Réflexions depuis les tranchées

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode de notre balado sur les ententes conclues dans le domaine de la biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste en biotechnologie chez Cowen. J’ai le grand plaisir d’être accompagné aujourd’hui par Paul Biondi pour cet épisode, Réflexions du terrain. Paul va nous parler des observations qu’il a faites sur le terrain sur la direction future de l’expansion des affaires, des fusions et acquisitions en biopharmaceutique et de la tendance vers un nouveau modèle de collaboration.
Paul s’est joint à Flagship Pioneering en 2019 comme associé directeur général et comme président de Pioneering Medicines. Il s’occupait depuis le début des aspects stratégiques et opérationnels de Flagship. Il travaillait, entre autres, avec les sociétés de portefeuille pour stimuler la création de valeur. Avant ça, Paul a été premier vice-président de l’équipe gérant la stratégie et le développement des affaires, où il dirigeait la stratégie en innovation externe de BMS. Avant, Paul a occupé plusieurs postes de direction au sein de l’entreprise en recherche et développement, en gestion de portefeuilles et de projets stratégiques et en opérations cliniques et d’affaires. Paul, c’est toujours un plaisir de vous recevoir. Merci de vous joindre à nous.
Paul Biondi :
Je suis ravi d’être ici. Merci de l’invitation, Yaron.
Yaron Werber :
Vous savez, il y a tellement de choses dont on peut parler avec vous, Paul. Je voudrais en quelque sorte aider à comprendre votre carrière, ou plutôt le cheminement de votre carrière, entre votre dernière année à Bristol, et, évidemment, dans le développement des affaires, et ce que vous faites maintenant à Flagship Pioneering et Pioneering Medicines.
Je vais commencer par une question évidente : qu’est-ce qui, selon vous, vous a permis de réussir à BMS, et quel était votre secret pour faire progresser et bâtir un pipeline grâce à l’innovation externe?
Paul Biondi :
Très bien. Eh bien, merci, Yaron. C’est amusant de penser à cette époque. J’ai vraiment aimé le temps que j’ai passé à BMS, non seulement dans la recherche et le développement, mais aussi dans le développement des affaires. Je pense que je vais commencer par là.
Je pense que mon succès est dû, en partie, à une idée de Charlie Bancroft, qui était notre chef des finances à l’époque. Je travaillais en recherche et développement, avec Francis Cuss et Elliot Siegel, qui avaient tous les deux été chefs de la recherche et développement. Charlie m’a proposé quelque chose qui était, selon lui, en accord avec la stratégie de la recherche et du développement. Il m’a dit : « En raison de votre rôle, de votre historique et de tout le reste, vous avez une excellente compréhension de la recherche et du développement [interprétation incertaine – confirmation impossible], et de ce qu’on veut accomplir. Il serait vraiment logique que vous preniez la direction. »
C’est lui qui occupait ce poste à ce moment-là. Et je pense que c’est l’élément principal, à BMS, avec la stratégie du collier de perles sur laquelle a travaillé Jeremy, Jeremy Levin, qu’on connaît bien, avec Elliot. Ils faisaient partie de l’organisation de la recherche et développement. Plus tard, le développement des affaires a été transféré au chef de la direction, mais avant, tout était très lié. Elliot a suggéré en premier d’avoir une stratégie interne et externe, ce qui semble un peu évident maintenant, mais à l’époque, tout le monde n’en avait pas une. Il y avait tellement d’innovation à l’externe, mais on pouvait la compléter à l’interne.
Je pense que notre point de départ, c’était d’avoir eu cette clarté et cette harmonisation à l’interne sur quel est le rôle du développement des affaires? Qu’est-ce qu’on veut accomplir? Même de la manière la plus large, on se considérait comme un prolongement de la stratégie d’innovation, comme si la recherche et le développement étaient un pôle complémentaire. Pour le développement des affaires, c’est plus difficile d’avoir une harmonisation à l’interne pour que les choses avancent, que de conclure une entente à l’externe. Je suis sûr que vous en parlez dans certains de vos autres balados.
C’est essentiel dans ce travail. Et pour que des ententes soient conclues, il faut une harmonisation interne parce qu’on a l’embarras du choix sur ce qui est offert. C’était très important, comme je l’ai appris avec mon expérience en travaillant sur les stratégies, autant du côté de la recherche et du développement que du côté de l’entreprise.
Et selon moi, c’est également très important de pouvoir bâtir une équipe formidable qui cadre parfaitement avec cette stratégie. J’ai eu de la chance avec certaines des personnes qui étaient là, comme Graham Brazier, par exemple, et d’autres, qui avaient une expérience approfondie [inaudible 00:04:48] McGrath, entre autres. Ça nous a permis d’être reliés au volet recherche et développement et au volet commercial et d’en tirer profit.
Yaron Werber :
Oui. C’est essentiel. Vous avez déjà commencé à parler de ce qui a contribué au succès de la stratégie : l’harmonisation. Comment ça a fonctionné? Est-ce qu’il y a eu une cartographie des actifs et des programmes externes qui vous intéressaient, vous et, évidemment, le volet recherche et développement, et ensuite, qu’est-ce qui s’est passé du côté de la recherche et du développement? Est-ce que l’équipe avait une liste de ce qui était fait à l’interne et à l’externe? Comment pouviez-vous être objectifs pour examiner les programmes? Ils sont finalement concurrentiels par rapport à ce que vous développiez à l’interne, mais ils pourraient, en fait, être meilleurs à l’externe.
Paul Biondi :
Oui. Alors, excellente question. Ça s’est passé de deux façons, en quelque sorte. Je pense que la façon la plus courante de faire, c’est d’avoir des équipes communes, des équipes de stratégie sur les maladies. On a donc procédé par catégorie de maladies et, essentiellement, ce qui a été proposé, c’est une équipe multifonctionnelle, menée par les deux volets de l’équipe de recherche et développement.
Elle comprenait quelqu’un de l’équipe commerciale globale comme élément de base, et le volet du développement des affaires venait la compléter. L’équipe interne commençait donc par donner son point de vue sur la marche à suivre concernant un besoin non comblé. En général, elle aurait abordé la biologie qui y est liée, ce qui la motive, et comment on peut arriver à l’objectif. On montrerait ce qu’on essaie de faire à l’interne pour y arriver.
Puis, on discuterait du fait de vouloir aller de l’avant. À ce moment-là, on avait une capacité solide pour les petites molécules à BMS, et on avait mis au point une capacité d’anticorps, mais, au-delà de cela, il n’y avait pas vraiment d’autres modalités avant Celgene. La plupart du temps, certains éléments biologiques auxquels on n’avait pas accès à l’interne entraient en compte. Ou alors on voulait donner plusieurs chances d’atteindre nos objectifs.
C’était un élément clé. Je pense que c’était un très bon processus et que ça a vraiment aidé le volet développement des affaires. Je me suis aussi rendu compte que les interactions étaient aussi très importantes et qu’on pouvait apprendre en interagissant. Par exemple, quand je rencontrais des équipes chargées du capital de risque ou des entreprises, je commençais à me rendre compte de certains thèmes qui émergeaient et que notre équipe ne prenait pas en compte.
On ramenait ces idées à l’équipe en disant : « Hé, on voit beaucoup d’activité dans ce domaine. » On dirait que dans nos recherches et évaluations, on est réceptifs aux idées apportées auxquelles on n’aurait pas forcément pensé, mais on présentait plutôt les idées en fonction de si elles paraissaient bien cadrer avec notre stratégie. Et c’est là que c’est essentiel pour l’équipe. L’équipe de développement des affaires ne connaissait pas vraiment cette stratégie interne. On peut aussi présenter les choses en pensant à l’aspect opportuniste, en sachant qu’on pourrait conclure telle entente, par exemple. J’ai entendu parler de ce type d’approche. Je pense que ce n’est jamais une bonne idée.
Yaron Werber :
Oui, on veut épouser qui on veut et non qui on peut.
Paul Biondi :
Oui. Les meilleures ententes qu’on a conclues, ça a toujours été celles pour lesquelles on était déjà bien convaincus au sujet de la biologie. On a simplement été attirés par ce qu’on nous a proposé de mieux. C’est ce qui nous permettait d’avoir une meilleure harmonisation interne et qui nous emballait le plus.
Yaron Werber :
Oui. Selon vous, qu’est-ce qui distingue les opérations qui ont réussi par le passé de celles qui n’ont pas vraiment fonctionné?
Paul Biondi :
Oui, ça en fait partie. Pour moi, il est toujours important d’avoir une grande conviction par rapport à la biologie sous-jacente du programme lui-même, mais parfois, comme dans le développement standard de médicaments, ce n’est pas parce qu’on est convaincus que ça fonctionne toujours, n’est-ce pas?
Mais je pense que pour moi, c’était toujours l’essentiel. Il fallait être convaincus plutôt que de faire les choses d’une manière plutôt défensive parce qu’on avait entendu dire que quelqu’un d’autre travaillait sur quelque chose. Vouloir obtenir quelque chose plutôt que de protéger une autre chose. C’est comprendre ce qui cadre vraiment bien avec notre stratégie. C’est la raison pourquoi on veut aller de l’avant.
L’autre chose que je dirais, c’est quand on essaie trop par rapport à une stratégie thérapeutique en particulier. Comme pour toute chose, c’est très difficile de prédire ce qui fonctionnera et ce qui ne fonctionnera pas. On ne veut pas avoir l’impression d’essayer de faire fonctionner quelque chose simplement parce qu’on a payé trop cher.
Ça ne peut pas dicter ce qu’on fait. Je ne veux pas mal présenter les choses, mais je pense qu’un autre aspect qui joue, c’est quand on atteint un point critique et qu’on commence à être presque trop gourmands, à être trop dans le contrôle, trop catégorique, dans les partenariats qu’on a établis. Je trouve qu’en fait, c’est comme un mariage. Si on veut tout contrôler, l’autre personne n’est plus intéressée, n’est-ce pas? Je pense que ce n’est pas toujours bon. J’ai l’impression qu’on peut être durs en affaires et en être fiers, mais que ce n’est pas bon à long terme.
C’est une chose que j’ai remarquée au fil du temps que, bien souvent, même si c’était douloureux et difficile, parfois la prise de décisions conjointe était une bien meilleure approche. Il ne faut pas toujours essayer de faire le maximum de profit parce que l’autre partie est affectée et elle se sent parfois prise au piège.
Yaron Werber :
Il faut que ce soit avantageux pour les deux parties pour que ce soit vraiment durable.
Paul Biondi :
Oui. Surtout pour les partenariats. D’une certaine façon, il peut être plus facile de se limiter aux fusions et acquisitions. Mis à part le profil de risque et toutes les dépenses, c’est beaucoup plus simple pour les partenariats. J’ai toujours été surpris quand j’ai vraiment regardé ces contrats de partenariat. Ils faisaient 200 pages, ce qui est très long par rapport aux contrats de fusions et acquisitions qui sont beaucoup plus simples.
Yaron Werber :
Bien. Oui, c’est un contrat de mariage plutôt qu’un contrat de location. Quelle est une bonne affaire pour les grandes sociétés pharmaceutiques? Comment mesurez-vous vos réussites? Est-ce que toutes les ententes doivent avoir une valeur actualisée nette ou VAN positive pour être considérées comme une bonne entente? Et qu’est-ce qui se passe dans les situations où, comme vous l’avez dit, vous vous diversifiez, explorez un nouveau domaine et que vous devez mettre en place de nouvelles capacités qui ne garantissent pas souvent un produit de 10 milliards de dollars à la fin?
Paul Biondi :
Oui. Oui, je veux dire, je pense que vous devez y penser selon différentes étapes. Je pense que pour une entente en fin de processus qui s’inscrit clairement dans un marché connu ou une franchise qu’on détient, la VAN compte vraiment. Et je pense qu’on peut essayer de l’estimer, avec une certaine marge. Je pense que la clé, pour moi, c’est que l’apport positif potentiel soit plus important que le négatif potentiel. Selon moi, c’est toujours comme ça qu’on doit voir les choses, en mesurant le positif. Je pense que c’est pour ça que certains peuvent avoir du mal à comprendre les ententes qui sont conclues par les entreprises.
Ils se demandent : « Pourquoi ils ont payé autant pour ça? » Eh bien, parce que si on met en balance, on se rend compte d’une possibilité de plus-value qui ne pourrait probablement pas être apportée par l’entreprise elle-même. Et je ne dis pas qu’il ne faut pas prendre de risque. On dit souvent que, lorsque les ententes mènent à un échec, elles paraissent toujours comme de mauvaises ententes, alors que si elles réussissent, elles paraissent comme de bonnes ententes, mais ce n’est pas une bonne stratégie. Je pense que c’est un élément clé. Une bonne affaire, c’est quand vous arrivez à obtenir une grande partie de cet apport positif et que vous en tirez de la valeur.
Je pense qu’au début, c’est vraiment différent. Je pense qu’il est presque impossible de faire des prévisions. On le voit souvent, par exemple, lorsque vous présentez une nouvelle thérapie dans un domaine où il n’y en avait pas. Je me souviens qu’à l’époque, on n’accordait pas beaucoup d’importance à la polyarthrite rhumatoïde et plus récemment, c’était la même chose avec la dermatite atopique. Les solutions médicales qui étaient en place n’étaient pas bonnes, et ce, depuis longtemps. Évidemment, il n’y avait pas beaucoup de ventes, parce que personne n’avait introduit de solution transformatrice.
On doit se fier à un instinct médical scientifique qui nous indique que si on trouve une bonne solution, la demande dans ce domaine sera présente. Et je pense que c’est la bonne façon de réfléchir à ces ententes au début.
Mais c’est difficile. Il faut établir des paramètres, comme la façon de déterminer la valeur. Mais l’important, c’est la conviction. Je pense que si on a la conviction et qu’on se concentre sur des domaines qui comptent, il est logique d’aller de l’avant avec ces ententes-là.
Yaron Werber :
Oui. Oui. Et c’est génial de vous entendre dire ça. Je pense que souvent, il y a une fausse précision. On évalue mal ce qui est analysable, ce que vous pouvez prédire. C’est important de prendre des risques calculés. Tout n’est pas linéaire, tout ne va pas fonctionner, et il doit y avoir une culture qui rend acceptable la prise de risque, à l’interne et probablement plus encore à l’externe. Au fil du temps, vous finirez par obtenir de la valeur, et cette valeur sera générée sur l’entente dans sa globalité et non sur chaque petite entente de manière individuelle.
Je poserais donc la question de savoir quelle est la pression exercée pour conclure des ententes à des étapes avancées. Elles présentent moins de risques sur le plan clinique, plus de chances d’être approuvées, mais moins de chances d’atteindre leurs objectifs par rapport à l’annexe 14D-9, selon le scénario. Un peu comme si vous essayiez de vous retenir à un bateau qui est en train de couler et de garder ces objectifs que vous n’allez pas atteindre parce que vous savez qu’ils sont un peu exagérés. À la place, vous pouvez envisager d’obtenir de la valeur avec une entente conclue plus tôt.
Paul Biondi :
C’est un très bon point. Et il y a énormément de pression. Elle est par exemple simplement liée aux pertes liées à l’exclusivité qui créent un défi pour ce type de trajectoire de la société et la manière de la maintenir. Ce n’est pas un processus déterministe, c’est un processus à partir du moteur interne. Et je pense qu’une partie du travail du développement des affaires est d’aider à aplanir ce problème. Certaines choses vont fonctionner, mais pas toutes.
Dans une franchise, par exemple, une grande franchise de médecine cardiovasculaire, comme BMS avec Eliquis, c’est difficile. On ne peut pas tout remplacer, mais on peut aplanir et reconstruire dans un certain domaine, tirer parti de l’expertise, sur les plans commerciaux, médicaux et de développement à un stade avancé.
Le défi, c’est de revenir à la valeur globale générée. C’est vraiment compliqué de dire : « Oui, ce serait bien, mais on ne va pas aller de l’avant avec ça. » Je pense que la clé, c’est de revenir à ce que j’ai dit plus tôt. L’important, ce sont les synergies que les autres ne peuvent peut-être pas comprendre ni voir. On peut vouloir payer pour conclure telle ou telle entente parce qu’on voit son importance. C’est un élément clé qui pourrait permettre à ces ententes de se conclure sur le tard. Mais je pense qu’il faut être très rigoureux dans ce processus.
Je pense qu’au début, c’est une bien meilleure façon de travailler. J’ai toujours été très impressionné par la façon dont Celgene avait adopté sa stratégie. Je pense toujours que Tom et George, et plus tard, Rob Hershberg, entre autres, ont très bien développé ça. Ils ont généré beaucoup de productivité, et ont réussi à obtenir plusieurs produits approuvés à partir de cette stratégie, avec un tout petit organisme de recherche.
Je pense que c’est important d’utiliser son portefeuille, de se donner le maximum de chances et d’exploiter au mieux ses options. Le défi est de savoir comment gérer ça du point de vue de la recherche et du développement. C’est là, je pense, qu’on a beaucoup réfléchi à ça, à savoir comment gérer ça.
C’est peut-être quelque chose dont on peut aussi parler un peu. Je pense que le défi aujourd’hui, c’est : comment travailler avec toutes ces nouvelles modalités? On dirait que c’est un défi existentiel pour les groupes de recherche et développement aujourd’hui. Il y a tellement de modalités validées aujourd’hui. Quand j’étais à BMS, on en avait seulement deux, puis on est passé à peut-être cinq, et maintenant, il y en a probablement dix. C’est difficile de déterminer comment travailler avec ça, du point de vue de la recherche et du développement, mais aussi de la fabrication.
Yaron Werber :
Oui. Ce que vous avez mentionné avec Eliquis me rappelle toujours les Incroyables. Bob, le père, parle à Dash, le fils, à partir du public durant une de ses courses. Il lui disait d’accélérer, puis de ralentir, puis il lui a dit de juste être deuxième.
Même si on ne veut pas construire une énorme montagne comme l’Everest, c’est ce qui se passe avec l’innovation. On a du succès. On ne peut pas concevoir une plus petite montagne qui grandit pour toujours.
Pour revenir à ce que vous disiez. Vous parliez de plusieurs modalités, de plusieurs programmes différents et de différents parcours dans différents domaines. Comment gérez-vous tout ça du point de vue de la recherche et du développement? Et comment gérez-vous les prévisions des dépenses? Comment décidez-vous combien dépenser à l’interne et à l’externe, avec les programmes externes?
Paul Biondi :
Oui. Je pense que c’est un élément clé. Le dernier point que vous avez soulevé, c’est l’une des choses essentielles que j’aurais probablement dû mentionner plus tôt. Les sociétés pharmaceutiques sont évidemment riches en liquidités, mais plutôt pauvres si on regarde leurs résultats. Dans le domaine de la recherche, il y a beaucoup de coûts fixes à couvrir sur le court terme, des infrastructures fixes et du personnel. Leurs dépenses discrétionnaires au cours d’une année donnée ne sont pas si importantes. Une grande partie de leurs fonds est déployée pour des essais cliniques supplémentaires, pour des choses qui paraissent pouvoir être un succès et apporter du développement. Donc, gérer ça...
Yaron Werber :
[inaudible 00:19:11] et aussi pour les produits commerciaux internes.
Paul Biondi :
Oui. Exactement. Et les gens ne se penchent même pas là-dessus, parce que souvent, cette, et je cite, « dépense de la phase 4 » n’est même pas catégorisée correctement, puis [inaudible 00:19:22], alors...
Yaron Werber :
C’est comme pour certaines parties de Wall Street. [inaudible 00:19:26] zéro, en réalité.
Paul Biondi :
Et je pense que quand j’étais à BMS, en particulier quand je travaillais avec Elliot, Francis, et Lombardo [inaudible 00:19:33] dans toute l’équipe de direction et Charlie, en tant que chef des finances, on faisait très attention. On voulait toujours s’assurer de prévoir un budget pour ces choses-là pour que l’équipe interne ne doive jamais se dire qu’en choisissant quelque chose, elle devait en sacrifier une autre. On ne veut pas se retrouver dans cette position parce que ça finit par tuer l’innovation externe juste pour préserver les projets internes. Il faut donc qu’il y ait un certain compromis, mais les équipes ne doivent pas faire le choix elles-mêmes.
L’élément clé en ce qui concerne les modalités, je pense, c’est de prendre en compte plusieurs options qui nous intéressent, en fonction de la biologie qui nous intéresse. On attend un certain temps et on voit comment ces modalités se placent. Je pense qu’il y a une plus grande volonté à ce moment-là. Je le vois dans les sociétés Flagship. On met beaucoup de temps et on réfléchit beaucoup par rapport aux investissements, et comment créer des approches de fabrication très robustes pour ces nouvelles modalités. Elles sont souvent au centre de nos innovations. On considère que c’est presque aussi fondamental que la stratégie de recherche et de développement de base et que ça nous donne un avantage concurrentiel énorme pour réussir.
Donc, une partie de la solution, c’est que le groupe manufacturier doit participer et être plus à l’aise d’être externalisé pour certains de ces actifs. Et si ça devient aussi un médicament important et c’est une réussite, vous ferez ce qu’il faut, et vous aurez les moyens d’investir, avec la société, pour vous assurer de réussir.
Mais je pense qu’il ne faut pas présumer que la biotechnologie ne peut pas répondre à nos besoins. Parce que je pense que ça peut coûter cher de ne pas faire appel à ces possibilités. Il suffit de regarder tous les fabricants de vaccins à ARN messager. On ne peut pas toucher à tout, mais je pense qu’on doit avoir de la conviction pour certaines de ces choses et trouver une façon d’y participer.
Yaron Werber :
Oui. Alors, en rétrospective et compte tenu de la façon dont les choses se sont passées, quelles sont les principales leçons que vous avez tirées de l’acquisition de Celgene?
Paul Biondi :
Je suis heureux de voir maintenant qu’il y a plus de reconnaissance de la valeur que ça a apporté. C’était une décision importante. On a vraiment dû faire un travail stratégique et regarder notre trajectoire et les risques de tout faire nous-mêmes. On avait l’air d’être sur la bonne voie et on se disait que c’était possible, mais il y avait aussi d’autres scénarios plus inquiétants à prendre en compte. On se demandait si on ne devait pas commencer à s’étendre du point de vue des modalités et à aborder certains aspects.
Je pense que ce qui était si incroyable dans cette affaire, c’est qu’elle était tout simplement complémentaire à la stratégie. Je pense que c’est essentiel, parce que c’était tellement facile de voir des façons que ça allait créer de la valeur pour nous. Il y avait des risques, mais tout ne dépendait pas d’un seul produit, et de la façon dont il allait fonctionner.
En fin de compte, je pense que c’est la clé. En rétrospective, je pense que l’important était d’y voir une occasion de remodeler l’entreprise. Et je pense que Giovanni et l’équipe actuelle ont fait un bon travail en utilisant ça comme catalyseur pour changer de direction.
Et c’était un élément clé. C’est difficile de faire ces grandes opérations, et il faut un courage incroyable pour le faire. Et cette harmonisation et le courage à l’interne, de savoir que c’était la bonne chose à faire, et que le conseil d’administration était d’accord. Devant l’inquiétude de certains actionnaires, il a fallu avoir la conviction suffisante pour expliquer les raisons derrière le projet et pourquoi on pensait que c’était la bonne chose à faire et simplement continuer sur notre lancée.
C’est intéressant. J’ai adoré travailler avec Noubar Afeyan et Flagship, et sa philosophie d’avoir une perspective à long terme dans l’itération. C’est ce qu’il a fait avec Moderna et ce qu’ils font avec toutes les entreprises. Je pense que c’est un des aspects que je retiens de tout ça aussi. On peut voir les aspects fondamentaux : ça pourrait ne pas fonctionner tout de suite, mais il y a tellement de sources de valeur que si quelque chose ne fonctionne pas tout à fait, on peut se tourner vers d’autres choses à court et à long terme. Je pense que c’est la seule façon de conclure ce genre d’entente.
Yaron Werber :
Oui. Dans cette optique, et compte tenu de tout ce que vous avez fait au cours de votre carrière, comment pensez-vous que le modèle de collaboration en partenariat changera au cours des 5 à 10 prochaines années?
Paul Biondi :
En ce moment, je pense qu’avec la valeur marchande, il y a probablement beaucoup de raisons de se lancer dans une acquisition, si on peut gérer le risque. Ça peut être logique, et je peux comprendre pourquoi les gens opteraient pour cette stratégie. À cette époque d’explosion des modalités, ça a du sens de faire des partenariats avec plusieurs entreprises et avoir de multiples approches, pas sans cohérence, mais dans quelques domaines où vous êtes vraiment convaincu, autour d’un objectif ou d’un ensemble d’objectifs. Je pense que ça va être évident de faire des partenariats, et de réfléchir au format de ces partenariats autour d’une plateforme. Il va être normal d’examiner comment une telle plateforme peut transformer tel ou tel aspect de notre entreprise avant d’investir.
C’est ce qui pourrait se produire. On va réfléchir à la façon dont la stratégie de fabrication de votre entreprise dans son ensemble doit évoluer. Pendant un certain temps, il y avait deux modalités, et l’essentiel était la réduction des coûts parce qu’elles étaient vérifiées. On pouvait les optimiser et réduire les coûts. Maintenant, on doit réfléchir à créer une stratégie de réseau avec plusieurs joueurs. On doit penser à ce que l’équipe de fabrication va faire pour avoir une approche plus novatrice.
Et je pense que la façon dont les partenariats sont créés va aussi changer, par rapport à ça. Et puis, certains aspects comme la nature des modalités changent vraiment la donne. Par exemple, dans le domaine de l’édition de gènes, la valeur des données sur les primates non humains est en fait très prédictive. C’est comme la virologie où on pouvait savoir que le médicament fonctionnait très tôt. Il fallait simplement déterminer comment avancer en toute sécurité et de la bonne façon.
Et donc, je pense aussi que la recherche de modalités qui vont changer la nature du développement de médicaments dans le paradigme est un autre élément qui va faire que les ententes se construiront différemment.
Yaron Werber :
Hmm. OK. Et est-ce que les ententes technologiques sont surtout des collaborations? Est-ce qu’elles sont fondées sur les maladies ou sur les actifs ou est-ce qu’il s’agit d’acquisitions?
Paul Biondi :
Alors, excellente question. Je comprends que les gens commencent par essayer quelques cibles sur une certaine plateforme. En faisant ça, les deux parties apprennent beaucoup. La petite société de plateformes apprend à mieux connaître l’expertise et le processus de réflexion entourant le développement de médicaments et la biologie que la grande société apporte, et vice versa. Les sociétés apprennent à mieux comprendre ce que cette plateforme peut faire, ce qui est difficile à savoir juste avec la diligence. Je pense donc qu’il y a des avantages pour les deux parties, au fur et à mesure qu’elles réaliseront ces types de transactions multi-cibles [interprétation incertaine – confirmation impossible].
Vous savez, l’une des choses qu’on fait et que je dirige, c’est d’essayer de faire en sorte qu’il soit plus facile pour les grandes entreprises d’interagir plus tôt avec nos technologies. C’est important, en partie, à cause de la façon dont Flagship est structuré. On a notre propre propriété intellectuelle [interprétation incertaine – confirmation impossible], on a une participation importante dans nos entreprises, et on a une perspective à long terme. Dans ce cadre-là, ce qu’on peut faire, c’est offrir l’accès à plusieurs technologies en une. On veut que les gens soient convaincus à propos de nos plateformes, mais on sait que ça ne fonctionne pas toujours. Permettre aux gens de s’y exposer nous donne certains de ces avantages. Pour nous, ça a été de construire une unité pharmaceutique de calibre mondiale axée sur les produits et les médicaments. Ça permet aux gens d’interagir avec les sociétés pharmaceutiques et de former des partenariats comme ça.
Je pense que ça va nous donner de bons résultats. Je pense que tout le monde a le même problème. Les gens ne peuvent pas être au courant de tout, mais ne veulent rien manquer. Des structures comme celle-ci permettront aux gens de prendre plus de risques, et d’être plus exposés à ce que ces technologies peuvent offrir.
Yaron Werber :
Oui. Vous en avez parlé un peu, mais qu’est-ce qui est différent dans votre création de partenariats pour Flagship Pioneering et Pioneering Medicines? Et ensuite, peut-être, parlez-nous un peu de ce qu’est Pioneering Medicines, que vous dirigez.
Paul Biondi :
Oui. Je pense que la clé, c’est de penser à trois catégories. Il y a un type classique de partenariat axé sur les actifs. Une de nos sociétés trouve de façon indépendante ce qu’elle pense être un actif intéressant, et le fait progresser. Cette manière de travailler sera toujours là. C’est une approche très traditionnelle. Mais on remarque un certain changement au fur et à mesure que les gens deviennent plus à l’aise avec des collaborations, par exemple pour le partage des droits de commercialisation ou d’autres aspects qui sont importants pour les petites entreprises. Je pense que les grandes sociétés pharmaceutiques ont fait un bon travail pour s’adapter de façon réaliste et réalisable. Ça apporte un plus pour les deux parties.
Je pense que de notre côté, pour les plateformes, on essaie de plus en plus d’aider les gens à comprendre qu’elles sont très prometteuses. Si une entreprise s’y prend plus tôt, elle a la capacité de les modeler et les faire fonctionner pour les maladies qu’elle veut. Ça peut être vraiment une valeur ajoutée pour l’entreprise. Et je pense qu’on voit que les gens deviennent plus à l’aise avec ça au fil du temps. On peut prendre l’exemple de Foghorn, dans notre réseau, je pense qu’ils ont fait du bon travail. Ils ont conclu une entente plus modeste avec Merck qui s’intéressait vraiment à une cible en particulier. Ils ont commencé là, ce qui a aidé les autres à se sentir à l’aise par rapport à ce genre d’ententes.
Ils ont fait des progrès sur leurs actifs ultérieurs, puis ont conclu une entente plus importante avec Lilly, pour un ensemble d’actifs de catégorie intermédiaire. Ça entre donc dans leur portefeuille. Je pense que c’est vraiment avantageux pour les deux parties de voir et d’aider à modeler la façon dont cette plateforme est développée et d’avoir accès à des actifs réels. C’est très utile pour l’entreprise.
Pour le dernier élément, j’ai dirigé Pioneering Medicines. On a construit une capacité au sein de Flagship. Ce n’est pas une entreprise distincte. Notre stratégie de base est d’avoir développé une plateforme élargie qui peut être appliquée à plusieurs domaines. Quand les entreprises sont créées, elles ont toujours un axe de priorités.
Souvent, on se concentre sur des maladies où on peut atteindre rapidement les patients, parce que ça aide à valider la plateforme elle-même. Je parle par exemple d’oncologie, de maladies rares. Ce sont souvent des domaines qu’on met en priorité, mais on n’a pas besoin de se limiter à ces petites maladies spécialisées.
Noubar et d’autres partenaires ont eu l’idée de nous proposer de faire ça, à moi et à d’autres grandes entreprises pharmaceutiques. Et bien sûr il y avait une aversion pour le risque et une réticence à se lancer dans une nouvelle plateforme. On sait que ce n’est pas facile de rassembler tout le monde.
Alors, on s’est dit : et si on établissait notre propre unité pour faire une sorte d’effort parallèle? On a une expertise mondiale en matière de développement et de découverte de médicaments. On est capable, à partir d’une maladie, de réfléchir de façon neutre à toutes les technologies de notre portefeuille, d’identifier un besoin médical réel qui existe depuis longtemps, ou une cible très intéressante que personne n’a réussi à atteindre, et faire le lien avec une de nos technologies qui pourrait débloquer ça de façon unique.
On conçoit donc ces nouveaux médicaments, puis on développe des sociétés d’actifs individuelles. Ces entreprises individuelles sont semblables au modèle Nimbus ou même, dans une certaine mesure, à BridgeBio, mais dans ce cas-ci, on utilise nos technologies, et on applique ces concepts. Ce n’est donc pas une entreprise en exploitation. Chacune de ces sous-entreprises nous permet à la fois de financer cette entité et d’effectuer des opérations.
Mon équipe, en tant qu’unité opérationnelle au sein de Flagship, les fera progresser, en travaillant avec nos sociétés de plateformes, en tentant de réduire les coûts d’opportunité et de faciliter l’exécution d’un programme supplémentaire. On pourra montrer que la plateforme fonctionne dans un tout nouveau domaine sans avoir à faire tous les investissements nécessaires pour ce nouveau domaine, parce que mon équipe peut le faire. On est juste au début de tout ça, mais on voit déjà que ça fonctionne bien. Un autre élément que je nommerais, c’est qu’on pense que ça va faciliter un nouveau type de partenariat stratégique avec les sociétés pharmaceutiques, comme je l’ai mentionné, pour donner accès à plusieurs technologies.
Yaron Werber :
Et vous devez signer une sorte de collaboration distincte avec chaque entreprise pendant que vous donnez des licences pour les technologies? C’est une unité verticale presque traditionnelle qui, en fait, est fondée sur l’empathie publique que le [inaudible 00:33:40]
Paul Biondi :
Oui. On crée donc ces sous-entreprises, et on a une relation officielle entre nous et les entreprises des plateformes. En fin de compte, je pense que l’objectif est de mettre ça entre les mains d’un partenaire de développement et de commercialisation à un stade avancé. C’est comme ça qu’on en arrive à une démonstration de faisabilité humaine.
Finalement, ce qui va rester, c’est la relation de l’entreprise pharmaceutique avec laquelle on espère établir un partenariat ou une vente. C’est un actif étroitement défini, un programme unique, une cible et une modalité, comme une protéine PD1. On ne veut pas juste marquer des points, mais entrer dans un domaine beaucoup plus novateur, comme une cible novatrice, comme l’ARN cyclique de Lauren, par exemple. Mais alors, cette relation existera à long terme entre la plateforme et la société pharmaceutique.
Yaron Werber :
Oui. C’est donc avantageux pour tout le monde, comme vous l’avez dit. Eh bien, super, Paul, passons à ma partie préférée de ces balados. C’est une partie plus personnelle où il faut apprendre à connaître un peu plus la personne, avec aussi un peu d’humour.
Quelle est votre émission de télé préférée?
Paul Biondi :
Je dois dire que l’une des émissions que j’ai toujours adorées, c’est Star Trek. C’est l’un des avantages de cette époque de la diffusion en continu. J’ai accès à ça. En fait, mon père était médecin, mais il adorait la science-fiction. Je pense qu’à ce moment-là, il ne voyait pas que le côté drame humain amusant de cette émission et à quel point elle était avant-gardiste, mais aussi le genre d’allégorie et de métaphore classique qu’on essayait de créer. J’ai de très bons souvenirs du temps où j’essayais de comprendre parce que quand j’étais plus jeune, je n’avais pas...
Yaron Werber :
Pas suivi l’intrigue.
Paul Biondi :
Oui, je ne comprenais pas vraiment l’allégorie derrière, et il m’expliquait ça. J’ai toujours apprécié ça. Et c’est une émission vraiment drôle, mais les sujets abordés sont, encore aujourd’hui, très pertinents, ce qui est, je pense, assez incroyable.
Yaron Werber :
Oui. En fait, je lisais récemment un livre sur Einstein, et il traitait de la façon dont la cosmologie a été fondée et de l’univers à quatre dimensions. Je me souviens que, durant la première journée après que je l’ai lu, je pouvais tout expliquer. Une semaine plus tard, lorsque ma femme m’a posé quelques questions sur le sujet, j’avais tout oublié. Je comprends donc tout à fait ce que vous voulez dire.
Quel est votre endroit préféré? Pour voyager?
Paul Biondi :
J’adore faire de la voile. Chaque année, je navigue à partir du New Jersey, où je garde mon voilier, habituellement avec mes fils et un autre ami. On navigue jusqu’à Martha’s Vineyard. Alors [inaudible 00:36:28] sur la côte Est, pour moi, c’est une des choses que je préfère. J’adore passer le port de New York sur la East River. On a une vue unique de la ville à partir de là, et c’est amusant de profiter des courants de cet endroit qui nous amènent jusqu’au détroit de Long Island. Chaque année, on peut découvrir un port différent, que ce soit du côté du nord de Long Island ou du côté du Connecticut. On va habituellement vers Newport, puis à Block Island, au Vineyard. C’est une sorte de parcours unique, je pense, en voile et, en tout cas, c’est ce que je préfère.
Yaron Werber :
Je suis certain que vous profitez de quelques IPA, de homard et de fruits de mer.
Paul Biondi :
Oui, tout à fait. On s’arrête dans des petits ports, comme celui de Norwich, et il y a des petites cabanes qui vendent du homard. Chaque soir est une aventure amusante pour trouver ce qu’on va manger. Quel est le restaurant local intéressant qu’on peut découvrir à chaque endroit.
Yaron Werber :
Oui. Je suis allé à l’école de médecine au Massachusetts, et on a fait quelques stages dans le Maine. À l’époque, quelques homards ne coûtaient pas grand-chose. Même des étudiants en médecine, sans le sou, pouvaient se le permettre. Et en rentrant à Boston, on s’est rendu compte que c’est super cher.
Paul Biondi :
Oui c’est sûr.
Yaron Werber :
On ne pouvait plus se le permettre du tout.
Paul Biondi :
On avait de la famille en Nouvelle-Écosse, on y allait quand j’étais enfant. On allait là où les homards venaient tout juste d’être pêchés. On les payait un dollar ou deux par homard. Ils les cuisaient dans des gros chaudrons posés sur des brûleurs. On trouve encore des endroits comme ça dans le Vineyard et dans cette région. Bien sûr, on ne paie plus un dollar le homard [inaudible 00:38:10] fortune.
Yaron Werber :
Avec l’inflation.
Paul, c’est toujours un plaisir de vous revoir. C’était vraiment merveilleux. Je vous remercie pour le temps que vous nous avez accordé.
Paul Biondi :
Merci Yaron, merci de m’avoir donné l’occasion de m’exprimer.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

Les opinions qui y sont exprimées représentent les opinions personnelles du rédacteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions de Valeurs Mobilières TD ou des membres de son groupe.

Le présent contenu vise à donner des commentaires sur le marché des produits dont il est question dans le présent document.

Le présent document ne donne pas de conseils : Les renseignements qu’il contient sont fournis à titre indicatif seulement et ne visent pas à donner des conseils ou des recommandations de nature professionnelle, de placement ou autres ni à établir une relation fiduciaire. Ni TD Securities (USA) LLC (« Valeurs Mobilières TD aux États-Unis ») ni ses sociétés affiliées (collectivement, la « TD ») ne font de déclaration ou ne donnent de garantie, expresse ou implicite, concernant l’exactitude, la fiabilité, l’exhaustivité, la pertinence ou la suffisance à toute fin des renseignements contenus dans le présent document. Certains renseignements peuvent avoir été fournis par des sources tierces et, même s’ils sont jugés fiables, n’ont pas été vérifiés de façon indépendante par la TD; ni leur exactitude ni leur exhaustivité ne peut être garantie. Vous ne devez pas prendre de décision de placement en vous fiant à ce document, qui ne vise qu’à fournir de brefs commentaires sur les sujets abordés, et qui est fondé sur des renseignements susceptibles de changer sans préavis.

Le présent document n’est pas une étude sur des valeurs mobilières ou des produits dérivés : Il n’a pas été produit, revu ou approuvé par les services de recherche sur les valeurs mobilières et les produits dérivés de la TD. L’opinion de l’auteur peut différer de celle d’autres personnes à la TD, y compris des analystes de recherche sur les valeurs mobilières et les produits dérivés de la TD.

Partialité : Les opinions exprimées dans le présent document peuvent ne pas être indépendantes des intérêts de la TD. La TD peut se livrer à des activités conflictuelles, y compris la négociation de capital avant ou après la publication du présent document, ou d’autres services portant sur des produits mentionnés dans le présent document, ou sur des produits financiers connexes. La TD peut avoir un intérêt financier dans les produits mentionnés dans le présent document, y compris, sans s’y limiter, un produit financier fondé sur de tels produits.

Le présent document n’est pas une offre ni une sollicitation : Rien n’y constitue ni ne devrait y être interprété comme constituant une offre, sollicitation ou invitation à acheter ou à vendre un produit ou un produit financier fondé sur un tel produit, et il n’est pas destiné à être distribué dans un territoire où une telle distribution serait contraire à la loi.

Risque de perte. Les opérations sur les produits et les instruments financiers fondés sur des produits comportent un risque de perte et sont soumis aux risques de fluctuation des prix. Vous devez évaluer les avantages potentiels par rapport aux risques. Le rendement passé n’est pas un indicateur du rendement futur, et le contenu de ce document ne vise pas à prévoir ni à prédire des événements futurs.