Locuteur 1 :
Bienvenue au balado Insights de TD Cowen. Il réunit des penseurs de premier plan qui offrent leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Bienvenue au plus récent épisode de la série Visionnaires du commerce de détail, un balado qui parle d’idées et de gens visionnaires. Dans cet épisode, nous sommes heureux de vous présenter Interparfums, un producteur et distributeur mondial de parfums de haute gamme qui a lancé son activité en 1982 et a signé depuis des contrats de licence avec de grandes marques prestigieuses telles que Donna Karan, Ferragamo, Montblanc et Moncler. Jean Madar, c’est vraiment un plaisir de vous recevoir. Jean Madar est chef de la direction d’Interparfums Inc., cofondateur aux côtés de M. Philippe Bénacin, et président du conseil d’administration depuis la création de la société. Jean a obtenu son diplôme de l’École supérieure des sciences économiques et commerciales, l’ESSEC, en 1983. Jean, c’est un plaisir de vous recevoir. Merci de votre temps.
Jean Madar :
Merci, Oliver. Je suis ravi d’être avec vous pour ce balado.
Oliver Chen :
Le marché des parfums a montré beaucoup de dynamisme et a été très intéressant. Quels sont selon vous les principaux facteurs de croissance pour une entreprise qui veut attirer de nouveaux clients et innover?
Jean Madar :
Question intéressante. Le marché de la parfumerie a progressé plus que jamais. Pour être honnête, nous exerçons nos activités depuis 35 ans, mais au cours des cinq dernières années, j’ai constaté une croissance inédite dans notre secteur. Pour les gens qui nous écoutent, le secteur de la beauté se compose en fait de trois segments : le parfum, le maquillage, les soins de la peau. Interparfums n’est présent que dans le secteur des parfums, et heureusement pour nous, c’est là qu’on a enregistré la plus forte croissance au cours des trois ou quatre dernières années. D’où provient cette croissance au juste? Premièrement, les gens qui achetaient des parfums auparavant en achètent davantage. Il y a par exemple des femmes qui ont porté un seul parfum pendant longtemps et qui ont voulu découvrir de nouveaux produits.
Aujourd’hui, dans la salle de bain d’une consommatrice moyenne, vous verrez deux, trois, quatre, cinq, six bouteilles différentes, alors qu’il y a 10 ans, c’était beaucoup moins. On a donc la curiosité de ces dames, qui veulent découvrir de nouvelles choses. Je pense que c’est très important. Il y a un désir de nouveauté, la recherche de nouvelles fragrances. Et on observe aussi l’intérêt croissant d’un groupe différent, celui des hommes. Le segment masculin a toujours été peu perméable, surtout aux États-Unis. Pendant de nombreuses années, les hommes ont utilisé plutôt des déodorants que des parfums, mais on a eu une accélération au cours des 10 dernières années, et très récemment, le segment des hommes a crû à un rythme encore plus rapide. Les femmes achètent donc plus de parfums, les hommes commencent à être de vrais consommateurs, et enfin, les jeunes viennent en renfort.
Aujourd’hui, on a des adolescents de 15, 16 ou 17 ans, qui ne faisaient pas partie de notre marché auparavant, qui peuvent aujourd’hui trouver l’argent pour acheter une bouteille à 100 $. Quand on met ces trois éléments ensemble, on obtient un marché en pleine effervescence. Et, étrangement, cela ne s’est pas produit qu’aux États-Unis, mais aussi en Europe. Et jusqu’à, disons, il y a 12 mois, c’était aussi le cas en Asie, surtout en Chine. Mais le mouvement ralentit en Chine. Je suis certain que vous aurez des questions sur la Chine auxquelles je serai ravi de répondre. C’est donc l’état actuel du marché. Est-ce que la cadence va se maintenir? Je ne crois pas. Une croissance à deux chiffres ne peut pas durer éternellement, mais on va quand même garder un très bon rythme. Je dirais que si on arrive à maintenir un taux élevé à un chiffre comme 7 %, 8 %, ce sera très bien.
Oliver Chen :
Jean, Interparfums a créé de la valeur au fil des ans. Qu’est-ce qui différencie Interparfums? Quelles sont les compétences de base de l’entreprise?
Jean Madar :
Interparfums est un fabricant de parfums. Nous exerçons nos activités sous licence, ce qui signifie que la plupart du temps, nous ne détenons pas les marques, mais que nous en avons les droits d’utilisation. On est donc les licenciés, c’est-à-dire qu’on loue la marque, et que l’on verse des redevances au propriétaire. Aujourd’hui, Abercrombie, Montblanc ou Donna Karan font appel à Interparfums pour gérer toutes leurs affaires liées aux parfums. On va donc fabriquer, vendre, faire de la publicité et verser des redevances. C’est le modèle d’affaires qui a été le nôtre depuis 35 ans et que nous connaissons très bien. Et l’un des atouts clés d’Interparfums, selon moi, c’est la qualité de notre portefeuille. Il comporte aujourd’hui près de 20 marques, avec des positions très différentes, à différents niveaux. Il y a un très haut niveau,
avec les parfums de grands noms du luxe tels que Van Cleef, Arpels, Boucheron et Graff, mais on travaille aussi avec Lifestyle, Guest, Abercrombie ou Kate Spade. On sait se positionner sur plusieurs niveaux avec la même philosophie. Et la raison pour laquelle ces entreprises s’adressent à nous plutôt qu’à des concurrents, et je vais parler de la concurrence dans un instant, je pense que c’est notre taille. On est ni trop petits ni trop grands. On est assez petits pour leur accorder une très grande attention. Et c’est un point très important. Lorsqu’on est le bras armé d’un concepteur pour ce qui est de la beauté, on fait partie de l’entreprise en ce sens qu’on représente la marque vis-à-vis du consommateur, alors il est crucial de travailler en étroite collaboration avec cette entreprise de mode, s’il s’agit d’une entreprise de mode. On a donc une équipe de personnes attitrée à chaque marque, et on fait en sorte que chaque entreprise de mode ou propriétaire de marque puisse interagir avec nos collaborateurs.
Mais on est aussi assez grands pour mettre en place des lancements majeurs à l’échelle mondiale. On peut lancer un produit le jour même ou la même semaine dans 100 pays. On peut gérer des campagnes de publicité à l’échelle mondiale, acheter de la publicité à la télévision, sur les plateformes numériques ou dans des magazines. On a eu un certain succès, quelques échecs aussi, mais je dirais plus de succès que d’échec dans l’ensemble. Nous sommes donc reconnus comme un fin connaisseur de ce secteur d’activité. Donc, si un nouveau concepteur veut lancer un parfum, il fera appel à l’un des « suspects de convenance », à savoir L’Oréal, Coty, Interparfums ou deux ou trois autres. Ce sont nos pairs. La plupart d’entre eux, à vrai dire la totalité, sont plus importants que nous. Et je pense que c’est un avantage parce que les marques se sentiront plus à l’aise avec une société comme Interparfums qu’avec un poids lourd dont l’envergure pourrait les intimider.
Oliver Chen :
Jean, vos produits sont distribués dans plus de 120 pays. Qu’observez-vous au fil du temps à cet égard? Comment la distribution a-t-elle évolué et en quoi constitue-t-elle aussi une compétence de base d’Interparfums?
Jean Madar :
La distribution est un élément clé de notre modèle. On utilise parfois nos propres filiales. Par exemple, dans de grands marchés comme la France, l’Italie et, bien sûr, les États-Unis, on a notre propre équipe de distribution. Mais dans d’autres marchés, on travaille avec des tiers. Ces distributeurs ont une assise locale et sont en contact direct avec des détaillants, et aujourd’hui, on peut dire que pour la plupart des marques à large distribution, leurs produits sont vendus dans quelque 20 000 points de vente à l’échelle mondiale. Une marque dont la distribution est très fermée aura quelques milliers de magasins dans le monde, ce qui est très peu. La distribution est donc un élément très important de nos activités, car, sauf dans certains marchés où nous avons notre propre équipe de vente, nous avons tendance à travailler avec des distributeurs locaux. Ces derniers connaissent le marché et distribuent également d’autres marques. Nous travaillons avec les meilleurs d’entre eux au Moyen-Orient, en Amérique centrale et du Sud ou en Asie.
Oliver Chen :
Votre entreprise est également intéressante, car elle a une présence mondiale, comme on l’a évoqué plus tôt. Selon vous, quels sont les marchés où il y a le plus de marge en matière de pénétration et quelles différences observez-vous entre l’Europe, l’Asie et les États-Unis?
Jean Madar :
Avant de passer à la segmentation géographique, j’aimerais rappeler qu’on a deux types de distribution. Il y a bien sûr les magasins traditionnels et il y a la plateforme de commerce électronique. Aujourd’hui, sur certains marchés, comme l’Asie ou même le Canada, l’entreprise est principalement axée sur le commerce électronique. Dans certains pays, cela représente déjà plus de 50 % des ventes. La Chine, par exemple. En Chine, les parfums sont vendus pour une grande majorité, je dirais peut-être plus de 60 %, sur Internet et non en magasin. Donc, là où nous voyons le plus grand potentiel, c’est là où nous sommes en situation de sous-pénétration. Croyez-le ou non, nous considérons toujours les États-Unis comme un marché offrant un potentiel énorme. Soit dit en passant, le marché américain est peut-être celui qui affiche la croissance la plus régulière, et on est optimistes pour les prochaines années.
Pour nous, le grand point d’interrogation est celui du moment où la Chine se réveillera. Il ne s’agit pas de savoir si, mais bien quand. On sait très bien que cela arrivera, car on l’a déjà vu par le passé. On a vu les consommateurs chinois dépenser leur argent en Chine. Pour ce qui est du commerce de passage, on a aussi vu des millions de voyageurs chinois faire des achats en Corée ou au Japon. C’est à prendre en compte. Même si l’économie chinoise a connu un ralentissement considérable, elle va rebondir. C’est pourquoi on ne va pas abandonner nos positions en Chine. On va continuer d’investir judicieusement, du moins en fonction de nos ventes, qui, bien sûr, comme pour tout le monde, ont beaucoup diminué. Mais nous estimons toujours que l’Asie du Nord-Est a du potentiel. Ce ne sera peut-être pas cette année, ni même au cours des deux premiers trimestres de l’an prochain, mais nous espérons que l’économie chinoise connaîtra une amélioration au deuxième semestre de 2025.
De nombreux pays de l’Asie du Sud-Est présentent aussi un certain potentiel de croissance, car ils étaient nettement sous-pénétrés, mais les hommes comme les femmes commencent à acheter des parfums. Et je dirais que là où le marché est vraiment mature, comme en Europe, et je parle davantage de l’Europe de l’Ouest, c’est vraiment là qu’il y a pour nous le moins de potentiel. Mais en Europe, par exemple, on a commencé à faire affaire avec Amazon très récemment, et les ventes sont en plein essor. Cette collaboration avec Amazon en Europe est une nouveauté pour nous. Je travaille avec Amazon aux États-Unis, et cela se passe très bien, mais pour ce qui est d’Amazon en Europe, on commence tout juste.
Le commerce de passage est un autre facteur de croissance, et même, un élément très important de nos activités, même s’il reste sous-représenté à Interparfums. Il est en effet inférieur aux 10 % qu’il devrait représenter; il se situe peut-être à 4, 5 ou 6 %, mais on pense qu’il serait possible de faire passer ce pourcentage à 10 %. Le commerce de passage englobe tous les achats à l’aéroport, dans les croisières, dans l’avion, etc. C’est un marché très important parce qu’il donne aussi une bonne visibilité à nos produits. Il y a de la circulation dans les aéroports, des gens qui ont du temps pour faire les boutiques, et nous avons aussi un espace pour mettre de l’avant notre marque. C’est donc très important.
Oliver Chen :
En ce qui concerne la vente directe aux consommateurs, qu’observez-vous en matière d’innovation numérique? Et une question connexe est la suivante : qu’est-ce qui se passe du côté des clients les plus jeunes? C’est une dynamique très intéressante qui stimule aussi la croissance.
Jean Madar :
C’est formidable. Les jeunes magasinent sur cette plateforme. Et dans quelques semaines, on va commencer à vendre sur TikTok. Encore une fois, c’est vraiment un nouveau canal pour nous. On ne l’envisageait pas il y a six mois. Notre collaboration avec Amazon a commencé il y a moins de deux ans et les ventes augmentent à un rythme de 30, 40 ou 50 % par année, parce que c’est encore le début. Il y a beaucoup de potentiel, surtout auprès les plus jeunes, mais aussi avec les clients adultes. Parmi nos produits, on a un bâton déodorant au parfum Cashmere Mist de Donna Karan. C’est un chef de file de la catégorie depuis une vingtaine d’années et on en vend des millions d’exemplaires chaque année. Quand on en a en stock et qu’on le met sur Amazon, c’est notre vente numéro un de la journée. Il n’y a donc pas que les jeunes qui magasinent sur une plateforme de commerce électronique.
Oliver Chen :
La montée en gamme constitue une autre tendance importante. Quelles sont vos principales initiatives à cet égard? On est également emballés par la gamme de parfums de marque que vous allez commercialiser en votre nom l’an prochain. Quelle est la logique derrière?
Jean Madar :
Eh bien, nous avons décidé de participer à cette montée en gamme. Qu’est-ce que ça signifie? En substance, un produit de qualité supérieure à un prix plus élevé dans le cadre d’une distribution resserrée. Nous lancerons donc entre la fin de cette année et le début de l’année prochaine notre propre gamme de parfums, sans contrat de licence donc. Elle s’appellera Solférino Paris. Solférino parce qu’il s’agit de l’adresse de notre siège social à Paris, un édifice historique très connu situé rue de Solférino. On crée donc un assortiment de 10 parfums, chacun nommé en l’honneur d’une rue de Paris, avec différentes senteurs qui séduiront différentes catégories de personnes. On va le lancer d’abord en Europe et en Asie, et plus tard, aux États-Unis.
On a une bonne expérience en matière de montée en gamme parce que, depuis quelques années, nous vendons des parfums de Van Cleef & Arpels et de Graff à plus de 200 $ ou 300 $ le flacon. Nous savons que c’est un marché porteur, où la vente occupe une place de choix. Il faut donc s’assurer que l’expérience de vente soit parfaite. C’est très différent de la commercialisation d’un parfum de marque chez Macy’s ou chez Ulta. Le client cherche quelque chose de différent, quelque chose que tout le monde ne connaît pas ou ne porte pas. On recherche une certaine exclusivité. C’est cela la montée en gamme.
Oliver Chen :
En ce qui concerne les produits et l’innovation, qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus pour l’avenir en ce qui a trait à l’innovation dans l’univers de la parfumerie? Sur quoi travaillez-vous?
Jean Madar :
Si vous prenez nos 20 marques, chaque année, ou plutôt tous les six mois, chacune opère soit une vitalisation d’un produit existant, soit le lancement d’un nouveau produit. Parfois, c’est ce qu’on appelle un flanker, soit une déclinaison d’un parfum existant, ou alors, on a un lancement de grande envergure. Un tel lancement pour une marque a lieu tous les deux ans. Comme on a 20 marques dans notre portefeuille, cela veut dire un nouveau lancement toutes les deux semaines, ou du moins, plus d’une fois par mois, alors l’entreprise est toujours en mode lancement. Ce renouvellement constant est quelque chose de capital.
On est justement en train de lancer un nouveau DKNY, c’est notre premier parfum à succès pour DKNY depuis qu’on a repris la licence d’Estée Lauder. On vient également de commercialiser un produit vedette Guest, qui connaît déjà beaucoup de succès. Et l’an prochain, on va lancer un nouveau poids lourd de Ferragamo. On a pris le contrôle de Ferragamo il y a deux ans et demi, mais on n’avait pas encore eu la possibilité de faire un lancement majeur. Ce sera chose faite l’an prochain et c’est une sortie très attendue. On aura aussi d’autres produits phares du côté d’Abercrombie, de Kate Spade et de DSGT. Il y aura donc un vrai vent de nouveauté.
Oliver Chen :
Il y a certains sujets liés du secteur qui suscite un certain engouement, comme la biotechnologie, l’intelligence artificielle, le bien-être et les parfums fonctionnels. Quelles sont les grandes tendances que vous anticipez dans un horizon de 5 à 10 ans?
Jean Madar :
Je ne pense pas que l’intelligence artificielle aura de sensibles répercussions sur notre secteur, mais vous l’avez évoqué, la montée en gamme est une évolution qui est partie pour durer. Pour moi, il ne s’agit pas d’une tendance mineure, mais d’une mutation. Les consommateurs veulent se sentir différents et sentir différemment, ce qui fait que l’on va devoir être encore plus créatifs et renouveler plus vite les collections capsules. Je pense donc que nos spécialistes du marketing devront faire preuve de plus d’innovation pour offrir des éditions limitées, en quantité limitée. C’est l’état d’esprit à adopter. Et la difficulté est de taille. Je pense qu’il sera de plus en plus dur de vendre le même produit partout à de nombreuses personnes. On arrivera à faire du volume en multipliant les expériences différentes et les produits différents pour différents marchés. Cela signifie plus de travail pour nous, mais ce sera la clé du succès.
Oliver Chen :
Un autre sujet important, Jean, c’est la chaîne d’approvisionnement, ce qui rend possible une grande partie de ce dont nous avons discuté. Quels sont vos domaines d’action concernant votre chaîne d’approvisionnement? Où voyez-vous des pistes d’amélioration?
Jean Madar :
Interparfums est une entreprise qui n’a pas d’usines. Nous avons été très novateurs au début, car à ce moment-là, tout le monde en avait. Ces usines ne sont pas nécessaires. On y fait surtout de l’embouteillage, on remplit les flacons. Nous avons décidé d’externaliser toutes les installations de mise en bouteille, ce qui fait que nous achetons tous nos composants et que nous les envoyons à différentes usines qui ne nous appartiennent pas, et elles s’occupent du remplissage. On voit des produits en Europe ou aux États-Unis, qui ont été entièrement conçus par Interparfums. On fabrique tous les composants sur mesure. On a une équipe d’ingénieurs qui conçoivent et mettent au point des flacons, des bouchons, des pompes et des emballages. Pour ce qui est du « jus », c’est-à-dire le parfum en lui-même, on travaille aussi avec d’autres entreprises de parfumerie. La plupart d’entre elles sont des multinationales. Vous connaissez peut-être IFF, International Flavors and Fragrances, Firmenich ou encore Givaudan.
On travaille avec une demi-douzaine de sociétés. Elles ont des laboratoires et la capacité de travailler avec nos équipes de développement de produits pour trouver la bonne senteur pour le bon parfum. Voilà un aperçu de notre processus. On fait appel à un tiers pour l’entreposage de nos produits et l’an prochain, la totalité de notre logistique sera assurée par une tierce partie. Aujourd’hui, on n’a pas encore tout externalisé, on gère encore quelques entrepôts. Voilà pour notre chaîne d’approvisionnement. Nous avons dû la simplifier. Nous achetons des composants partout dans le monde, et je dirais que nous avons la capacité de remplir les flacons en Europe ou aux États-Unis. En Europe, c’est l’Italie et la France, et aux États-Unis, c’est sur la côte Est.
Oliver Chen :
Merci beaucoup. Dernière question. Vous travaillez avec de nombreuses marques ayant chacune leurs préférences. Quelles différences est-ce que vous relevez entre les marques ou les entreprises quant à ce qu’elles recherchent en faisant affaire avec Interparfums? Et quel serait votre mot de la fin? Merci.
Jean Madar :
Honnêtement, chaque marque est différente. Et des raisons différentes les amènent à Interparfums. Je l’ai perçu récemment après qu’on ait repris de Coty Lacoste, Cavalli ou Guest : une grande partie des maisons de mode ont eu l’impression d’être un peu, comment dire, perdues au sein d’un portefeuille très important ou de grandes sociétés. Il s’agissait d’une occasion en or pour Interparfums. Il n’y a pas beaucoup de nouvelles maisons de mode, la plupart d’entre elles ont leur parfum, alors il faut vraiment arriver à les convaincre de venir vers nous. Nous avons donc repris Donna Karan et DKNY d’Estée Lauder, l’ancien titulaire de la licence, parce que ces parfumeurs étaient trop petits pour Estée Lauder. Donc, ce qui est trop petit pour les grandes entreprises, c’est très bon pour nous. Je pense qu’en plus d’établir une relation étroite avec nos partenaires, nous sommes toujours animés par l’esprit d’entreprise, et les gens qui font affaire avec nous le remarquent immédiatement.
Je dis souvent qu’Interparfums est une jeune pousse de 40 ans, car c’est la culture qui nous caractérise. Nous voulons rester agiles et prendre des décisions rapidement. Parfois, elles ne sont pas les meilleures, mais nous y arrivons. Nous n’attendons pas trop longtemps. C’est ce qui nous distingue de la concurrence actuellement, et je pense que cela va perdurer. On cherche constamment de nouveaux partenaires qui pourraient se joindre à notre portefeuille. Chaque jour, mettons chaque mois, on analyse les occasions. C’est aussi une façon pour Interparfums de croître.
Oliver Chen :
Eh bien, vous avez accompli de grandes choses, et merci de votre éclairage au sujet de toute l’innovation dans le marché des parfums. C’est vraiment emballant de voir les nouveaux clients qui s’en viennent, les occasions de croissance à l’échelle mondiale, les services directs aux consommateurs et les applications TikTok. Il y aura donc beaucoup de choses à discuter. Merci, Jean Madar, du temps que vous nous avez accordé aujourd’hui.
Jean Madar :
Merci, Merci, Oliver. Merci de m’avoir reçu.
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.
