Chris Carlsen de Birchcliff parle de sa première année à titre de chef de la direction | Valeurs Mobilières TD

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Intervenant 1 :
… Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Aaron Bilkoski :
Bonjour, tout le monde. Je m’appelle Aaron Bilkoski. Je suis analyste de recherche chez TD Cowen et je me spécialise dans les actions du secteur canadien du pétrole et du gaz. On est en direct à la Conférence de l’énergie TD Cowen à New York. Je suis en compagnie de Chris Carlsen de Birchcliff Energy, un producteur de gaz et de liquides de gaz naturel qui exploite la formation de Montney, en Alberta. Chris travaille pour Birchcliff depuis plus de dix ans, où il a occupé plusieurs postes. Il a d’abord été vice-président de l’ingénierie, puis chef de l’exploitation, avant de devenir président et chef de la direction fin 2023. Chris, vous occupez officiellement ce poste depuis près d’un an. Revenons un peu sur votre parcours. Qu’est-ce qui vous a amené chez Birchcliff en 2008?
Chris Carlsen :
D’accord. Au passage, merci beaucoup à la TD de nous recevoir et de nous donner l’occasion de participer à ce balado. C’est très intéressant. Au départ, je travaillais pour une société privée du nom de Greenfield Resources, que nous avons vendue en 2008 à Harvest Energy Trust. À cette époque, je connaissais quelques personnes qui travaillaient à Birchcliff. Birchcliff a été fondée et introduite en bourse en 2005. Trois ans plus tard, on produisait probablement quatre ou cinq mille barils par jour. Grâce à un réseau d’excellentes connaissances dans le secteur de l’énergie, j’ai fini par rejoindre Birchcliff pour travailler sur un actif à Charlie Lake, du nom de Worsley. Je suis devenu chef d’équipe et je m’occupais de l’ingénierie du développement. Ensuite, comme vous l’avez rapidement évoqué Aaron, l’occasion s’est présentée pour moi d’occuper le poste de vice-président de l’ingénierie en 2013. J’ai beaucoup appris à Birchcliff, surtout grâce à l’expérience de l’équipe de direction qui a fondé l’entreprise et qui est en place depuis un certain nombre d’années.
J’ai donc beaucoup appris. J’ai pu m’imprégner d’énormément d’informations et de perspectives différentes au cours des dix dernières années. Et avec Jeff Tonken, notre président du conseil d’administration qui était anciennement chef de la direction et qui a fondé la société, on a longuement travaillé sur un plan de relève. Notre objectif, c’était de mettre en place un plan pour assurer harmonieusement la relève, à l’interne comme à l’externe. De notre point de vue, c’est une réussite. On y a consacré beaucoup de temps, de soin et d’attention, mais tout s’est bien déroulé à la fin de l’année 2023 et au début de l’année 2024. Il y a des hauts et des bas et des défis à relever, mais c’est le propre du secteur de l’énergie.
Aaron Bilkoski :
Depuis, Jeff a pris sa retraite et a quitté l’équipe de direction pour passer au conseil d’administration. Vous êtes désormais entièrement responsable de l’équipe de direction, si je puis dire. Selon vous, quels sont les faits saillants de cette année?
Chris Carlsen :
Je dirais que l’année 2024 a été très marquée par la volatilité, mais dès que notre nouvelle équipe de direction a pris la relève... Pour ceux qui nous écoutent, je précise que trois dirigeants ont pris leur retraite fin 2023. Toute notre stratégie reposait sur le fait que deux d’entre eux arrivaient à l’âge de la retraite. Jeff et moi, on voulait que la transition se déroule d’un seul coup et sans heurts. On a réussi à faire entrer trois nouveaux dirigeants en fonction. La première chose qu’il fallait faire en janvier, c’était donner le ton, faire en sorte que le côté acheteur et le côté vendeur rencontrent l’équipe de direction. On est allés sur le terrain.
Cette année, on a vraiment mis l’accent sur l’exécution opérationnelle. Notre priorité, c’était d’améliorer l’efficience du capital, de trouver des moyens d’améliorer le rendement des puits et de réduire nos coûts. Quand je parle de coûts, je fais référence aux coûts en capital mais aussi à d’autres coûts pour la société. Je pense qu’on a obtenu de très bons résultats cette année. On a lancé énergiquement notre campagne à l’interne pour tenter de réduire notre structure de coûts, pour sélectionner nos puits et achever leur mise en service un peu différemment. On a aussi mis nos équipes au défi de réduire les coûts. Et en milieu d’année, on a conclu un accord pour reprendre l’exploitation de l’installation d’AltaGas, ce qui constitue un autre levier pour continuer à réduire nos coûts. Je dirais donc que c’est une année intéressante, gratifiante, mais aussi difficile qui s’achève.
Aaron Bilkoski :
Très bien. J’avoue que j’ai suivi tout cela avec intérêt. En janvier, j’ai fait le déplacement jusqu’à votre actif avec quelques personnes du secteur financier. On a parlé de la sélection des puits, de l’ajustement des opérations d’achèvement, des résultats pour le programme de 2024 et au-delà. Vous avez maintenant une année de résultats derrière vous. Comment se profilent-ils par rapport à ce dont on parlait à l’époque?
Chris Carlsen :
Dès le départ, on a établi notre budget de 2024 en tenant compte tout d’abord de l’endroit où nous allions forer nos puits pour exploiter du mieux possible notre champ pétrolier, mais aussi pour que notre programme soit bien équilibré. On fore dans le sud-est de notre champ, mais également à Gordondale. On produit aussi du gaz sec dans le sud-ouest. On a donc encore une combinaison d’activités. Je dirais que la deuxième pièce du casse-tête, c’est l’espacement et la superposition de nos puits. On a espacé davantage les puits et on a vraiment laissé la fracturation faire une grande partie du travail. Auparavant, on mettait beaucoup plus l’accent sur le forage de puits relativement proches les uns des autres. C’est ce qu’on appelait le développement en cube. Cette approche fonctionnait à l’époque où les coûts des puits s’élevaient de 4 à 4,5 millions de dollars. On pouvait nettement réduire les coûts, mais on a assisté à une surcapitalisation au fil du temps, potentiellement.
Cette année, on a mis l’accent sur l’espacement et la superposition, sur la fracturation des puits par injection, puis sur l’adaptation de la fracturation. On a donc augmenté notre volume de fracturation d’environ 50 %. On était à une tonne par mètre, et on est maintenant à peu près à une tonne et demie. L’autre point sur lequel on a été très efficaces, c’est l’espacement des grappes grâce à ces fracturations. Avant, on avait une grappe de perforation tous les 25 mètres. Aujourd’hui, on a réduit ce chiffre à 12,5 mètres et on procède à la fracturation dans davantage de grappes de perforation à la fois.
Avec ce système, on accélère considérablement le processus et les fracturations, et on économise sur les coûts en capital. On a vraiment constaté les avantages jusqu’à maintenant. Si vous prenez les 16 premiers puits qu’on a mis en service, je dirais qu’ils surpassent nos attentes à l’interne. En début d’année, on voulait dire au secteur financier que chaque trimestre, notre objectif est de surpasser les attentes. Je crois qu’on a réussi à le faire au premier trimestre, au deuxième trimestre et récemment au troisième trimestre.
Aaron Bilkoski :
Très bien. Au-delà de Pouce et Gordondale, qui sont je crois les moteurs les plus connus de vos activités à court terme, vous avez aussi une installation à Elmworth. Qu’est-ce qui vous a incité à bâtir une installation de cette taille hors de votre zone d’activité principale? Quels sont vos projets à cet égard?
Chris Carlsen :
L’un de nos plus grands atouts depuis toujours à Birchcliff, c’est une équipe technique très solide dans tous les domaines, que ce soit la connaissance du sous-sol, la géologie, la géophysique, la pétrophysique, jusqu’à l’ingénierie, l’ingénierie des réservoirs, en passant évidemment par tous les aspects des opérations. La région de Pouce et Gordondale génère en effet de la trésorerie. On a toutes ces infrastructures, toute cette production qui provient de Pouce Coupé et de Gordondale. Si on maximise la capacité de l’infrastructure existante... Actuellement, on a une capacité d’environ 10 000 barils par jour dans cette infrastructure qu’on cherche à maximiser, selon le prix du gaz. Si on y parvient, la société produira 90 000 barils par jour. C’est la première priorité.
Par la suite, une fois qu’on aura maximisé la capacité de cette infrastructure, on anticipe probablement plus de 20 ans de forage afin de maintenir la capacité au maximum, avec peut-être d’autres activités d’expansion à un moment ou un autre. Mais on a toujours été passionnés par la prospection, en particulier à Montney. On mise sur Montney parce que selon nous, c’est la meilleure formation en Amérique du Nord. On a donc commencé à monter cette vision pour Elmworth il y a plus d’une dizaine d’années sans faire trop de bruit, sous la gouverne d’un courtier. Ce n’est que récemment qu’on a fait une annonce publique. La concurrence fait rage dans cette région, tant sur le plan des prix des terrains que de la vente des terrains. On a donc été un peu contraints d’annoncer publiquement notre position. On a foré quelques puits pour continuer d’utiliser le terrain et on va continuer d’investir. Mais c’est le troisième point d’appui, en ce qui concerne Birchcliff. C’est la future zone de développement. Quand on pense au GNL et à toutes les occasions à venir, le Canada et Birchcliff ont des réserves à long terme. On est donc très bien placés pour l’avenir.
Aaron Bilkoski :
Pour vous, est-ce que cette activité clé se poursuivrait sous la bannière de Birchcliff? Ou peut-on imaginer une situation où cette société deviendrait une entité distincte, un peu à l’image de Spartan et Logan?
Chris Carlsen :
Oui, c’est tout à fait possible. Le plan A, à l’heure actuelle, c’est de déployer le capital provenant des revenus potentiels de Pouce et Gorgondale dans quelque chose qui offre un taux de rendement élevé et une croissance très rentable. Pour Elmworth... On peut réutiliser tout ce qu’on a appris et toute notre expertise, que ce soit pour bâtir des infrastructures, construire des routes, contrôler notre position sur le terrain et achever des forages. On peut déployer tout ce qu’on a appris et toutes les puissantes capacités de Birchcliff à Elmworth, qui pourrait à notre avis devenir aussi important que Pouce et Gordondale l’est aujourd’hui. C’est un peu plus profond et la pression est un peu plus élevée. On s’attend donc à une meilleure productibilité des puits, ce qui pourrait vraiment rivaliser avec ce qu’on a déjà.
Aaron Bilkoski :
J’aimerais parler un peu de stratégie de couverture. Vous savez où je veux en venir. Jeff, votre prédécesseur, était hostile à l’égard de la couverture. Les mots sont sans doute en deçà de la réalité. Est-ce que Birchcliff reste fidèle à ce principe de base concernant votre absence de couverture? Avez-vous un point de vue différent à ce sujet? Selon vous, est-ce que votre point de vue pourrait s’assouplir avec le temps?
Chris Carlsen :
À mon avis, oui. Comme le dit le proverbe, l’enfer est pavé de bonnes couvertures. Si on revient sur le terme d’assouplissement que vous avez choisi, je crois franchement que l’une des marques distinctives de Birchcliff, c’est qu’on utilise trois éléments clés pour rester fidèles à ce principe et pour être exposés aux prix des produits de base. Tout d’abord, la diversification de nos points de vente. On peut en parler. Environ 80 % de notre gaz est vendu aux prix américains. On vend 40 % aux prix du carrefour de Dawn, 40 % au prix de la bourse NYMEX et 20 % au prix du carrefour de l’AECO. On a donc une diversification au niveau de nos points de vente de gaz. Même chose pour les liquides, mais dans un cadre plus restreint.
Deuxièmement, on détient et on contrôle toutes nos infrastructures. On peut contrôler le rythme du développement, ce qui est essentiel à notre réussite quand les prix montent et baissent, quand on est exposés à ces fluctuations. Vous pouvez faire preuve de souplesse en ce qui concerne votre croissance. Troisièmement, notre bilan est solide. On s’est toujours appuyés sur ces trois éléments pour pouvoir se permettre d’être pleinement exposés aux prix des produits de base. Je pense que c’est un facteur de différenciation pour Birchcliff. Nous n’essayons pas de changer cette approche actuellement.
Est-ce qu’on a parfois agi à court terme? Par exemple, quand les prix ont augmenté au carrefour de Dawn. Je ne sais plus exactement en quelle année c’était. Peut-être 2017 ou 2018. Les prix au carrefour de Dawn ont bondi pour atteindre plus de 6 $ au premier trimestre 2017 ou 2018. On a cristallisé une partie de notre position au carrefour de Dawn, ce qui a très bien fonctionné. L’autre point dont on a discuté, c’est si la couverture a sa place dans la maximisation de la capacité de notre infrastructure actuelle. Notre programme de base est exposé aux prix, mais si on veut forer les 7 à 10 puits nécessaires pour maximiser la capacité de notre infrastructure et que les prix grimpent dans une fourchette de 3,50 $, 4 $ ou 4,50 $, et si on a l’occasion de sécuriser un paiement, de l’obtenir à coup sûr pour prendre ce que j’appellerais un risque de temporisation pour maximiser cette infrastructure... C’est peut-être quelque chose qu’on pourrait envisager. Mais je pense que le fondement de l’entreprise et son facteur de différenciation, c’est l’exposition aux prix des produits de base. Je n’anticipe vraiment pas d’assouplissement à cet égard.
Aaron Bilkoski :
Ce qui m’amène à la question du dividende. Je pense que beaucoup d’investisseurs se sont concentrés sur le dividende l’année passée, depuis que vous en distribuez un. Birchcliff n’a pas toujours versé de dividende, du moins pas de cette ampleur. C’est un changement important pour l’entreprise. Pensez-vous que le niveau actuel de votre dividende constitue une source de distraction par rapport aux activités de base qui ont eu lieu?
Chris Carlsen :
Revenons un peu en arrière pour ceux qui nous écoutent. On verse un dividende depuis 2017. Il s’est situé entre 8 à 10 cents pendant assez longtemps. Puis en 2021 et 2022, comme nous étions exposés aux prix des produits de base, on a pu rembourser la part du lion de notre dette. Je crois qu’on a terminé 2022 à environ 130 millions de dollars de dette. Tout au long de cette année-là, je crois qu’on disposait de 950 millions de dollars de liquidités. On a dit que l’on verserait un dividende une fois la dette maîtrisée. On l’a fixé à 80 cents par action et on a commencé à le verser en 2023. Bien sûr, les prix ont chuté en 2023, tout comme en 2024. On a changé le niveau du dividende au début de 2024.
Chaque trimestre, on examine évidemment le dividende, mais on met encore plus l’accent chaque année sur l’établissement de notre budget, par exemple pour 2025. Qu’est-ce qu’on anticipe pour les prix des produits de base pendant l’année? Quelle stratégie de répartition du capital peut-on adopter en conséquence? Je pense que notre première priorité, aujourd’hui, c’est notre bilan. On a connu deux années où on a été ravis de pouvoir rembourser notre dette. Maintenant, on a dépensé une partie de cet argent pour le redistribuer à nos actionnaires, et notre dette s’élève à environ 525 millions de dollars à la fin de cette année.
On ne veut pas dépasser un rapport d’une fois la dette par rapport au flux de trésorerie à long terme, c’est notre grand principe fondamental. On verra où on en sera en janvier. On va examiner notre budget pour 2025, notre programme d’immobilisations. Je pense que l’élément clé pour nous en 2025, c’est la flexibilité, compte tenu de la volatilité des prix des produits de base. On va analyser ces paramètres de plus près. On doit se sentir à l’aise avec ce bilan. On va s’assurer de ne pas vendre Elmworth, de ne pas vendre d’infrastructures. C’est évidemment d’une importance cruciale pour l’entreprise. On va examiner attentivement la stratégie de répartition du capital en janvier et on prendra la bonne décision pour l’entreprise.
Aaron Bilkoski :
Lorsque vous parlez d’une cible ou d’un objectif d’endettement aux alentours d’un ratio dette/trésorerie de un, sur quel prix vous basez-vous pour le gaz?
Chris Carlsen :
À titre indicatif, pour les trois dernières années, les flux de trésorerie se situaient dans une fourchette de 2,50 à 3,50. C’est le flux de trésorerie général d’une année dans l’environnement d’exploitation qu’on a connu ces trois dernières années. Voilà qui met les choses en perspective.
Aaron Bilkoski :
J’aimerais vous poser une question générale. Elle ne concerne pas Birchcliff en particulier. Vous pourriez l’appliquer à Birchcliff. Le terminal LNG Canada sera bientôt opérationnel. Selon vous, en quoi est-ce que ça change la dynamique de l’offre et la demande de gaz dans ce bassin? Ou quelles seront les répercussions pour Birchcliff?
Chris Carlsen :
Bravo à Shell et au consortium de LNG Canada qui ont vraiment ouvert la voie au GNL. Si je dis ça, c’est que parce qu’on fait partie d’un projet de GNL appelé [inaudible 00:14:56]. On fait partie du groupe des Rocheuses qui fournit le gaz. Jeff Tonken a travaillé très activement pour faire avancer ce projet depuis le début. On est maintenant à des années-lumière de là où on en était il y a cinq, six ou sept ans. À Birchcliff, on est passionnés par le GNL, mais on doit vraiment réfléchir aux conséquences pour notre entreprise. Aujourd’hui, tout ce gaz ou une bonne partie de ce gaz est sur le marché, et l’offre de gaz est excédentaire.
Une fois que ces deux milliards de pieds cubes commenceront à être acheminés vers l’ouest, je pense qu’au niveau local, le régime de prix du carrefour de l’AECO sera très différent. Je crois que la question, c’est de savoir combien de temps ça va durer. On aborde cette question de deux ou trois façons différentes. Premièrement, quelles sont les capacités de traitement des producteurs de GNL en Colombie-Britannique? Je vais prendre l’un d’eux à titre d’exemple. À l’heure actuelle, ses capacités de traitement sont atteintes. Ce producteur a une participation active ou un partenariat avec cette installation de GNL. Une partie du gaz va maintenant être acheminée vers l’ouest. Il y a encore le réseau TransCanada pour acheminer du gaz vers l’est, mais il n’a pas la capacité de traitement pour le faire.
Selon nous, il va falloir un certain temps pour que ce goulot d’étranglement disparaisse. Si la société décide de prendre de l’ampleur et d’utiliser TransCanada à pleine capacité, il va lui falloir deux ans à deux ans et demi pour bâtir de nouvelles capacités de traitement. C’est une grande victoire pour nous tous, selon moi. On verra où ça nous mène dans deux ou trois ans, mais je suis absolument convaincu que le Canada a besoin de ce terminal GNL sur la côte ouest et on aurait dû s’y prendre plus tôt. Plus on est nombreux, plus on est forts.
Aaron Bilkoski :
Est-ce que cela change les indices de référence auxquels vous aimeriez que votre gaz soit exposé?
Chris Carlsen :
Oui, on étudie constamment des ententes liées au GNL. On s’est intéressé à des projets sur la côte du golfe du Mexique et sur la côte ouest, bien entendu. Le terminal LNG Canada n’est pas le seul qui a fait l’objet d’une décision finale d’investissement. Et puis, on fait partie de notre projet [inaudible 00:16:43]. Je pense donc qu’à long terme, le GNL fera partie de l’équation. En règle générale, voilà comment on aborde les choses : environ 50 % du gaz est acheminé vers l’est, c’est-à-dire vers le carrefour de Dawn et la bourse NYMEX, 50 % est acheminé vers l’ouest, essentiellement vers les marchés locaux comme le carrefour AECO, ce à quoi s’ajoute une exposition au GNL. C’est probablement la bonne combinaison. On essaie en ce moment même de tracer le chemin pour y arriver.
Aaron Bilkoski :
Ma dernière question porte sur les fusions et acquisitions. Je ne parle pas nécessairement de Birchcliff, mais plutôt du secteur en général. Je pense que surtout ici, dans le bassin canadien, beaucoup d’investisseurs voient un nombre relativement élevé de petites entreprises par rapport aux États-Unis, en particulier dans la région de Montney. Je pense que certains se disent qu’on pourrait regrouper bon nombre d’entre elles en une seule grande société. Selon vous, pourquoi est-ce que personne n’a cherché plus activement à opérer des fusions? Pourquoi n’y a-t-il pas eu plus de fusions entre sociétés d’envergures comparables, comme aux États-Unis?
Chris Carlsen :
C’est une bonne question. Je pense qu’il y a plusieurs raisons. Si on regarde simplement la carte des territoires, on voit que Birchcliff est située à proximité de l’entreprise X, ou que l’entreprise Y est tout près de l’entreprise X. Si on se base sur une carte, on se dit qu’on devrait pouvoir gagner énormément en efficacité. Mais l’échiquier est un peu différent de celui que l’on trouve aux États-Unis, où il y a énormément de synergies et où les droits fonciers ou tréfonciers se chevauchent. Au Canada, on a fait de l’excellent travail pour tirer parti de tout ce qu’on a malgré un contexte très concurrentiel. Chacun a bâti sur ses propres territoires adjacents. Quand ces territoires sont contigus, vous disposez d’une toute petite portion du gazoduc.
En fait, les synergies découlant du fait de lier un actif à un autre ne sont pas... Il faut un peu de... Pour être honnête, il faudrait beaucoup d’argent pour construire un grand pipeline reliant efficacement les actifs. Sur le papier, il semble assez facile de regrouper les sociétés. En réalité, c’est un peu plus difficile. Je crois que les évaluations sont très semblables. On se situe tous plus ou moins au même niveau. Ce n’est donc pas comme si l’évaluation d’une société était plus élevée que celle d’une autre, et qu’on pouvait s’appuyer là-dessus. Je ne crois pas que ce cas se présente souvent dans le segment des sociétés à petite et moyenne capitalisation. C’est un autre problème.
J’ai toutefois eu entendu des échos positifs. Un investisseur m’a dit : « Le choix est de plus en plus restreint sur le menu aux États-Unis. Aujourd’hui, je suis plus intéressé à venir au Canada, parce que j’ai plus de choix au menu là-bas. » Certaines sociétés rachètent des actions et prennent de l’expansion. Certaines sociétés affichent des rendements relativement stables et distribuent des dividendes. Et il y a énormément de choix. Je ne crois pas que la situation soit figée pour qui que ce soit au Canada. On m’a déjà dit qu’on était figés. Je ne crois pas nécessairement que ce soit vrai. Je pense que beaucoup d’entrepreneurs, surtout à Calgary et au Canada, se disent qu’ils travaillent pour les actionnaires. Si les actionnaires, la direction et le conseil d’administration estiment que c’est une bonne affaire, alors parfait. C’est une bonne affaire. On sera heureux de se lancer, de trouver d’autres ressources et de mettre à profit nos compétences. Je ne pense pas que ce soit non plus un facteur prohibitif. On travaille pour les actionnaires, et la faiblesse actuelle des prix des produits de base n’est pas vraiment propice aux fusions et acquisitions, à vrai dire.
Aaron Bilkoski :
Très bien. On doit s’arrêter là. Merci de nous avoir accordé de votre temps. Merci d’avoir accepté notre invitation. Merci d’avoir participé au balado. Merci beaucoup.
Chris Carlsen :
Merci de l’invitation.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.