Marty Staples au sujet de l’évolution de Topaz et de sa proposition de rendement

Locuteur 1 :
Bienvenue au balado Insights de TD Cowen. Il réunit des penseurs de premier plan qui offrent leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Aaron Bilkoski :
Bonjour, tout le monde. Je m’appelle Aaron Bilkoski. Je suis analyste de recherche chez TD Cowen et je me spécialise dans les actions du secteur canadien du pétrole et du gaz. On est en direct à la Conférence de l’énergie TD Cowen à New York. Aujourd’hui, je suis en compagnie de Marty Staples, de Topaz Energy, une société de redevances et d’infrastructures hybride unique Avant de se joindre à Topaz à titre de président et chef de la direction, Marty avait passé la dernière décennie à Tourmaline. Je suppose qu’on voit, ou plutôt qu’on a vu, ce que faisait un agent foncier lorsqu’il se retrouve à la tête d’une société de redevances. Non, plus sérieusement, les entités de redevances sont habituellement gérées par deux groupes : il y a l’ingénierie comme le G&G ou bien l’aspect financier et vous êtes en quelque sorte entre les deux, ce qui n’est pas surprenant compte tenu de votre modèle d’affaires hybride. En évoquant un millième de vous, de votre entreprise et de votre parcours, comment avez-vous atterri à Tourmaline? Et comment en êtes-vous arrivé à occuper le poste de chef de la direction d’une société de redevances?
Marty Staples :
Je ne sais pas si quelqu’un a regardé l’émission Landman sur Paramount+, mais j’ai reçu une cinquantaine de courriels aujourd’hui pour me dire qu’elle était super. Je pense que, comme toute bonne histoire d’agent foncier, celle-ci est probablement dramatisée à l’excès et se veut plus intéressante qu’elle ne l’est en réalité. J’ai commencé en Saskatchewan. J’ai grandi dans une petite ville appelée Kindersley, qui était tournée vers le secteur pétrolier et des produits de base, ce qui en faisait une ville à la fois agricole et pétrolière. J’ai eu la chance de pouvoir intégrer le secteur du pétrole et du pétrole et du gaz. En fait, j’ai commencé par la géologie à mon entrée à l’université, et j’ai tout de suite pris conscience que je n’étais pas géologue, car la quantité de travail que ces scientifiques consacrent au laboratoire et, plus tard, à leur carrière en cartographiant et en étant des scientifiques à part entière ne me convenait pas du tout. Je me suis donc retrouvé par hasard enrôlé dans le programme foncier de la Haskayne School of Business et j’ai fini par me spécialiser dans ce domaine foncier.
Une quinzaine d’années plus tard, j’avais travaillé dans plusieurs petites sociétés privées. On a lancé une petite entreprise appelée Peloton en 2007. Si l’on repense au contexte de 2007 et de 2008, les fiducies de revenu quittaient le secteur. Ces fiducies étaient globalement l’équivalent des sociétés de redevances à l’époque. Puis, dans un second temps, on a procédé à une analyse des redevances de l’entreprise. Il suffit de penser à l’effet que ça a eu sur les petites entreprises au Canada… Le modèle junior s’est complètement effondré. Il fallait grandir, et grandir rapidement. Ceci est à mettre en regard de ce qui se passait dans le secteur. Je pense que Tourmaline, et son prédécesseur Duvernay, est la dernière société à avoir été vendue pour une somme importante à Shell. On parle de 5,8 milliards de dollars, je crois. Si mes souvenirs sont bons, Duvernay a été vendu le 8 juillet 2008, et le 4 juillet, tous les prix des produits de base ont commencé à baisser. Donc le moment n’aurait pas pu être mieux choisi.
Tourmaline m’a appelé en 2009, et je pense que la vraie raison de cet appel, c’est que Peloton, la petite entreprise, était en train de voler un tas d’ententes à leur agent foncier. Il m’a appelé et m’a dit : « Mais qu’est-ce que tu fais? Quitte à me voler des ententes, tu ferais aussi bien de venir travailler pour moi. » Voilà comment je me suis retrouvé à Tourmaline. J’ai commencé fin 2009, début 2010. Donc, je suis passé de 3 000 barils équivalent pétrole par jour à 330 000 bep par jour, ce qui représente une augmentation considérable. Et j’ai eu mon mot à dire sur presque toutes les ententes qu’on a pu conclure. Mike a toujours été le quart-arrière, mais il devait pouvoir compter sur des receveurs et des porteurs de ballon performants. J’étais peut-être un bloqueur à cette époque, qui sait, mais je me suis bien intégré à l’équipe.
Aaron Bilkoski :
Je ne suis pas d’accord avec vous quand vous dites que le sous-secteur des redevances est semblable au sous-secteur des fiducies. Ou au secteur des fiducies. C’est très différent. Dans le secteur des redevances, vous ne bénéficiez d’aucun coût en capital, d’aucuns frais d’exploitation ni d’aucune obligation d’abandon. Tous ces fardeaux, que vous n’avez pas, pesaient sur le secteur des fiducies. Êtes-vous d’accord?
Marty Staples :
Absolument. Je disais ça dans le sens où l’on doit rembourser une grosse somme d’argent. Et quand on regarde notre excédent, notre véhicule de rendement, en effet, je ne pense pas qu’il s’apparente à une partie des engagements que ces fiducies de revenu assumaient ou à une partie de l’érosion du capital qui se produisait. Le manque de discipline en ce qui a trait au flux de revenu est probablement la raison pour laquelle elle a fini par être fermée.
Aaron Bilkoski :
Certainement. J’y ai fait allusion dans mon propos initial, mais lorsque vous êtes passé à Tourmaline, je pense qu’il a très vite été décidé que vous n’alliez pas être une société de redevances en amont pure et dure, mais plutôt un véhicule hybride, qui posséderait des actifs intermédiaires. Pourquoi? Pourquoi ne pas avoir choisi l’un ou l’autre? Par ailleurs, pourquoi les avoir regroupées en une seule activité, alors que certains de vos homologues américains ont créé une société du secteur intermédiaire issue de la scission ainsi qu’une autre pour les redevances?
Marty Staples :
Je pense que ce à quoi vous faites référence, c’est ce que Diamondback a été capable de faire grâce à la scission d’une société de redevances appelée Viper et d’une société de transport du secteur intermédiaire appelée… Je crois que c’était Rattler à l’époque. En fin de compte, ça n’a pas fonctionné, et il me semble qu’ils ont adopté un modèle de redevances pur. On a étudié la question et, à vrai dire, on a d’abord pensé à la société intermédiaire. J’ai le souvenir qu’on a confronté le point de vue de plusieurs équipes au sujet de cette idée d’infrastructure. Dès le début, l’un des commentaires qui revenait souvent était : « C’est une excellente idée que vous avez, mais vous n’en tirez pas le plein potentiel. Les sociétés d’infrastructures se négocient entre 10 et 12 fois, et vous pourriez vous en approcher, mais c’est du côté des redevances que le multiple est le plus intéressant. »
Si mes souvenirs sont bons, à l’époque, PrairieSky se négociait à 25 fois, presque le même multiple de Franco-Nevada ou de Wheaton Precious Metals aujourd’hui. Nous pensions que la combinaison des deux nous confèrerait un avantage concurrentiel unique. Il existait déjà deux sociétés de redevances publiques. On trouvait des sociétés d’infrastructures à très grande échelle, comme Pembina, AltaGas et Keyera. Ce sont des noms parmi d’autres que je cite en exemple. On pensait que l’hybridation unique des deux nous permettrait de nous distinguer et d’être concurrentiels, et c’est ce qu’il s’est passé. Récemment, on a conclu une entente avec Tamarack Valley dans le cadre de laquelle on a conjugué les redevances et les infrastructures. On a conclu une entente avec Headwater. Mêlant redevances et infrastructures, cette entente nous a permis de nous démarquer de la concurrence, et je pense que ça nous permet, en tant que seule société hybride au Canada, et peut-être même en Amérique du Nord à présent, d’être concurrentiels différemment.
Aaron Bilkoski :
D’accord. Peut-être était-ce une idée fausse, mais pour moi, Topaz était comme une structure de financement qui aiderait Tourmaline dans ses activités en offrant un meilleur coût de financement du capital qui permettrait à Tourmaline de multiplier les acquisitions. Cependant, au fil des ans, vous avez diversifié vos activités et vous êtes éloigné de Tourmaline. J’ai deux questions. Premièrement, êtes-vous d’accord avec ma description initiale de la société au moment de la scission?
Marty Staples :
Oui, absolument. Je crois que vous avez visé en plein dans le mille. On était là pour soutenir tout type d’acquisition. Et je me souviens de Mike, assis à une table, disant : « On va filialiser Topaz et ça nous donnera une occasion en or. » Pensez à ce qu’il s’est passé en 2019. De 2014 à 2019, les actions ont commencé à reculer. Les placements privés ont déserté l’espace privé et les placements publics ont complètement délaissé le secteur du pétrole et du gaz. Cette situation a eu plusieurs conséquences. Premièrement, un mouvement ESG, c’est-à-dire relatif aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance, a vu le jour en Amérique du Nord et en Europe, et l’énergie était considérée comme un secteur dans lequel il ne fallait pas investir. On a dû trouver notre propre moyen d’acquérir ce qu’on considérait comme une occasion générationnelle d’acres. C’est ce que nous a permis de faire Topaz. Dès lors, avec ce qu’il se disait partout et au sein du secteur de l’énergie, il a fallu faire preuve de créativité.
Je pense que quelques autres entreprises ont eu le déclic, à commencer par Advantage, puis Tamarack Valley, qui souhaitaient opérer un changement dans leurs activités. J’ai reçu un appel de Steve Buytels de Tamarack Valley qui m’a dit : « Ce que vous êtes en train de faire avec Tourmaline, est-ce que tout le monde peut le faire? » Ce à quoi j’ai répondu : « Non, pas tout le monde. On recherche des exploitants de grande qualité avec des actifs de grande qualité. » Et c’est là tout l’essentiel : tout le monde n’a pas obtenu d’entente de redevances, tout le monde n’a pas obtenu d’entente d’infrastructures. Toutefois, il y avait certains groupes sur lesquels on voulait s’aligner et dont on voulait s’inspirer pour développer notre activité. Headwater figure désormais parmi nos partenaires de travail, aux côtés de White Cap, de NuVista et de Strathcona. Sept entités publiques très connues qui permettent de modéliser très facilement nos activités.
Aaron Bilkoski :
D’accord. Et je pense que c’est ce qui rend ce modèle unique par rapport à d’autres modèles plus diversifiés : vous avez une stratégie très précise avec des contreparties très claires qui sont relativement prévisibles. Considérez-vous ces sociétés comme des partenaires stratégiques ou comme des contreparties qui se contentent désormais de forer sur vos terrains?
Marty Staples :
Non, non, je pense que ce que vous avez dit sur les partenaires stratégiques fait parfaitement écho chez nous. On veut être le partenaire de choix. On parle de six ententes avec Tourmaline, de cinq avec Tamarack Valley, de deux avec Headwater, de deux avec White Cap. On espère pouvoir réitérer ce type d’affaires. Soyons honnêtes, on compte de moins en moins d’exploitants dans le bassin. Des regroupements s’opèrent. On veut être le partenaire de choix pour les aider à faire progresser leurs affaires. Non seulement on s’oriente vers des contreparties de grande qualité, mais elles ont un volume énorme de stocks de forage sur leur superficie. On a maintenant plus de 20 000 ou de 25 000 emplacements repérés sur nos terrains. Ça représente 75 ans de stocks juste pour Tourmaline. Pensez aux décennies d’occasions qui se présentent dans le cadre de ce programme auquel on participe.
Aaron Bilkoski :
Vous avez fait allusion à sept contreparties clés. Combien en voulez-vous? Y a-t-il un nombre idéal?
Marty Staples :
Il me semble que je parlais de 14 en 2020 lorsqu’on a créé la société, mais je dirais que probablement un tiers de ces sociétés n’existent plus, car elles ont été rachetées par Tourmaline. Ils ont acheté Black Swan, Jupiter, Modern, et j’en oublie. La moitié de Saguaro, de Bonavista et de Crew. Ils ont supprimé un bon nombre de mandats de sociétés, de sorte qu’il n’y en a probablement plus autant. Je pense que le nombre de partenaires qu’on veut avoir au sein de ce complexe se situe entre 10 et 12, soit un nombre décent. 90 % de nos revenus proviennent des sept exploitants dont je viens de parler. Un analyste des ventes peut très facilement déterminer les activités de Topaz. En fait, certains analystes ne nous appellent même pas, ils se contentent de modéliser la question et connaissent souvent la réponse avant nous. Vous en faites peut-être partie, Aaron.
Aaron Bilkoski :
Vous arrive-t-il de jeter un coup d’œil au bassin et de vous dire : « Peut-être qu’il faudrait descendre d’un cran par rapport à ces grandes contreparties de qualité investissement et essayer d’acheter des redevances? » Ou pensez-vous à conclure des ententes de redevances avec des sociétés de rang inférieur en pensant qu’il est possible d’obtenir de meilleures conditions en concluant une entente avec une société de second rang, tout en sachant que ces grandes entités finiront très probablement par les regrouper?
Marty Staples :
J’ai parlé de la qualité au sein du portefeuille. On demeure constamment soucieux de ne pas diluer les activités actuelles simplement pour obtenir un rendement. Je pense que ce qui nous distingue, c’est la qualité qu’on peut ajouter. On l’a fait de temps à autre, mais il faut que ce soit à un tarif avantageux. On ne va pas payer le prix fort pour un actif de troisième rang. Je pense que si ces sociétés sont prêtes à regarder les choses en face et à se dire « Oui, cet actif est probablement de deuxième ou de troisième rang, et c’est le prix qu’on en tirera », alors oui, on pourrait l’ajouter au complexe. On a conclu une entente avec une petite société pétrolière privée en 2021. C’était une excellente entente pour nous. Je pense qu’il faut s’attendre à une réduction des frais d’intérêts de l’ordre de 30 % pour ce projet, car le moment de l’acquisition s’est fait de façon tout à fait anticyclique. Et ce projet a été rentabilisé en deux ans et demi.
Les sociétés de redevances ou les acquisitions de redevances rentables en deux ans et demi constituent un excellent choix pour une société de redevances. De plus, le rendement n’a jamais baissé. Au contraire, les actifs se sont appréciés et la production a augmenté. Ils ont vendu une partie de leurs actifs à leurs exploitants. Actuellement, Caltex Trilogy effectue des forages sur 27 sections qu’elle a achetées à cette société. On est plutôt satisfaits de certaines des ententes qu’on a conclues pour ce que j’appellerais des occasions de moindre envergure à l’époque.
Aaron Bilkoski :
Quand je repense aux quelque 15 dernières années où j’ai couvert le sous-secteur… Il y a 15 ans, je pense que les redevances étaient perçues comme un financement en dernier ressort pour les sociétés. Et je pense qu’il y a eu une hésitation à, entre guillemets, « charger les actifs avec des redevances. » J’ai l’impression que cette vision s’est nettement infléchie au cours des 10 dernières années, probablement depuis le premier appel public à l’épargne de PrairieSky. Constatez-vous la même dynamique? Si oui, qu’est-ce qui a changé?
Marty Staples :
Ce qui a le plus changé selon moi, c’est la fréquence des redevances élevées par rapport à aujourd’hui. En moyenne, notre portefeuille de redevances présente 4 % de terrains enclavés. Par exemple, Clearwater bénéficie d’un allégement des redevances. Le mode de calcul selon la méthode C* permet de faire peser une charge sur une zone comme Clearwater. Avant, quand on voyait de 10 à 15 % de terrains enclavés sur les surfaces exploitées, c’était la dernière chose qu’un exploitant, un ingénieur ou un financier voulait; il fallait systématiquement choisir un autre terrain. Je pense que si l’on s’en tient à une redevance suffisamment faible, on incite l’exploitant à poursuivre son programme sur ces terrains avec redevances. Et oui, vous avez raison, je pense que PrairieSky a plus ou moins fait évoluer les règles du jeu. Ça ne veut pas dire que Freehold gérait mal ses affaires, en aucune façon. Je pense que toutes ces entreprises – Freehold, PrairieSky et nous-mêmes – se renforcent mutuellement.
Aaron Bilkoski :
Très bien. En ce qui concerne le coût du capital pour les contreparties, les taux d’intérêt ont quelque peu diminué au cours du dernier mois. Croyez-vous qu’il s’agit d’un facteur favorable ou d’un obstacle pour votre entreprise?
Marty Staples :
Les taux d’intérêt ont baissé et continueront probablement de baisser. Mais ce que je constate, c’est qu’un grand nombre de grilles de prix en fonction desquelles les gens renouvellent leur dette n’ont pas baissé, et ont même augmenté de 75 à 150 points de base. Si les entreprises augmentent leurs capitaux, si elles contractent des dettes, elles devraient tout de même y ajouter un peu de Topaz. Je pense que ça fait partie de la recette pour une utilisation efficace du coût du capital.
Aaron Bilkoski :
En regardant votre rapport du troisième trimestre, ce qui en ressort vraiment, pour ne pas dire ce qui m’a surpris, c’est le montant du capital net dépensé sur vos terrains. Je pense que c’est une mesure que vous suivez probablement de près. Pour l’année 2025, y a-t-il un montant de capital brut ou net qui pourrait être dépensé sur vos terrains et dont vous diriez : « C’est super, ce chiffre me convient tout à fait »?
Marty Staples :
Absolument. L’année dernière, en 2023, 2,4 milliards de dollars ont été dépensés pour nos terrains avec redevances, sur un complexe de 26,4 milliards de dollars. C’était 9 % de l’argent dépensé dans l’Ouest du Canada. On observe un taux similaire. On a déjà dépassé les 2 milliards de dollars en 2024. Des plans quinquennaux seront présentés en 2025 aux alentours de janvier. Je pense qu’on en est à 2,5 milliards de dollars actuellement. On a 30 installations de forage en cours sur notre territoire. Donc, notre exploitation est très active. Une chose qu’on doit surveiller de très près, selon moi, c’est le nombre de forages en cours et l’évolution de l’achèvement des travaux. Je crains qu’il y ait beaucoup de puits en attente. De ce point de vue là, il faut comprendre quel est le rythme d’achèvement de ces puits et de leur mise en service. Ces puits ne peuvent pas être achevés du jour au lendemain et mis en service en une semaine. Il faut compter environ trois mois, car il s’agit de travaux qui prennent beaucoup plus de temps à réaliser.
Aaron Bilkoski :
Très bien. Ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose pour vous. Vous établissez un inventaire des puits presque en production plutôt qu’un inventaire des puits potentiellement forés.
Marty Staples :
Exactement, et c’est tout l’avantage et ce qui fait la beauté des redevances, car on n’est pas pressés de s’assurer que chaque goutte est extraite dès aujourd’hui. À vrai dire, on aurait peut-être intérêt à retenir certaines de ces molécules, car on bénéficierait d’un meilleur prix du gaz ou du pétrole au moment de l’exploitation, de l’achèvement ou de la mise en production de ces puits dans un cycle de produits de base plus élevé.
Aaron Bilkoski :
Très bien. Vous avez évoqué le lancement de plans quinquennaux, ou leur mise à jour, en janvier. Quand je regarde les plans quinquennaux de certaines de vos contreparties, il apparaît assez évident pour moi qu’elles retardent certains des projets potentiels existant au sein de leur portefeuille. Quelles sont les surprises auxquelles vous exposent les plans quinquennaux de certaines de vos contreparties?
Marty Staples :
C’est une bonne question. Je pense que Tourmaline n’a pas encore communiqué son plan pour le Nord-Est de la Colombie-Britannique dans le cadre de son plan quinquennal. Il y a aussi Crown et Birch, Conroy, Westo, tout ça n’a pas été communiqué. On s’attend à ce qu’au moins l’un d’entre eux soit communiqué en janvier, je pense, en fonction de l’évolution des prix du gaz. On est en bonne position. Je pense que toutes les occasions vont être communiquées et vous allez voir la grande surprise arriver en 2025.
Aaron Bilkoski :
Y a-t-il des points qu’on n’a pas abordés et que vous aimeriez aborder?
Marty Staples :
J’aime toujours conclure en parlant du dividende et de la durabilité de ce dernier. On a parlé des infrastructures et du fait que 25 % de nos revenus couvrent près de 50 % de nos dividendes. C’est une couverture naturelle pour notre entreprise. On couvre un peu de volume, mais on a été en mesure d’augmenter le dividende huit fois depuis 2020. Soit une augmentation de 65 %! Topaz est donc une entreprise en pleine croissance qui connaît une croissance organique de l’ordre de 4 à 7 %, et ce, sans nouvelles fusions et acquisitions. On s’est montrés très actifs sur ce plan-là, avec 2,6 milliards de dollars d’acquisitions. Et pendant qu’on assiste à toutes ces acquisitions et à cette petite croissance organique, on perçoit une rémunération. Toucher une rémunération pour attendre, en voilà une excellente affaire. C’est beau, non?
Aaron Bilkoski :
Fantastique. Merci d’avoir pris le temps de me parler, c’est très gentil.
Marty Staples :
Il n’y a pas de quoi. Merci!
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.

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