La chaîne d’approvisionnement de la mode ultra rapide avec Portless

PRÉSENTATEUR : Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
[MUSIQUE]
OLIVER CHEN : Bienvenue dans la série de balados Vision des Services bancaires de détail, un balado sur les idées et les gens visionnaires. Aujourd’hui, la mode ultrarapide, directement de l’usine aux clients. L’avenir de la chaîne d’approvisionnement du commerce de détail est plus important que jamais. Je m’appelle Oliver Chen. Je suis analyste, Produits de détail et de luxe pour TD Cowen.
Dans cet épisode, on va parler de Portless. Qu’est-ce que Portless? C’est une plateforme de traitement des commandes de nouvelle génération pour les marques de commerce électronique. Aujourd’hui, on est ravis de vous présenter Izzy Rosenzweig, fondateur et chef de la direction de Portless. Avec Portless, Izzy révolutionne le secteur du commerce de détail en aidant les marques à expédier leurs produits directement de la Chine, ce qui les aide à réaliser de meilleures marges et de meilleurs flux de trésorerie. À l’ère de la croissance rapide de Shein et de Temu, je voulais qu’Izzy se joigne à nous aujourd’hui pour mieux comprendre la direction prise par le commerce de détail et la chaîne d’approvisionnement.
Avant Portless, Izzy a fondé Browze en 2012, une plateforme de commerce qui offre des produits uniques à faible coût, provenant directement d’usines. Izzy, on est ravis de vous compter parmi nous.
IZZY ROSENZWEIG : Oliver, merci beaucoup pour l’invitation. Je suis très heureux d’être ici.
OLIVER CHEN : C’est un plaisir. Qu’est-ce que la mode ultrarapide? Comment voyez-vous la chaîne d’approvisionnement évoluer, Izzy?
IZZY ROSENZWEIG : Absolument. J’aimerais vous donner un exemple général de certaines marques que les gens vont reconnaître. Je pense que la première version de la mode ultrarapide vient de Zara. Avant Zara, les marques fabriquaient à l’étranger et avaient de très longs délais de réapprovisionnement, de très longues boucles de rétroaction.
Si vous êtes une très grande entreprise de détail, vous fabriquez en Inde, au Vietnam, en Chine, un peu partout. Vous allez mettre la marchandise sur un bateau, attendre en moyenne 60 jours, et ce n’est qu’une fois qu’elle sera arrivée dans votre marché local que vous pourrez commercialiser. Vous avez ensuite la boucle de rétroaction. Plus tard, vous prenez des décisions et vous apportez des changements pour la prochaine saison. Vous ne prenez pas vraiment de décisions rapides.
Zara a été l’une des premières sociétés à changer ça. Ils ont commencé à fabriquer de plus de petits lots. Évidemment, ils les fabriquaient partout dans le monde. L’Espagne était leur principale plaque tournante.
Ils ont commencé à recueillir les rétroactions des clients et à les appliquer de manière plus agile pour leur entreprise. Alors, ils ont dit : « Oh, la clientèle préfère les fermetures à glissière plus grandes, plus petites, plus de boutons. » Chaque fois qu’ils obtenaient cette rétroaction, ils essayaient d’apporter immédiatement ces changements et de les livrer dans les magasins partout dans le monde.
C’est devenu encore plus sophistiqué au fil du temps avec des sociétés comme Shein. Encore une fois, pour résumer, avant l’arrivée de sociétés comme Shein, les produits prenaient le bateau. Il fallait attendre 60 jours avant de pouvoir vendre le produit, ce qui signifie un flux de trésorerie très faible, aucune boucle de rétroaction pendant très longtemps. Ce n’est qu’une fois que vous commenciez à vendre que vous obteniez ces données, les boucles de rétroaction et, enfin, à tirer des revenus de votre inventaire.
Shein a complètement changé ça, en commençant à expédier depuis un lieu proche de l’usine. Et c’est ce que fait Portless. Alors, au lieu de le mettre sur un bateau, vous le gardez localement près de votre usine. Vous recevez les commandes sur Shopify ou de n’importe quel autre endroit depuis lequel vous les prenez.
Ce que Shein fait, c’est s’installer proche de l’usine, pour fabriquer 100 unités à la fois. Ils obtiennent la commande, la livrent aux États-Unis en six jours à peu près. Mais surtout, entre la postproduction et cette vente, on n’a plus maintenant que quelques jours. La vente se fait quelques jours après la production.
Avec la fabrication en petits lots, vous produisez 100 ou 150 unités à la fois, mais deux jours plus tard, vous recevez des rétroactions. Vous allez peut-être modifier la conception en fonction des commentaires. Vous allez peut-être modifier le matériau en fonction des commentaires. Et vous dirigez une entreprise très agile.
La mode ultrarapide, c’est essentiellement qu’entre le moment où la production est terminée, le moment où elle est vendue et la boucle de rétroaction, il ne se passe que quelques jours, pas des semaines, pas des mois. Des jours. Et vous disposez immédiatement des données de la boucle de rétroaction, pendant la saison. Pendant la saison, vous recevez des commentaires. Pendant la saison, vous fabriquez le bon produit, les bonnes couleurs et les bonnes unités de gestion de stock, ou UGS, avec la bonne boucle de rétroaction des clients. Vous vendez agressivement ces UGS, grâce à des publicités virales pertinentes.
OLIVER CHEN : Izzy, Shein révolutionne vraiment le secteur et le monde entier magasine chez Shein, y compris moi-même. Comment y sont-ils arrivés? Quel est leur secret et qu’est-ce que ça signifie? Pourquoi ça se produit maintenant?
IZZY ROSENZWEIG : Excellente question. On va entrer un peu plus dans les détails. Avant les années 1980, tout était fabriqué dans les marchés locaux. Mon grand-père avait une entreprise manufacturière à Toronto.
La différence, c’est que ça coûtait très cher d’acheter un nouveau vêtement. Les gens en achetaient une ou deux fois par année parce que ça coûtait des centaines de dollars, même avant les années 1980. Dans les années 1980, les conteneurs d’expédition ont été commercialisés.
Ça a pris du temps. Il a fallu du temps aux entreprises pour construire des ports et de gros navires. Mais une fois que ça a été fait, tout à coup, vous aviez la capacité de transporter des produits partout dans le monde, de la façon la plus efficace et la plus économique possible. Vous fabriquiez des produits à proximité des matières premières, dans le pays le moins cher.
Tout comme dans les années 1980 qui, selon moi, ont été une révolution commerciale qui ne se produit qu’une fois par génération. Mais ça a pris du temps, 15 ou 20 ans. Shein aussi. Oui, vous en entendez parler aujourd’hui. Mais ils ont commencé au début des années 2000. Le grand tournant a été de commencer à tirer parti du fret aérien pour créer un modèle de livraison directe aux consommateurs. Et oui, il y a des avions depuis longtemps, tout comme il y a des bateaux depuis longtemps.
Mais pour pouvoir être efficace, prendre un produit, le mettre sur une palette, le livrer directement dans tous les pays et demander au dernier maillon de la chaîne de transport d’effectuer la livraison finale en six jours et en Europe en cinq, ça a pris un certain temps. Au début, ce n’était pas aussi efficace.
Mais les gens en entendent parler aujourd’hui parce que, tout comme dans les années 1980, il a fallu 15 ou 20 ans pour bâtir le secteur, c’est ce qui s’est produit avec ce modèle également. Il a fallu 10 à 15 ans, mais il existe maintenant à grande échelle. Ça fonctionne maintenant. Les clients bénéficient d’un délai de livraison de six jours à l’échelle continentale des États-Unis, ce qui est indiscutablement plus rapide qu’avec certains fournisseurs de logistique de tierce partie locaux aux États-Unis. Et c’est une expérience entièrement localisée.
Avec cette expérience localisée, cette livraison rapide et la chaîne d’approvisionnement la plus efficace qui ait jamais existé pour le commerce électronique, on obtient une potion magique. C’est ce qu’on fait maintenant dans tous les pays du monde.
OLIVER CHEN : Izzy, comment les prix peuvent-ils être si bas? Et qu’est-ce que Portless? Qu’est-ce qui vous a donné envie de créer cette entreprise? À mon avis, le commerce de détail a beaucoup à apprendre des modèles d’affaires de Shein et de Temu.
IZZY ROSENZWEIG : Cent pour cent. Tout d’abord, je vais vous dire ce qu’est Portless. Ensuite, je vais commencer à vous dire ce que vous pouvez apprendre de Shein et de Temu. Ce n’est pas toujours une question de prix.
Tout d’abord, avec Portless, comme vous l’avez mentionné, je fais ça depuis longtemps. Je fais de la logistique transfrontalière depuis plus de 12 ans.
Les premiers jours de ce modèle n’ont pas été merveilleux. C’était lent. La livraison durait deux ou trois semaines. Votre emballage et votre bordereau de suivi étaient en mandarin. C’était déroutant.
Mais comme on l’a mentionné, avec le temps, avec le volume, avec l’efficacité de KEM… J’ai dirigé Browze pendant de nombreuses années. Mais en 2022, tout à coup, l’argent n’était plus bon marché. Les marques devaient, en fait, faire de l’argent, accroître leur marge brute et avoir de meilleurs flux de trésorerie, parce que, habituellement, ce sont les flux de trésorerie qui tuent les entreprises, et non la marge brute.
On a commencé à recevoir des demandes de marques qui disaient : « Hé, vous êtes des experts là-dedans. Vous comprenez qu’il s’agit d’un secteur complexe. Pouvez-vous nous aider à utiliser le modèle Shein pour notre marque américaine? »
En fait, il n’y a aucune différence. Vous n’avez pas besoin d’être une entreprise chinoise pour tirer parti de ce modèle. Tant que vous fabriquez des produits en Chine ou au Vietnam, vous pouvez utiliser une installation Portless où vous fabriquez des produits et nous les livrer quelques jours après. On peut le livrer devant la porte de votre client en six jours, dans le cadre d’une expérience locale aux États-Unis ou au Royaume-Uni avec Royal Mail.
C’est ce que fait Portless. Essentiellement, on offre la chaîne d’approvisionnement Shein, entièrement localisée pour le client, à toute marque américaine ou européenne qui veut en tirer parti. Comment les marques américaines pourraient-elles apprendre de Shein et de Temu?
La première chose à comprendre, c’est que Shein et Temu sont les deux secteurs du commerce de détail qui ont connu la plus forte croissance de l’histoire du commerce. Ce n’est pas parce qu’il y a de la magie dans leur produit. Ce n’est pas parce qu’ils ont quelque chose d’unique qu’aucune autre marque n’a. C’est parce qu’ils utilisent la chaîne d’approvisionnement la plus efficace qui ait jamais existé pour le commerce électronique.
Une marque devrait regarder ça et se dire : « Hé, je fabrique déjà dans ces lieux. Pourquoi je ne pourrais pas utiliser ce modèle? » Quand vous le faites, non seulement vous passez d’un flux de trésorerie nettement supérieur à celui qui mettait plusieurs mois pour rembourser votre argent, mais maintenant, avec moins d’argent immobilisé dans votre inventaire, vous commencez à fabriquer les produits les plus vendus, ceux qui comptent, ce qui réduit vos stocks excédentaires et développe vos produits qui affichent de très bons résultats. Les marques américaines doivent l’utiliser.
Shein, qui est bon marché, ne marche pas seulement pour ce qui est bon marché. Ça fonctionne pour n’importe quelle marque. Ils sont bon marché parce qu’ils fabriquent en Chine. Ils réduisent leur niveau d’excellence opérationnelle. Ils réduisent leurs stocks excédentaires. Ils vendent des produits qu’ils expédient dans 50 pays partout dans le monde. Leurs produits sont légers.
Si vous regardez n’importe quelle marque américaine, le coût de la marchandise est exactement le même que celui de Shein. Il n’y a aucune différence. Ils utilisent un modèle efficace, sans stocks excédentaires, une excellente chaîne d’approvisionnement et ils peuvent expédier partout dans le monde, à n’importe quel client.
Qui pourrait utiliser ce modèle? Tous ceux qui fabriquent à l’étranger. Pour le moment, on ne prend en charge que la Chine et le Vietnam. Il faut que vos produits soient légers. Ce modèle ne fonctionne pas avec les meubles. Il n’est pas rentable de charger un sofa sur une palette dans un avion. Mais en passant des milliers de commandes de vêtements, de cosmétiques, de bijoux, d’accessoires et d’appareils électroniques, ça fonctionne avec ce modèle.
OLIVER CHEN : Izzy, pourquoi les entreprises devraient-elles utiliser Portless plutôt que de le faire elles-mêmes? Quelles sont vos compétences de base pour leur permettre d’y arriver?
IZZY ROSENZWEIG : Oui, bonne question. Dans ce modèle, il y a plusieurs obstacles à l’entrée. Tout d’abord, sur le plan juridique, il nous a fallu 18 mois pour établir les sociétés à Hong Kong, une entité étrangère en propriété exclusive en Chine, pour pouvoir signer des contrats locaux pour les avions de fret.
Voilà pour le premier aspect. Il est complexe de simplement établir des opérations à l’étranger. De nombreuses marques ne le font déjà pas localement. Mais il est 50 fois plus difficile de le faire à l’étranger.
Il y a aussi l’aspect du fret aérien. Alors, bien sûr, on peut le remettre à USPS ou à un autre fournisseur local. Mais la question est de savoir quel produit est embarqué dans quel avion, à quelle fréquence, selon les matières premières, selon les fiches signalétiques, selon le pays et, surtout, comment s’assurer que toute l’expérience est localisée selon le client? C’est un domaine dans lequel on est experts.
On a dirigé une marque américaine selon ce modèle pendant plus de 10 ans. On veille à ce que votre client final ait toujours une expérience locale aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie, alors, rien ne changera pour lui lorsque vous passerez à ce modèle.
OLIVER CHEN : Selon vous, qu’est-ce qui empêche les entreprises de passer à ça maintenant? Qu’est-ce qui retient certaines des entreprises avec lesquelles vous discutez? Et sur le plan organisationnel, comment voyez-vous ces capacités en ce qui a trait à la culture et aux rôles des différents services?
IZZY ROSENZWEIG : Excellente question. Je vais regrouper cette réponse en deux types de marques distincts. Il y a des marques qui génèrent, par exemple, des revenus de 10 à 150 millions de dollars. Elles se concentrent sur le commerce électronique.
Si vous vous concentrez sur le commerce électronique et que vous vous situez dans cette fourchette, vous vous souciez principalement des flux de trésorerie. La transition de votre entreprise vers notre modèle est en fait assez facile. On reçoit de nouvelles productions. L’ancienne production est vendue. En quelques mois, la production sera entièrement transférée, selon le nombre d’UGS.
Pour ce groupe de clients, c’est une transition plus facile. On dit toujours qu’il faut commencer par ramper avant de courir. Faites l’essai avec une UGS. Testez quelques commandes. Vous voyez que ça fonctionne. Faites-le ensuite avec plus d’UGS et bâtissez à partir de là.
Je pense que les marques qui ont de la difficulté à se faire une idée de la façon dont nous utilisons ça sont les marques de commerce de détail physiques, les magasins. Vous pourriez avoir 500 magasins aux États-Unis. Comment nous utiliser, sachant que vous avez encore besoin de produits localement, que vous avez des magasins pour lesquels il faut réapprovisionner vos produits?
Ce qu’on leur dit, c’est que le plus gros poste de revenus perdus qui ne figurera jamais dans les pertes et profits, c’est la rupture de stock. On a des marques qui ont fini par faire appel à nous pendant leur saison principale, l’été dernier. L’une d’elles a augmenté ses revenus de 60 %, et pas parce qu’elle a vendu à l’extérieur de son pays d’origine. Cet aspect a augmenté ses revenus d’environ 5 % à 10 %. Mais parce que les principales UGS n’étaient pas en rupture de stock.
Elle n’avait jamais connu une telle saison avant. Une société soutenue par du capital-investissement, qui existe depuis 12 ans. Elle n’avait jamais connu une année pendant laquelle elle avait réussi à épuiser ses stocks de produits les plus importants. Ce qu’on dit aux marques, c’est que oui, il est difficile de comprendre ce que ça leur apportera, parce qu’elles doivent avoir des magasins de détail physiques.
Eh bien, au minimum, on leur dit de s’intéresser à ce modèle pour s’assurer de ne pas être en rupture de stock pour leurs articles les plus importants. C’est une perte de revenus qui ne figurera jamais dans les pertes et profits, mais qui pourrait se traduire par une augmentation de 10 % à 30 % du revenu des UGS les plus importantes.
Ensuite, on leur dit qu’il y a tout un univers au-delà des magasins. Dans le modèle actuel, sans risque supplémentaire lié aux stocks, on peut tester tous les différents pays. Prendre ses stocks, les déplacer vers une seule plaque tournante, par exemple, en Chine. On expédie maintenant au Royaume-Uni avec Royal Mail et en Australie avec Australia Post ou au Japon.
Et tout d’un coup, on se dit… On croyait que ce produit fonctionnerait bien au Royaume-Uni. Ça n’a pas été le cas. Mais vous testez 49 autres pays.
Il fait un tabac en Australie. Alors, il faudrait peut-être ouvrir un magasin en Australie. Alors, même pour aider les marques à prendre de l’expansion à l’échelle mondiale, c’est possible de le faire très efficacement avec notre modèle.
La dernière catégorie est celle des entreprises qui ont de la difficulté à comprendre, c’est celle des nouvelles collections. Avant, la boucle de rétroaction prenait des mois. On les encourage à lancer leur nouvelle collection avec ce modèle. Ils vont recevoir une rétroaction en quelques jours ou quelques semaines. Ensuite, ils pourront voir que ce produit est un excellent produit. On va en apporter plus pour notre magasin. On va le distribuer plus du côté du commerce électronique.
Voici pour répondre à votre question. Les gens qui travaillent dans le commerce de détail, les magasins, ont de la difficulté à comprendre. Mais il y a tellement de canaux principaux où il est possible de commencer à tester et changer fondamentalement le nombre d’activités des marques de détail.
OLIVER CHEN : Izzy, à quel moment la partie potion magique et la partie logique se rencontrent, soit la conception et le développement d’un meilleur produit avec le modèle éphémère? Et que peut-il se passer? Parce que les petits lots peuvent débloquer les rétroactions des clients, ce qui permettra de modifier rapidement le produit, si c’est nécessaire.
IZZY ROSENZWEIG : Oui. Je soutiens qu’un petit lot est une deuxième étape dans l’efficacité. La première phase de l’efficacité, si vous ne passez pas à la fabrication en petits lots. Vous conservez la quantité minimale de commandes de votre usine actuelle.
La différence, c’est que dans le monde d’aujourd’hui, vous n’achetez pas seulement un stock correspondant à la quantité minimale de commandes. Vous achetez avec une marge de protection suffisante pour atteindre certains objectifs de revenus au cours de votre saison. Cette partie disparaît.
Vous n’avez même plus un petit lot. Vous retournez à la quantité minimale de commandes, puis vous réinvestissez dans les meilleures couleurs, les meilleurs produits, très efficacement. C’est ça, l’efficacité de base.
La prochaine étape consiste à mettre à l’essai de petits lots d’UGS, à considérer la boucle de rétroaction et à l’appliquer immédiatement. Ce monde est plus rapide, vous testez une tonne de nouveaux produits très rapidement, vous obtenez la rétroaction et vous optimisez les choses en conséquence.
Si vous pensez à d’autres secteurs comme… Pas le luxe, c’est un produit de valeur différente. Vous ne cherchez pas… Vous prenez votre temps avec la production. Vous prenez votre temps avec la conception. Vous avez vos produits.
La façon dont le secteur du luxe s’intéresse à ce modèle, c’est davantage pour les ruptures de stock. Par exemple, si vous êtes en France. Avez-vous besoin que tous vos stocks soient gardés dans un entrepôt au New Jersey? Vous pourriez peut-être les garder en France ou dans votre succursale principale en Italie et commencer par ne pas devoir répartir tout votre stock partout dans le monde, mais à faire une injection directe dans notre modèle.
Il s’agit davantage de gestion des stocks, d’efficacité, de produits en rupture de stock, mais je dirais que pour une marque de luxe, c’est une façon différente de voir ce modèle. Il ne s’agit pas nécessairement de fabriquer de petits lots.
OLIVER CHEN : Le de minimis, la loi et les règlements sont un sujet d’actualité. Pouvez-vous expliquer ça? Que se passe-t-il ici? Qu’est-ce qui va se passer si ça disparaît? Qu’est-ce que ça signifie pour votre entreprise et aussi pour Shein et Temu?
IZZY ROSENZWEIG : Excellente question. On a répondu à cette question avec ce qu’on a dit sur les changements apportés à ce modèle. Tout repose sur les flux de trésorerie et la gestion des stocks. On en parle depuis très longtemps.
Les politiciens en parlent. Je crois qu’il y a eu trois projets de loi. Ils n’ont pas abouti, mais trois projets de loi ont été proposés.
La première chose à comprendre, c’est qu’il ne s’agit pas d’une échappatoire. C’est littéralement la loi. C’est une loi qui existe depuis les années 1930.
Les gens le font du Mexique aux États-Unis depuis de nombreuses années et du Canada aux États-Unis depuis 30 ou 40 ans. Maintenant, dans ce monde, s’ils augmentent, s’ils éliminent le de minimis…
OLIVER CHEN : Pour les personnes qui ne savent pas de quoi il s’agit, Izzy, qu’est-ce que le de minimis?
IZZY ROSENZWEIG : Le de minimis est une loi selon laquelle un article envoyé directement à un consommateur est importé en franchise de droits si l’expédition est inférieure à 800 $ aux États-Unis. Tous les pays du monde ont un de minimis. En Australie, c’est 1 000 dollars australiens. L’Europe est à 150 euros.
Il y a des seuils différents. Mais c’est une façon efficace d’envoyer des colis dans un pays avec des biens de faible valeur. Shein, Temu, mais aussi les marques américaines qu’on représente et les nombreuses marques qui le font au Canada et au Mexique depuis 40 ans utilisent ce modèle. Ça leur a permis de réduire leurs prix pour le consommateur.
Alors, oui, ça n’est pas taxé, mais le consommateur final en profite, parce que si ça vient à disparaître, c’est le consommateur final qui sera taxé. Mais ce n’est pas la raison pour laquelle les clients nous utilisent. Les clients payaient la taxe à l’importation avant de passer par nous.
La raison pour laquelle les clients utilisent nos services est la suivante : de combien d’argent ai-je besoin en stocks? Les flux de trésorerie font perdre aux entreprises plus de 5 % de leur marge brute. Les gens passent par nous pour une nouvelle façon de gérer les flux de trésorerie, une nouvelle façon de ne pas avoir d’argent en stock, mais d’avoir l’argent dans les bons stocks au bon moment, pendant la saison.
Alors, même si le de minimis disparaissait à 100 %, ils payaient des droits d’importation avant de passer par nous. Ils continueront toujours d’exploiter les chaînes d’approvisionnement, la gestion des stocks et les stocks agiles les plus efficaces qui aient jamais existé pour le commerce électronique. Ça ne va pas affecter Shein. Ça n’aura aucune incidence sur Temu, selon nous, tant que vous pouvez exploiter cette entreprise à grande échelle, être efficaces dans la gestion des stocks et ne pas avoir de gaspillage. C’est notre façon de voir les choses.
OLIVER CHEN : Izzy, qu’en est-il des catégories de produits? Les vêtements sont évidemment assez légers et de grande valeur par rapport à leur poids. Qu’est-ce qui convient le mieux à ce modèle? À quoi faites-vous appel?
IZZY ROSENZWEIG : Oui. Pour nous, c’est une question de poids léger. Ça ne change rien si vous vendez des bijoux, des cosmétiques ou des appareils électroniques. On a un client dans le secteur de l’électronique.
Si vous y réfléchissez, tant qu’on peut empiler de nombreuses commandes sur une seule palette, ce modèle peut fonctionner. Nos tarifs d’expédition commencent à 5 $, de porte à porte, de bout en bout.
Je vais vous donner un exemple. On confie toujours nos colis à USPS, près de l’endroit où le client vit. Nous les confions à Chicago, à New York, en Arizona, au Texas, à Miami, à Atlanta, ce qui signifie qu’on est toujours dans la zone 1 ou la zone 2. On obtient d’excellents tarifs d’expédition au dernier kilomètre.
Le fret aérien… Je vais vous donner un exemple extrême. On peut mettre beaucoup de paires de boucles d’oreilles sur une seule palette. Même chose avec les vêtements, les appareils électroniques, les accessoires et les cosmétiques. Tant que ce n’est pas volumineux, comme un oreiller moelleux, qui prendrait beaucoup de volume, ou que ce n’est pas trop grand, comme les meubles. Si vous fabriquez au Vietnam et en Chine et que c’est léger, il y a de bonnes chances que notre modèle soit très efficace.
OLIVER CHEN : Où en êtes-vous dans votre parcours, Izzy? Quels sont les prochains obstacles pour Portless et les principales étapes à venir, selon vous?
IZZY ROSENZWEIG : Ça fait longtemps qu’on fait ça. On a expédié des millions et des millions de colis dans plus de 50 pays partout dans le monde. Notre mission est d’avoir un Portless dans chaque grand centre manufacturier. On est en Chine depuis très longtemps. En fait, on a lancé notre premier projet au Vietnam il y a environ deux semaines. On fait des tests depuis environ six mois. On a lancé le Vietnam avec notre premier client en direct il y a quelques semaines.
Notre mission est d’être présents dans chaque grand centre manufacturier : en Inde, au Bangladesh, en Thaïlande et au Mexique. Partout où il y a une grande plaque tournante, parce que différentes matières premières amènent très souvent des produits spécialisés dans différents pays. On prévoit d’avoir un Portless dans chaque grande plaque tournante de la fabrication, alors, peu importe où vous fabriquez dans le monde, vous pouvez chercher un Portless et nous pourrons vous servir.
OLIVER CHEN : Izzy, selon vous, quels seront les plus gros défis à relever?
IZZY ROSENZWEIG : Chaque pays a ses difficultés. Comme au Vietnam, où nous avons appris. Je vais vous donner un exemple.
Les gens disent que le Vietnam a beaucoup servi à transférer une partie des affaires chinoises. Mais une grande partie des matières premières proviennent très souvent d’autres pays. Ça pourrait être la Chine. Ça pourrait être l’Inde. Ça pourrait être le Pakistan. Si un produit est fabriqué au Vietnam, mais que les matières premières proviennent d’un autre pays, il doit être exporté dans un délai d’un an et vous avez besoin d’un document d’exportation.
La loi du Vietnam est très différente de celle de la Chine. En étudiant et en comprenant les lois et les règles d’exportation uniques de chaque marché local, on devrait chaque fois progresser sur la courbe d’apprentissage. On pensait lancer rapidement le projet au Vietnam. Ça nous a pris plus de temps.
À mesure qu’on s’installera dans différents pays, on devrait comprendre les complexités locales de ce modèle, qui est encore relativement nouveau dans le monde du commerce de détail.
OLIVER CHEN : Izzy, qu’est-ce qui se passe, selon vous, en ce qui a trait à la délocalisation dans un pays proche? Ça se passe en même temps. J’aimerais connaître vos réflexions à ce sujet.
IZZY ROSENZWEIG : Oui, je vais parler de deux choses : la délocalisation dans un pays proche et la délocalisation dans le pays. Je vais commencer par la délocalisation dans le pays. Les gens disent que c’est une tendance de fabriquer dans le pays. Je dirais que c’est merveilleux. C’est du capitalisme, parce que vous allez avoir un segment de la population qui veut des produits fabriqués en Amérique.
Vous allez leur facturer plus cher parce que ça coûte plus cher. Vous allez trouver une clientèle, vous allez lui en faire la promotion et elle va adorer ça. Néanmoins, la majorité des clients veulent un meilleur prix. Si vous pouvez fabriquer à moindre coût dans un autre pays, ils achèteront chez vous.
Alors, je dirais qu’une grande partie du pays veut un bon rapport coût-efficacité. Dans cette optique, la question est maintenant de savoir quel est l’endroit le plus économique où continuer à fabriquer? Bien sûr, le Mexique se lance, mais il n’est pas le fabricant le plus spécialisé. Ils sont encore en train d’apprendre. Ils sont encore nouveaux dans le secteur manufacturier.
La Chine possède l’expertise, les matières premières et l’efficacité en matière de coûts, bien plus que le Mexique ou le Canada. Mais si le Mexique s’améliore, les investisseurs alimenteront davantage le secteur manufacturier. Mais en fin de compte, quel est l’endroit le plus économique dans le monde pour fabriquer votre produit et offrir un produit de grande qualité à votre consommateur final?
C’est encore largement la Chine. Il y a une grande proportion de jeans fabriqués au Vietnam, en Inde et au Bangladesh. Chaque produit sera toujours unique. Mais l’idée, c’est de dire qu’on va prendre la délocalisation dans le pays si on veut… On pense que c’est une tendance et que les pays locaux pourraient mettre entre 20 et 30 ans pour rattraper l’efficacité du secteur manufacturier ou avoir les matières premières pour le faire.
Alors, on pense que c’est plutôt une tendance. Sur le terrain, on a parlé à de nombreuses marques différentes, elles vont toujours aller vers ce qui est le plus intéressant au niveau du coût, le plus rentable et le fabricant qui a l’expertise nécessaire pour offrir un produit de grande qualité. Vous pouvez fabriquer des vêtements de sport, mais ça ne veut pas dire que vous êtes bon, parce que les usines qui le font depuis 20 ans sont des experts. C’est comme ça qu’on voit les choses.
OLIVER CHEN : Hmm. Qu’en est-il de Portless et de l’équilibre entre votre propre croissance et votre rentabilité? Bon nombre de ces plateformes peuvent ne pas être rentables avant d’atteindre certains seuils. Comment facturez-vous habituellement les clients?
IZZY ROSENZWEIG : Il y a trois éléments qu’on va facturer à n’importe quel client. Il y a des frais d’entreposage, qui sont probablement moins élevés que ceux de votre entrepôt local, un tarif de ramassage et d’emballage, qui est probablement moins élevé que le coût local, et un tarif d’expédition qui commence à 5 $.
Évidemment, c’est le prix de base. Ça correspond à un quart de livre. Plus c’est lourd, plus ça coûte cher. Toutefois, on fait attention à être très rentables pour les marchés de base de nos clients. Pour prendre de l’expansion à l’échelle mondiale, on devra être encore moins chers qu’aujourd’hui. On a une excellente marge à mesure qu’on prend de l’expansion à l’échelle mondiale.
De cette façon, notre entreprise est très rentable. On pourrait prendre du capital de croissance parce qu’on a de grandes ambitions. Mais on est très rentables, on a toujours été une entreprise saine.
OLIVER CHEN : Quelle est votre vision? Quelles sont les principales choses que vous prévoyez au cours des 5 à 10 prochaines années?
IZZY ROSENZWEIG : Notre vision est que Portless soit l’un des piliers du commerce électronique. Par exemple, les gens utilisent Shopify ou une autre technologie. Il y a la distribution. Il peut s’agir de Google, de Meta ou de TikTok, peu importe comment vous faites votre distribution.
Mais la chaîne d’approvisionnement est encore extrêmement désordonnée. C’est soit un groupe WeChat. Soit des fichiers Excel. Comment faites-vous le suivi de votre inventaire? Vous avez une marge de délai.
Notre mission est d’être une entreprise de chaîne d’approvisionnement, d’intégrer les systèmes de gestion des stocks des usines, d’aider les clients à mieux gérer leurs inventaires, de commander en un clic, de commander automatiquement vos UGS les plus vendues, de faire de la fabrication par petits lots par rapport aux commandes minimales de vos usines.
Notre vision pour Portless est d’être une entreprise de chaîne d’approvisionnement dans toutes les grandes plaques tournantes du secteur manufacturier. C’est le domaine qu’on veut. C’est extrêmement compliqué, mais c’est le domaine dans lequel on veut être experts.
OLIVER CHEN : Pour les chefs de la direction des entreprises de détail qui nous écoutent, quel est votre message? À l’inverse, quel message avez-vous pour les investisseurs de détail?
IZZY ROSENZWEIG : Pour moi, les choses ont commencé à s’agiter lorsque les gens ont entendu parler de Shein qui allait entrer en bourse. Les gens voient la croissance rapide de Temu. On a discuté avec certaines des plus grandes sociétés et des plus grandes marques de commerce de détail du monde.
Il faut écouter, mais il faut aussi commencer à faire des tests. Que serait-il arrivé dans les années 1980 si les usines ne s’étaient pas transformées? Celles qui n’ont pas fait faillite, à moins de faire partie du petit nombre qui a trouvé un secteur de niche. Vous ne pouviez pas survivre aux années 1980 sans changer votre façon de faire avec les conteneurs d’expédition. Vous ne pouviez pas survivre en tant que marque.
C’est la prochaine évolution, pas pour le commerce de détail physique : vous aurez toujours besoin de bateaux pour le commerce de détail physique. Mais le volet commerce électronique de votre entreprise doit utiliser le modèle de chaîne d’approvisionnement le plus efficace, sinon vous serez évincé du commerce électronique.
On vous encourage à le faire. Vous n’avez pas à faire le pas dès demain. Commencez les tests. Testez avec une nouvelle collection. Faites un essai dans un nouveau pays. Testez avec un lot de produits en rupture de stock, car c’est l’avenir. Tout comme dans les années 1980, on est à 10 ou 15 ans de la nouvelle évolution de la logistique directe.
Alors, je vous encourage fortement à communiquer avec moi, à apprendre comment vous pouvez commencer à tester, et une fois que vous aurez testé, vous pourrez apprendre et vous demander comment appliquer ce modèle à votre marque dans le cadre d’une vision plus large. Commencez petit, rampez avant de courir, mais commencez à ramper dès que possible.
OLIVER CHEN : On va passer à d’autres sujets. On parle beaucoup de l’intelligence artificielle. On a écrit des livres là-dessus. Selon vous, quelles répercussions l’IA aura-t-elle sur ce que vous faites, sur l’avenir de la chaîne d’approvisionnement? Et qu’en est-il de la durabilité? Les consommateurs ne paient peut-être pas pour ça, mais ils s’en soucient. Ce sera également un problème de réglementation en Europe.
IZZY ROSENZWEIG : Absolument. Je vais commencer par là. Tout d’abord, je n’ai pas encore de documents scientifiques. On n’a pas encore retenu les services d’une société d’experts-conseils pour consigner ces renseignements dans un document. Mais on va vous donner notre façon de voir la situation, qui est que dans le monde actuel de la chaîne d’approvisionnement, il y a une tonne d’empreinte carbone et qu’il y a une foule de secteurs de la chaîne d’approvisionnement qui n’ont tout simplement pas besoin d’exister.
Il y a une part importante des stocks excédentaires. À l’heure actuelle, ils disent que de 30 % à 34 % des produits de la mode sont des stocks excédentaires qui finissent dans des sites d’enfouissement, peu importe où ils vont. J’ai entendu que certaines marques incinéraient leurs produits.
Il y a tellement de gaspillage lié au mauvais produit, alors que les matières premières devraient être placées dans le bon produit. Tout ça finit dans les sites d’enfouissement. Avec notre modèle, ça disparaît, ça diminue de 90 % ou plus.
Ensuite, il y a tous ces camions qui traversent les États-Unis, tous les entrepôts partout dans le monde. Ils ne sont pas nécessaires, vous pouvez être plus efficace, avoir moins d’inventaire, le bon inventaire, puis livrer les produits par les airs jusqu’à la porte du client. Plus de camions qui s’arrêtent devant d’autres maisons, moins d’empreinte carbone. La destination est la porte du client.
Pour nous, c’est un énorme gaspillage dans la chaîne d’approvisionnement. Encore une fois, on n’a pas retenu les services d’une société d’experts-conseils pour faire les calculs. Mais, bien sûr, un avion et un bateau sont difficiles à comparer. Mais lorsque vous éliminez une grande partie de la chaîne d’approvisionnement dont vous n’avez pas besoin, les stocks excédentaires et le gaspillage, notre modèle est encore plus efficace.
OLIVER CHEN : Izzy, qu’en est-il de l’intelligence artificielle et des données? Comment entrevoyez-vous l’avenir, en particulier ou de façon générale, de la chaîne d’approvisionnement?
IZZY ROSENZWEIG : Il y a deux choses qu’on voit comme les prochaines étapes évidentes : la première est la prévision des stocks et la gestion des stocks. Il est très difficile de commencer à miser sur des produits qui ont des délais de traitement et des boucles de rétroaction de 60 jours. Chaque fois qu’un produit est créé, il faut attendre de voir comment ça se passe, puis revenir en arrière et prendre une décision.
Mais si vous vivez dans un monde où vous êtes plus près de votre usine, vous pouvez avoir des boucles de rétroaction rapides, prendre les données actuelles de marketing et les taux de conversion actuels et les appliquer au moyen de l’intelligence artificielle sur le bon produit, avec le montant que vous devriez miser, la bonne provenance des matières premières. L’intelligence artificielle est une excellente occasion de gérer les stocks et de faire des prévisions avec ce modèle.
Avec la boucle de rétroaction, vous faites tout au cours de la saison. Vous avez le marketing. Vous avez les données sur la demande. Vous avez les données sur l’offre. Comment les faire correspondre pour placer votre argent dans les bons stocks au bon moment pour la bonne saison? On pense à ça.
Il y a un autre aspect avec la logistique du dernier kilomètre. Ce qu’on a vu de vraiment intéressant, ce sont ces entreprises de livraison localisées. J’ai entendu parler de sociétés comme UniUni, OnTrac et LSO. En ce moment, USPS effectue beaucoup de livraisons.
On a de nouveaux transporteurs qui se concentrent sur ce qu’ils appellent le volet à marge élevée des entreprises, on parle des villes à forte densité de population. Ils peuvent effectuer une tonne de livraisons urgentes très rapidement. Parfois, le colis devrait être envoyé avec USPS, parce que vous êtes peut-être dans une ville près de plans d’eau et qu’USPS a déjà l’infrastructure. Ou il n’y a pas d’UniUni. Mais parfois, un système OnTrac, LSO ou UniUni est le mode de livraison le plus économique et le plus rapide.
Ensuite, pour aller encore plus loin, il y a d’autres types de transporteurs logistiques qui font, par exemple, pour Target, la livraison le jour même. Ils ont vraiment un énorme nombre d’employés pour assurer une livraison en trois heures. Mais il y a aussi des tonnes de périodes d’inactivité.
Dans les périodes calmes, ces conducteurs ne font rien. Alors, si l’intelligence artificielle peut remplir les périodes de calme de ces transporteurs avec des colis qui nécessitent une livraison en trois ou cinq jours, on pourra optimiser ces entreprises et leurs conducteurs, qui garderont leur livraison en trois heures pour Target. Mais pendant la période inactive, elles feront de la livraison de colis à l’échelle du pays.
À mesure que ça progresse, on entrevoit une excellente occasion d’optimisation du dernier kilomètre. On pourrait avoir un transporteur virtuel qui prend des décisions de dernière minute par rapport au camion de dernier kilomètre à utiliser. Quel transporteur du dernier kilomètre? Est-ce USPS? Est-ce que c’est OnTrac, LSO, l’un de ces modèles de livraison Uber? L’intelligence artificielle pourrait faire une différence dans ce domaine.
OLIVER CHEN : Les modèles de plateformes de commerce sont un autre sujet important pour nous. Shein a aussi sa plateforme de commerce. Comment ces plateformes de commerce pourraient-elles interagir avec les sociétés américaines et Portless? Ça élargit l’importance et la portée potentielles de manière infinie.
IZZY ROSENZWEIG : On aime beaucoup les plateformes de commerce. On offre nos services à des plateformes de commerce pour bon nombre de nos clients. Les clients se disent : « Je suis aux États-Unis. Je veux vendre à Target, Walmart et Amazon. » Bien sûr, ce sont les plus évidents.
On peut les y aider, tant qu’il ne s’agit pas d’une FBA Amazon. Évidemment, on ne fait pas de FBA Amazon. Il faut amener ça jusque dans leurs installations.
Mais on respecte les délais cibles de Walmart, de Target. On fait tout ça. Mais le monde est très grand.
Il existe en Australie une plateforme de commerce appelée Catch.com, plus importante qu’Amazon. Dans notre modèle, on peut maintenant vous ouvrir à ces plateformes de commerce. C’est la demande. Ils sont assis là. Ils ne peuvent pas toucher à tous les produits qui existent actuellement.
Mais avec notre modèle, on pourrait. On pourrait ouvrir 50 plateformes de commerce différentes, pour des clients qui n’ont jamais été exposés, sans risque supplémentaire lié aux stocks ou sans budget supplémentaire de marketing. On adore les plateformes de commerce. Aujourd’hui, on travaille pour elles. On pense qu’aider les marques à se lancer sur de nombreuses plateformes de commerce mondiales est une autre occasion d’augmenter leurs revenus qu’elles ne connaissent même pas.
OLIVER CHEN : Et qu’en est-il des colis reçus et de l’expérience client? Je suis chef des produits de luxe et c’est très important. L’emballage peut faire partie intégrante de l’expérience. Comment gérez-vous ça? Et peut-être une dernière question : quelles sont vos questions les plus fréquentes?
IZZY ROSENZWEIG : 100 %. Tout d’abord, on va s’assurer que l’expérience n’est pas différente de celle d’hier. Si vous avez un emballage magnifique, vous avez besoin de papier enveloppé autour, tant qu’il s’agit d’une solution évolutive et qu’on n’a pas à écrire des notes à la main, on va travailler avec vous sur votre emballage actuel.
On peut vous aider à trouver des usines qui pourraient le faire pour une meilleure qualité ou moins cher. Mais on va s’assurer que votre emballage vous représente. Tant que c’est évolutif et qu’on n’a pas besoin que les gens écrivent des notes, on va le faire pour vous. La mission est que le consommateur ne devrait pas vivre une expérience différente la veille et le lendemain.
On a dirigé une marque. On comprend que l’expérience de la marque est essentielle. Tout dépend de la façon dont c’est livré, de la façon dont vous l’ouvrez et de l’expérience avec le colis. On redouble d’efforts auprès des marques pour s’assurer que ça fonctionne pour cette marque.
Et quelle était la dernière question? La question la plus fréquente. À quoi ressemble le suivi de la livraison? À quoi ressemble le colis? C’est la raison pour laquelle on propose d’envoyer des échantillons d’emballages de notre installation. Vous l’avez, vous l’ouvrez, vous vous dites : « Ça alors, ça n’est pas local! »
Ensuite, vous nous envoyez une UGS. On va peut-être se charger de 1 000 commandes sur une période de trois semaines pour vous, ou 100 commandes, selon ce qui vous convient. Les gens ont de la difficulté à comprendre comment ça fonctionne. Comment ça peut exister?
Et la vérité, c’est que ça n’existe pas depuis la nuit des temps. Comme pour les conteneurs d’expédition, il a fallu des années pour devenir efficace. J’ai dirigé l’entreprise, mon entreprise, quand elle n’était pas efficace et qu’elle n’était pas au mieux de sa forme. Mais au cours des trois à cinq dernières années, elle est devenue extrêmement rentable.
Ce que les marques doivent comprendre, c’est que ça fonctionne vraiment. On leur montre avec notre logique de ramper, marcher et courir. On envoie des échantillons. Ils envoient des UGS. On expédie des commandes. Et ils voient que ça ne fait aucune différence.
Très souvent, on fait mieux que le fournisseur de logistique de tierce partie utilisé, parce que le client peut être sur la côte Est, la côte Ouest et que les États-Unis sont un grand pays. Il s’agit simplement de comprendre et d’être exposé et on encourage les gens à ramper, à marcher et à courir. Mais une fois que vous y goûtez, c’est une toute nouvelle façon de faire des affaires.
OLIVER CHEN : Savourez l’avenir, laissez tomber le bateau, la mode ultrarapide. Dans le secteur du commerce de détail, l’enjeu est la rapidité et la correspondance de l’offre et de la demande, ainsi que la création des produits les meilleurs et les plus novateurs.
Alors, Izzy, ce fut un véritable plaisir pour moi d’en savoir plus sur l’avenir de la chaîne d’approvisionnement et d’en apprendre davantage sur vos capacités et vos conseils pour l’avenir de l’ensemble du secteur. Merci pour votre participation, Izzy.
IZZY ROSENZWEIG : Merci de m’avoir reçu, Oliver! C’était super. J’ai passé un excellent moment.
PRÉSENTATEUR : Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.

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