Entrevue avec Bob Dorrance, notre chef de la direction et président sortant

PETER HAYNES: Bienvenue à l’épisode 41 de la série balado de Valeurs Mobilières TD : Bid Out – A Market Structure Perspective from North of 49. Ici votre animateur, Peter Haynes. Aujourd’hui, c’est un honneur pour moi d’accueillir un invité à l’aube de la retraite, le chef de la direction de Valeurs Mobilières TD, Bob Dorrance. Bob s’est joint à la TD lors de l’acquisition par VMTD de Newcrest Capital en 2000. Il a été nommé chef de groupe et chef de la direction de Valeurs Mobilières TD en 2005, ce qui en fait le chef de direction ayant servi le plus longtemps à Bay Street. Membre du Temple de la renommée de Bay Street Hall, il affiche une intégrité sans faille dans le monde des valeurs mobilières, soupesant chacune de ses paroles. Il a su gagner le respect de dirigeants d’entreprise, d’investisseurs institutionnels et de tous ses pairs du sud. Bob, je sais que tu n’aimes pas trop être encensé. Mais ces mots vont de soi vu ton incroyable carrière à Valeurs Mobilières TD. Tu n’as pas trop le choix de composer avec mon phrasé exalté ici. Merci de participer à ce balado. Je suis ravi de discuter avec toi.

BOB DORRANCE: Moi aussi, Peter.

PETER HAYNES: OK. Avant de commencer, je dois rappeler à nos auditeurs que ce balado est présenté à titre informatif seulement. Les opinions dans ce balado n’engagent que les personnes qui les expriment et peuvent ou non représenter les opinions de l’entreprise. Et bien sûr, les renseignements dans ce balado ne doivent pas être interprétés comme des conseils en matière de placement, de fiscalité ou autre. Bob, à la fin d’août, tu vas prendre ta retraite de la direction de Valeurs Mobilières TD, après avoir passé 16 belles années à la barre de l’entreprise. En rétrospective, que retiens-tu de ce mandat? Quels en sont les moments les plus marquants, heureux ou malheureux?

BOB DORRANCE: Peter, j’aurai beaucoup de bons souvenirs. Je ne sais pas s’il serait approprié d’en mentionner un seul, car j’ai vécu une expérience formidable dans ce rôle pendant 16 ans. Mais ce que je trouve particulièrement gratifiant, ce sont mes liens avec tous les collègues que j’ai côtoyés au fil des ans. On parle vraiment d’un excellent milieu de travail. On a recruté beaucoup de gens dans toute une variété d’entreprises et de secteurs. On s’est alliés pour faire croître Valeurs Mobilières TD au Canada, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe et en Asie. Ce fut un grand plaisir de travailler avec tous ces gens autour. On s’attachait ensemble à créer quelque chose – à bâtir, devrais-je dire. Puis on a attiré de nouvelles personnes. On les a embarquées dans une entreprise forte d’une présence et d’une culture affirmées. Beaucoup d’événements clients ont eu lieu au fil des ans. On a su répondre adéquatement aux besoins de la clientèle en facilitant notamment des opérations sur les marchés de capitaux ou des fusions-acquisitions ou en prenant d’autres choses en charge pour les clients – que ce soit en veillant sur eux du côté achat ou autrement, au rythme de leur évolution structurelle. Je pense que avoir atterri au bon endroit. J’ai travaillé et progressé avec tant de personnes. Tout se résume aux gens et aux clients, Peter, et à la culture qu’on a contribué à bâtir. À mon arrivée, la campagne caritative Underwriting Hope était déjà amorcée depuis quatre ou cinq ans. Elle a pris de l’ampleur depuis. Les gens l’ont adoptée et ont pris part à l’action. Il faut redonner à la collectivité dans laquelle on exerce une présence. C’est ce genre de chose qui me vient à l’esprit, dont je garderai un bon souvenir. Il y a toujours des regrets... Dans mon cas, ils se regroupent plus ou moins en une catégorie. Je me dis parfois que si j’avais su accepter plus tôt une certaine part de risque et faire les choses, sans trop attendre... Mais on a quand même réussi à livrer la marchandise. Il m’arrive de songer à ce qu’on aurait pu faire plus rapidement.

PETER HAYNES: Tout le monde dans le secteur veut agir à toute vitesse et réussir au plus tôt. Mais la culture de la TD veut qu’on procède un peu plus lentement. Et, comme tu le dis, on finit par atteindre nos objectifs. Quel est selon toi le plus grand changement opéré dans l’entreprise depuis tes débuts comme chef de la direction – du milieu des années 2000 à aujourd’hui, en 2021?

BOB DORRANCE: C’est un peu dans la même veine, dans la mesure où... Je ne dirais pas qu’il y a un seul changement important, mais qu’il y a eu beaucoup de changements. Avec le recul, on constate à quel point les affaires ont évolué – dans cette entreprise en particulier. Elle doit constamment s’adapter aux changements qui marquent l’économie et l’environnement dans les pays où l’on exerce nos activités. On se doit vraiment de changer à mesure que nos clients changent. Et des changements, il y en a beaucoup, comme tu le sais! Même du côté des clients dans le volet achat... Des changements remarquables touchent la façon d’investir – l’ampleur des placements, les types de placement... Je songe à toute l’évolution public/privé. L’espace des marchés privés est incroyablement vaste, comparativement à il y a 15 ou 16 ans. Quand on voit la structure des sociétés au Canada, aux États-Unis, l’évolution du secteur des technologies, l’évolution de l’économie intangible, de l’économie intellectuelle et tout ça... On a été amenés à changer. Les changements réglementaires en cours de route ont aussi leur importance. La crise financière de 2008-2009 a forcé la conversion de marchés hors cote en espaces plus restreints, assujettis à une surveillance accrue. Et cela a changé. Dans ce secteur d’activité, il faut évoluer pour suivre les changements des clients. Et plus les changements s’accélèrent, plus on travaille pour s’adapter le plus rapidement possible et idéalement mener le jeu.

PETER HAYNES: Je suis content que tu dises « mener », Bob. En t’écoutant, je me dis... Le côté vente doit-ils deviner la suite des choses, selon toi, pour diriger les clients? Ou doit-il prendre les devants et offrir aux clients des services subséquents? Quel est ton point de vue là-dessus?

BOB DORRANCE: Il est difficile de formuler des hypothèses et d’avoir raison à tout coup. Moi, je suis ouvert aux changements que vivent les clients. Il faut les comprendre dans la mesure du possible. Et si vous pouvez les aider, allez-y! Conseillez-les si vous observez les autres marchés et voyez des éléments qui se reproduisent dans un nouveau marché. Vous pouvez agir comme conseiller de confiance pour faciliter une transition. Mais il faut vraiment se laisser guider par l’orientation du client. On doit surtout le suivre ou l’épauler le plus rapidement possible.

PETER HAYNES: Il s’est écoulé 20 ans depuis ton entrée à Valeurs Mobilières TD. Je repense souvent au jour de la fusion de Newcrest, en novembre 2000. J’étais un employé de la TD. Je me trouvais chanceux de rester et d’être affecté avec mon coéquipier, Chris Finora, à la nouvelle équipe des actions. On dit souvent à la blague, Bob, au cas où tu ne le saurais pas, qu’on a pu rester, Fin et moi, juste pour mener à bien la fusion de Seagram, qui a eu lieu environ un mois après la fusion de Newcrest – vous n’aviez pas d’experts en indice. Tu avais besoin de nous pour une opération. Mais on est encore là, quelque 20 ans plus tard. Et je l’apprécie. Je repense souvent à ce qui aurait pu se produire. Je suis entré à Valeurs Mobilières TD en 1995. Et j’ai découvert un peu plus tard que c’était juste après l’achat par RBC de l’équipe des dérivés sur actions de Kidder Peabody. Mais peu de gens savent, 25 ans plus tard, que la TD était en tête de liste pour le groupe de dérivés sur actions de Kidder. C’est un changement de dernière minute – en un week-end – qui a amené Kidder à tourner le dos à l’entente de la TD au profit de RBC. Qui sait ce qui serait arrivé à la TD, ses secteurs d’activité et Valeurs Mobilières TD si on avait acheté Kidder? Je me demande, Bob... En songeant à ta carrière, as-tu ce genre de réflexion sur tes débuts et sur différents événements qui auraient pu t’amener ailleurs?

BOB DORRANCE: Oui. Je ne connaissais pas l’histoire de Kidder, Peter. Je n’étais pas au courant. Je me rappelle aussi très bien l’opération Seagram. Ce fut très plaisant grâce à toi et à Chris. Évidemment, il y a quelques réflexions... Si je n’avais pas quitté BMO Nesbitt pour Newcrest, je pense que les choses se seraient déroulées bien différemment pour mon cheminement de carrière. Et ça n’aurait pas été forcément une mauvaise chose. Mais je travaillais chez Nesbitt depuis 18 ans. J’avais cumulé une bonne expérience. J’avais beaucoup d’amis et aussi de très solides partenaires, qui avaient cette vision de démarrer Newcrest. Ils m’ont convaincu et m’ont encouragé à participer. Et ce fut une expérience phénoménale, une belle transition pour moi – alors que j’étais dans la jeune quarantaine et que j’aurais pu rester où j’étais. On m’a en quelque sorte tiré vers la partie creuse du bassin. Et Newcrest est arrivé. C’est ce qui m’a aidé à façonner ma carrière et ma vie de façon positive. Et je dirais que la TD, en manifestant son intérêt d’acheter Newcrest en 2000, a joué un rôle majeur. Le secteur était alors en pleine transformation. Et je ne sais pas si on aurait pu prévoir tout ce qui allait arriver. Mais ce fut certainement un dénouement favorable pour les affaires de Newcrest. Je ne pense pas qu’on aurait aussi bien fait par nous-mêmes. La TD a ouvert de nombreuses portes à tous ceux qui se sont joints à l’aventure pour faire carrière au sein d’une banque – qui a beaucoup plus à offrir qu’une firme spécialisée. Pas qu’on n’avait pas de plaisir... Mais les avenues professionnelles semblaient attrayantes. Et comme tu le sais, certains sont partis de Newcrest pour devenir dirigeants. On s’est tous accrochés en appréciant pleinement nos nouveaux horizons de carrière et toutes les choses auxquelles on a pu participer. Ce sont deux éléments déterminants. L’aventure Newcrest n’a duré que cinq ans. Mais si je ne m’étais pas lancé, je ne sais pas si j’aurais changé de carrière. Le saut à la TD représentait tant de possibilités sur le plan professionnel d’exercer différentes activités dans différentes régions, en gérant divers produits, niveaux de risque, etc.

PETER HAYNES: Je ne pourrais pas te dire le nombre de personnes qui m’ont appelé après l’annonce de la fusion de Newcrest en disant : « Combien de temps ces types vont-ils rester? Quels sont les termes de l’entente? » Puis, on a découvert que la récupération serait d’environ trois ans. Tout le monde s’est dit : « Dans trois ans, ils sont partis. » Et pourtant... 20 ans plus tard, combien de hauts dirigeants de la TD, autrefois cadres à Newcrest, viennent de partir à la retraite ou sont encore là... C’est fou l’héritage de cette organisation au sein de Valeurs Mobilières TD.

BOB DORRANCE: Je pense aussi que ça témoigne de la volonté de la TD de faire des acquisitions, d’inviter à bord les équipes et d’inciter les joueurs intéressants à rester. Je ne parle pas juste de Newcrest. Évidemment, ce fut le cas pour Canada Trust. Et dans bien d’autres secteurs. Je pense que ça témoigne de la culture unique de la TD.

PETER HAYNES: Je suis d’accord, Bob. Il y a cette volonté de recruter des dirigeants d’autres organisations et de les intégrer pleinement – au-delà de l’enseigne, disons. Oui, tu as tout à fait raison. Un autre thème des plus importants dans le secteur – qui va continuer de s’imposer, selon moi, pour le reste de nos vies – ce sont les ESG. En somme, je crois que ton successeur, Riaz Ahmed, s’intéressera vivement aux ESG et à la façon dont Valeurs Mobilières TD s’adapte aux besoins du secteur. Vraiment, pas une seule journée ne passe sur cette planète sans qu’on parle d’ESG dans les manchettes. Cette semaine ne fait pas exception, car l’ONU a publié son rapport sur le changement climatique – elle parle de « code rouge pour l’humanité ». Valeurs Mobilières TD a procédé à des changements pour répondre aux besoins des clients qui évoluent dans l’espace des ESG. Il est notamment question d’empreinte climatique. Bob, peux-tu décrire quelques changements que notre entreprise a mis en place sous ta gouverne?

BOB DORRANCE: Oui. On parle d’un enjeu crucial avec lequel on doit tous composer. Et ce n’est pas une tâche facile. Comme tu l’as dit, Peter, on va devoir s’adapter sur une base continue – non seulement comme entreprise, mais comme société. Cela dit, on doit aussi progresser et s’engager, innover le plus possible pour réduire notre empreinte carbone. Je pense que la TD a beaucoup fait. Valeurs Mobilières TD a beaucoup fait. On était précoces côté produit en ce qui a trait à l’évolution du marché, comme en témoignent nos efforts et succès importants dans le segment des obligations vertes. On est intervenus tôt. On a mis l’accent là-dessus, on était très bien entourés. On a reçu un excellent soutien de la Banque. Et on a fait progresser à la fois les obligations vertes et durables sur les marchés de crédit stables. On doit – et on va – continuer de faire notre possible concernant les divers produits des marchés de capitaux requis pour favoriser le parcours vert. Mais il y a aussi ce qu’on a entrepris, soit un virage de nos activités énergétiques vers les énergies renouvelables, tout en développant nos capacités de conseil pour les clients actuels en transition qui veulent se conformer aux objectifs de l’Accord de Paris. On part du principe qu’on est tous dans le même bateau. On doit soutenir les clients dans leur transition. On doit agir comme des conseillers solides et fiables. C’est ce qu’on fait. On favorise le financement des énergies renouvelables. On s’intéresse à toutes les façons de s’engager dans certains secteurs, comme le captage du carbone et d’hydrogène, et de soutenir les avancées en ce sens. On investit notre capital dans des fonds de transition énergétique et on s’active pour voir comment favoriser l’investissement qui sera requis. C’est un investissement de taille, comme tu le sais. Pour permettre la transition de l’économie actuelle des infrastructures énergétiques, il faut une énorme dose d’innovation et de coopération – de coopération gouvernementale et de capitaux. C’est une priorité majeure. Comme tu dis, ce sera une préoccupation pressante pour Riaz durant un bon moment.

PETER HAYNES: Tu as parlé de la transition énergétique. Parlons un peu de cette communauté à Calgary. Quand je pense à tous les chefs de direction que tu as appris à connaître, Bob... J’ai si souvent entendu parler des dirigeants du secteur de l’énergie à Calgary, et de vos liens solides et profonds. Peux-tu nous dire en quoi la conversation sur la transition énergétique a évolué à Calgary? Disons qu’on dispute un match de baseball : à quoi ressemble la manche actuelle en termes de transition?

BOB DORRANCE: Je vois, oui... J’hésite à me prononcer sur la manche... On est en début de partie. Je peux juste affirmer que le secteur de l’énergie – celui de Calgary – est très adaptatif et novateur, et qu’il a connu beaucoup de changements au fil des ans. Il est prêt à s’attaquer à une transition. Je pense que, dans le secteur, étant donné les événements des trois, quatre ou cinq dernières années, les chefs sont aux commandes pour ce qui est de rendre les activités plus durables, plus respectueuses de l’environnement, et de soutenir beaucoup de grandes sociétés qui ont annoncé leurs objectifs liés au changement climatique et à leur transition vers 2050. Je dirais que les chefs sont sur la bonne voie. Ils sont à définir comment s’y prendre, ce qu’il faut faire et les mesures de soutien requises. C’est une étape critique. C’est évident qu’ils auront un rôle primordial à jouer si jamais on n’atteint pas les objectifs établis en tant que pays. Je trouve ça très constructif. J’estime qu’il se passe beaucoup de choses. On semble prendre conscience de nos capacités. Je suis d’avis qu’on a la chance de s’imposer comme force mondiale dans la transition entre énergie traditionnelle et énergie renouvelable.

PETER HAYNES: Parlons un peu de l’énergie traditionnelle que tu mentionnes. Je dirais que le sujet est un peu délicat, Bob. Je vais donc mettre mes gants blancs... Puisque les combustibles fossiles restent nécessaires durant la transition vers un monde sans carbone et que les investisseurs institutionnels sont plus réticents à financer des projets à base de carbone, comment devraient s’y prendre les gouvernements de pays comme le Canada, dont l’économie est fortement axée sur le carbone, pour trouver un équilibre entre les intérêts économiques et climatiques?

BOB DORRANCE: Eh bien... C’est très complexe. Il y a plusieurs volets et réponses qui se rattachent à cette question, Peter. Mettons l’accent, comme tu le proposes, sur la situation du Canada et des pays du G7 ou G20, où l’énergie est plus névralgique et importante. Oui, c’est un secteur central pour notre économie, mais son importance est encore plus grande pour l’économie mondiale. On suit rigoureusement les protocoles en matière de changement climatique. Prenons les émissions de méthane. Le Canada fait piètre figure. Quand je vois ça, je me dis qu’on aura besoin de combustibles fossiles. La transition va prendre du temps. Dans quels cas faudrait-il soutenir les producteurs de combustibles fossiles et un secteur qui aspire à la transition? Ainsi, je pense que le gouvernement canadien... les gouvernements doivent positionner proactivement le pays pour la mise en œuvre du processus de transition. Toutefois, on doit s’assurer que notre carbone ne sera pas remplacé par du carbone plus dommageable pour l’économie mondiale dans d’autres régions et pays exempts de règles et de réglementation. Selon moi, on peut user d’une grande réflexion pour positionner le secteur canadien sur une base prospective. Comment soutenir le captage et le stockage du carbone? Comment soutenir l’échange de crédits carbone? Comment soutenir le développement d’un secteur de l’hydrogène vert et bleu? On est aux premières loges pour le faire. Mais ça s’inscrit dans l’infrastructure du secteur existant. On doit donc s’attacher collectivement à atteindre les objectifs à long terme liés au carbone, en s’assurant d’avoir le meilleur... Je sais, on nous reproche de le dire, mais on a le carbone le plus vert du monde à l’heure actuelle. La transmission du carbone est très faible au Canada. Je vois beaucoup de choses positives. Et je trouve vraiment important de ne pas se laisser happer par le discours de plusieurs régions et pays voulant qu’on n’ait pas les mêmes problèmes partout. Ce n’est pas... Ce n’est pas bon pour le Canada, mais ce ne serait pas bon pour le monde entier non plus.

PETER HAYNES: Bob, je suis trop jeune, mais mes parents se rappellent sûrement l’époque où il fallait attendre en file pour faire le plein d’essence, faute d’avoir une indépendance énergétique en Amérique du Nord. On comptait sur d’autres pays. Alors voilà. Dans ce processus de transition, il est primordial de se rappeler qu’on suit un parcours de longue haleine. Rien ne va changer du jour au lendemain. Je suis convaincu que le sujet sera tranchant quand on ira aux urnes sous peu au Canada. Et, bien sûr, lors d’élections subséquentes, on s’intéressera aux efforts du Canada pour gérer son empreinte climatique, et aux disparités régionales que tu as soulevées plus tôt. Changeons un peu de sujet... Parlons des marchés de capitaux, un sujet auquel tu t’intéresses toujours, comme moi. Tu as commencé en 1977 chez Nesbitt Thomson, comme analyste, si ma mémoire est bonne. Tu es passé à la stratégie de portefeuille quelques années après. C’est-à-dire que des gens versaient une commission à ta société de courtage en échange de ton point de vue. La relation entre le courtier du côté vente et l’investisseur du côté achat a changé radicalement dans les 34 à 40 dernières... non, mauvais calcul... je veux dire en 44 ans. Surtout depuis l’époque où tu étais analyste. Il y avait alors une relation bien plus directe entre votre travail de vente discret et les institutions de placement qui vous rémunéraient directement pour vos services. Par ailleurs, le volet vente chapeautait une grande partie de l’information requise pour élaborer des modèles d’évaluation. Et il était beaucoup plus facile pour vous d’accéder aux dirigeants des sociétés. Aujourd’hui, le volet achat a ses propres analystes de sociétés. Dans bien des cas, un processus de vote élimine toute relation directe entre le service et la rémunération. Il s’en trouve pour dire que cette tournure a marginalisé le rôle d’analyste du côté vente. Selon toi, quel sera le rôle de l’analyste du côté vente en 2021 et au-delà? Quels conseils donnerais-tu à un jeune diplômé qui envisage un poste de recherche dans une firme de courtage?

BOB DORRANCE: Eh bien... Cette question touche plusieurs aspects, Peter. Et je ne pense pas avoir de réponses magiques. Je sais qu’à mes débuts, comme analyste dans le courtage, il y avait beaucoup plus d’analystes côté achat. Les grandes institutions ont leurs analystes. Ce qui s’est produit, c’est que le secteur a subi une déréglementation, et les commissions ont diminué. Et je pense que les investisseurs, essentiellement, ont voulu transposer la capacité d’analyse dont ils disposaient vers le côté vente. L’éclatement pour les analystes du courtage date des années 1980 et 1990. En somme, le côté achat a externalisé du côté vente. Les structures de marché ont changé. On parle de déréglementation. On parle d’avancées technologiques. Comme je l’ai évoqué, le capital-investissement a explosé, etc. Maintenant, on observe bien des changements. Les commissions sont beaucoup plus réglementées, comme tu le dis. Des votes ont lieu. Alors ma vision du rôle... Il faut constamment s’adapter aux exigences du rôle et aux volontés du client. Du moment où un travail est banalisé, il devient périlleux d’envisager de belles perspectives de carrière. Je proposerais donc d’offrir une valeur ajoutée. Que recherchent les clients? Quels renseignements veulent-ils obtenir? Quels types de recherches trouvent-ils utiles? Comment faire le recoupement entre sociétés ouvertes et fermées? Quels renseignements peut-on fournir dans ce contexte? Les marchés, comme tu le sais, sont très difficiles. C’est tellement complexe. Il y a beaucoup de bruit partout. Alors, comment s’orienter professionnellement pour offrir une valeur prisée, qui pourrait bien servir le client? Auparavant, il s’agissait de créer les affaires. Mais ça ne se fait plus tellement. C’est une démarche pouvant servir à déterminer la composition de l’actif ou à décider de la rotation dans un cadre plus large. Selon moi, il y a beaucoup d’occasions. Il faut juste regarder où vont les clients et y aller sans attendre, avec les meilleures intentions possible.

PETER HAYNES: Ce sont là de précieux conseils à appliquer dans le secteur. Mais il n’est pas toujours évident pour les analystes côté vente de mesurer pleinement leur valeur. C’est qu’autrefois, tu l’as dit, leurs analyses menaient directement à des opérations quantifiables. Aujourd’hui, leurs analyses deviennent parfois une opération pour une autre société. Et ils ne comprennent pas, car l’exécution optimale réside du côté achat. Ils doivent juste déterminer où ils se situent dans l’équation globale et évoluer en ce sens. Je pense que c’est une belle piste. Maintenant, retournons en juin 2011... Le groupe London Stock Exchange (LSE) et TMX annoncent une fusion. On risque de perdre le contrôle de notre bourse principale et de notre marché de produits dérivés aux mains de Londres. Valeurs Mobilières TD est l’une des entreprises qui s’opposent. Pour tout dire, l’entreprise investit dans la main qui la nourrit, soit dans la contre-offre de Maple, aux côtés d’autres sociétés de courtage au Canada et de caisses de retraite. Bob, tu étais à l’avant-plan dans cette contestation. Tu t’es montré critique quant à l’entente avec le LSE et à une éventuelle perte de contrôle sur la gestion de notre bourse. Les fusions de bourses à l’échelle mondiale se multipliaient à l’époque. Peux-tu expliquer ta logique d’opposition à celle-ci?

BOB DORRANCE: Eh bien, c’est assez simple. Les marchés de capitaux canadiens ont un rôle central dans notre développement économique. Le Canada ressemble beaucoup plus aux États-Unis qu’à l’Europe – du Royaume-Uni ou de l’Europe – à ce chapitre. Les marchés de capitaux intéressent les investisseurs particuliers et institutionnels. La participation est massive aux marchés de capitaux, tout comme aux États-Unis. Ce n’est pas vraiment le cas en Europe. On ne parle pas d’un gros marché de détail. Bref, la structure est différente. Si on regarde la croissance économique canadienne, on constate que la mobilisation de capitaux, de capital-actions ordinaire et de capitaux d’emprunt sur les marchés publics est essentielle au succès. C’est ce qui alimente la croissance et dynamise l’économie. C’est ce qui permet l’adaptation, l’innovation, etc. Je suis convaincu que la structure des marchés de capitaux canadiens a beaucoup à voir avec les perspectives de croissance au Canada. La bourse... Les bourses jouent désormais un rôle majeur dans cette infrastructure. Elles font partie de l’écosystème. Elles doivent cibler l’espace local, puis s’adapter à ce que les clients et les investisseurs veulent, ainsi qu’aux politiques gouvernementales et aux exigences réglementaires propres à l’infrastructure canadienne. Et je trouve primordial de ne pas confier les rênes à une entité en dehors du pays. On a assez vu ce que donne cette mentalité voulant qu’une filiale puisse évoluer, même si elle appartient à des intérêts externes. On n’a pas à confier le marché boursier à l’externe. Il se porte très bien seul. Il est spécifique. Il intègre beaucoup d’éléments propres à l’économie canadienne, qui permettent le financement de nos divers secteurs. C’est juste une question de rapport entre esprit et matière au pays. Rien de plus. Je crois que d’autres banques partagent ce point de vue, d’autres caisses de retraite aussi : préservons ce qu’on a, car ça fonctionne!

PETER HAYNES: On parlait tantôt de rotation... Si le LSE avait obtenu le contrôle de TMX, il n’aurait pas pu acquérir Russell, une entente qui s’est avérée très favorable pour les actionnaires, et qui, selon moi, a mené au rachat de Refinitiv – compte tenu de l’évolution du modèle d’affaires. J’y vois un mal pour un bien pour Londres et un dénouement heureux pour le Canada. Et tu viens de parler de réglementation. Je songe aux activités de négociation et à l’univers boursier, et j’ai l’impression, Bob, qu’on arrive à la croisée des chemins. D’une part, il y a un appel à la centralisation, à une plus grande transparence entourant la négociation et les catégories d’actif, comme les dérivés et les titres à revenu fixe... D’autre part, il y a cet écosystème de décentralisation – la FiDé –, à savoir un espace décentralisé pour l’échange d’instruments comme les cryptoactifs et les actions. Qu’est-ce que tu en penses, Bob? Dans cinq ans, va-t-on vendre des actions Bitcoin et Apple sur eBay ou va-t-on s’en tenir encore aux marchés centralisés pour négocier des actions?

BOB DORRANCE: Eh bien... On reprend les prévisions sectorielles, Peter. Il faut garder à l’esprit l’aspect avantageux... Ultimement, c’est l’investisseur qui doit protéger l’investisseur sur un marché. C’est ainsi que les marchés de capitaux ont évolué, comme c’est le cas pour la CVMO ou la SEC, qui doivent protéger les investisseurs. Voici mes impressions pour ce qui est de l’espace FiDé... Comment les organismes de réglementation vont-ils s’imposer ici? Sous quelle forme? Peuvent-ils le faire? Vont-ils le faire? Et politiquement parlant, y a-t-il une volonté de le faire? On voit ça chaque jour. Je ne crois pas que les organismes de réglementation ou les gouvernements s’éloigneront du système en place pour ce qui est de la structure plus traditionnelle des marchés de capitaux. Vraiment, je ne vois pas les actions de la TD négociées sur eBay. Au bout du compte, il y a probablement beaucoup de risque lié à ce qui se passe sur les marchés non réglementés de type FiDé. C’est peut-être acceptable pour un temps, mais ce type de structure finit par être mis à l’épreuve. Et il s’ensuit souvent des conséquences. On le verra probablement dans les cinq prochaines années.

PETER HAYNES: Les adeptes du marché crypto ont applaudi la nomination de Gary Gensler à la tête de la SEC vu sa connaissance des cryptoactifs, qu’il enseignait d’ailleurs au MIT. Quelques mois ont passé depuis sa nomination, et plusieurs remettent en question leur point de vue. Il est évident que Gensler s’intéresse de plus en plus à l’univers crypto – et il semble bien déterminé à définir clairement ce qui est ou non un titre. C’est une trajectoire de collision. Je pense qu’on l’appréhende tous. Et on va surveiller la situation de près. Dans un récent épisode balado mensuel sur la géopolitique auquel je participe avec Frank McKenna, je parlais avec Frank des traits qui caractérisent les grands leaders. Évidemment, Frank avait une multitude d’anecdotes sur de grands leaders qu’il a côtoyés quand il évoluait en politique et dans le monde des affaires. Parmi les traits communs évoqués, il y avait un intérêt pour la lecture. Je sais, Bob, que c’est un de tes passe-temps. En fait, tu m’as déjà dit que tu ne regardes jamais de films en avion. Tu lis. Quels types d’ouvrages lis-tu? Lis-tu sur un sujet donné? De la fiction? Lis-tu sur les affaires? Le leadership? Les sports? Ou lis-tu un peu de tout ça? Et quels livres es-tu en train de lire?

BOB DORRANCE: Oui, j’aime beaucoup lire. Mais je regarde aussi des films. Ça change avec le temps. Je dirais que j’alterne entre fiction et documentaire. Je lis depuis longtemps sur l’histoire. Je m’intéresse en partie à l’histoire de l’Union soviétique et à d’autres choses du genre. J’aime me renseigner, notamment sur la Deuxième Guerre mondiale et la guerre de Sécession aux États-Unis. J’aime bien creuser et savoir pourquoi ces événements sont arrivés. Que faisaient les dirigeants? Ce genre de choses... J’aime découvrir un auteur intéressant et dévorer son oeuvre. J’apprécie certains ouvrages sur les affaires. En ce moment, je lis... Nassim Taleb. Il faut être prêt à défricher ici et là ses écrits. Mais on y déniche toujours des perles. Je suis à mi-chemin d’Antifragile. J’ai lu à peu près tout ce que l’auteur a écrit sur le monde des affaires. Ce genre d’ouvrage m’intéresse plus que les manuels de ceci ou de cela. Voilà où j’en suis... Je trouve Antifragile assez pertinent.

PETER HAYNES: Tu en dois une à notre collègue Leon Rosen, qui a travaillé avec Nassim Taleb. Je pense qu’il t’a fait découvrir ses ouvrages. Et je sais que Leon a des choses intéressantes à dire là-dessus. Frank a aussi exprimé sagement son point de vue sur ton rôle de leader à la TD. Pour tout dire, il ne tarissait pas d’éloges. Voici un aperçu de ce qu’il a dit à ton sujet... « Bob Dorrance est un homme bienveillant. Il est réfléchi. Il est très instruit. Il est très intelligent. C’est un sage. » Je dois ajouter que Frank a parlé de quelques comportements, disons, « hors décorum ». Dis-moi, Bob, aurais-tu joué les mauvais garçons avec Frank lors de réunions de la haute direction à la TD? Vous chuchotiez-vous vraiment les pointages des Blue Jays et des Leafs en pleine réunion?

BOB DORRANCE: Je vais... J’invoque le cinquième amendement, Peter.

PETER HAYNES: Eh bien, tout le contraire de Frank... Il s’est montré très ouvert. Mais de toute façon, Bob, on vous admire comme leader. Je parle pour tout le monde à Valeurs Mobilières TD. Cela dit, en tout et pour tout, j’aimerais savoir... Qui t’a le plus appris en carrière? Qui t’a poussé à devenir le dirigeant que tu es devenu à Valeurs Mobilières TD?

BOB DORRANCE: J’ai appris auprès de bien des gens. Et j’ai eu beaucoup de chance. J’avais de très bons leaders à mes débuts dans le secteur, chez Nesbitt Thomson – certains m’ont marqué. J’ai beaucoup appris de mes associés à Newcrest – où j’ai vécu un réel partenariat. Ils m’ont offert d’être chef de la direction, et j’étais très inquiet à l’idée d’occuper ce poste. Mais ils m’ont soutenu, conseillé et dirigé. C’est ce qui a changé la donne. Et au cours de mes quelque 20 ans à la TD, il y a eu des leaders extraordinaires, pour lesquels j’ai travaillé. J’essaie d’apprendre de gens qui maîtrisent très bien une chose, de gens que j’admire. Et je m’attache à en faire autant. J’ai dit que j’aurais aimé prendre certains risques plus tôt... Il y a eu des moments où j’aurais pu agir et apprendre plus rapidement. Si j’avais à formuler un seul conseil aujourd’hui, ce serait : usez d’audace, apprenez d’autres leaders pour voir ce que ça donne. Ils sont généralement prêts à aider. Mais pour profiter de cette aide, il faut faire le premier pas.

PETER HAYNES: Avant de conclure, Bob, je dois informer les auditeurs que, malgré ta retraite comme chef de la direction de Valeurs Mobilières TD dans quelques semaines, tu vas rester à la TD un certain temps. Lors d’un récent appel, où tu parlais des changements apportés à la direction, tu as précisé qu’il était important pour toi de « laisser la voie libre au nouveau dirigeant de Valeurs Mobilières TD, Riaz Ahmed ». Peux-tu expliquer un peu aux auditeurs ton nouveau rôle à Valeurs Mobilières TD, voire à la TD dès septembre?

BOB DORRANCE: Oui. Je vais accompagner ceux qui gèrent les relations avec les clients à la TD – les grandes entreprises ou les clients institutionnels, dans la mesure où ils estiment que je peux dégager de la valeur. J’aime faire ça, et je le fais en partie en tant que chef de la direction. Maintenant, Riaz dirigera l’entreprise et l’équipe, son équipe. C’est une très belle équipe. De mon côté, j’ai l’intention – et envie – d’épauler nos clients pour mieux répondre à leurs besoins et de favoriser notre croissance.

PETER HAYNES: Je m’en voudrais, Bob, de ne pas prendre des nouvelles de ta famille. Avec ta femme, Gail, vous avez deux filles. Veux-tu parler un peu de ce qu’elles font actuellement? Vois-tu ta retraite de la direction comme une occasion de passer plus de temps en famille?

BOB DORRANCE: Oui. Elles me font la vie dure depuis un certain temps. Elles veulent savoir pourquoi je travaille autant. Mais j’aime travailler, et elles savent que j’aime ça. J’ai deux filles extraordinaires et une épouse extraordinaire – Gail m’appuie toujours, je n’y serais pas arrivé sans elle. Et mes filles sont très indépendantes, ouvertes aux échanges corsés... On a de bonnes conversations. J’ai hâte de passer plus de temps avec elles. Elles sont intelligentes. Mieux encore, elles aiment s’engager. Elles s’investissent dans ce qu’elles font et dans leurs relations amicales. Et elles aiment ce qu’elles font. Oui, j’ai hâte de profiter de leur compagnie. Merci de t’informer...

PETER HAYNES: Bob, comme on dit, derrière chaque grand leader, il y a une équipe. C’est évidemment le cas pour toi. J’ai hâte de te voir heureux de passer plus de temps en famille. Je te remercie au nom de tous les employés de Valeurs Mobilières TD, et même au nom des marchés de capitaux et de la communauté artistique du pays, que toi et Gail soutenez avec constance. Merci pour votre grande générosité sur le plan caritatif. Tu as justement parlé des efforts caritatifs de la TD depuis ton entrée en fonction. C’est fantastique – tant de gens ont pu prendre un nouvel envol grâce à cette aide. Et je tiens à te remercier encore de plus de m’avoir gardé en poste en 2000. Vingt ans plus tard, j’ai la chance de dire au revoir à un leader incroyable. Et même si ta retraite marque la fin d’une ère, disons qu’il s’agit d’un nouveau début pour toi, Bob. Merci beaucoup. Prends soin de toi et porte-toi bien.

BOB DORRANCE: Merci beaucoup, Peter. Je l’apprécie vraiment.

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