Acquisition de Cowen : Une vision commune, une équipe unique et une portée mondiale

[MUSIQUE]

NARRATEUR : Bienvenue au balado Point de vue de Valeurs Mobilières TD, où divers leaders d’opinion s’expriment sur des thèmes clés qui influencent les marchés, les secteurs et l’économie mondiale aujourd’hui. Nous espérons que vous apprécierez cet épisode.

PETER HAYNES : Bienvenue au dix-huitième épisode de Point de vue de Valeurs Mobilières TD. Je suis votre animateur, Peter Haynes, et nous avons aujourd’hui un épisode très spécial. Suite à l’annonce récente de l’acquisition de Cowen par la TD, nous avons le plaisir d’accueillir Riaz Ahmed, PDG de Valeurs Mobilières TD et Jeff Solomon, président de TD Cowen et désormais vice-président du conseil de Valeurs Mobilières TD pour discuter de la fusion. Messieurs, merci de votre participation.

RIAZ AHMED : Bonjour, Peter. C’est un plaisir d’être ici.

JEFF SOLOMON : C’est un plaisir d’être là.

PETER HAYNES : Bienvenue, Jeff, à la TD. Nous avons hâte de discuter des problématiques, y compris la structure du marché et d’autres points. Mais Riaz, j’aimerais vous ramener à septembre 2021. C’est à ce moment-là que vous avez pris la relève à Valeurs Mobilières TD. Et au cours des premiers mois à Valeurs Mobilières TD après avoir quitté votre poste dans les services bancaires aux entreprises, vous avez rencontré à peu près tous les dirigeants de Valeurs Mobilières TD. Je sais, car j’étais l’un d’eux. Je vous ai rencontré vers la fin de vos 100 jours de rencontres. Est-ce qu’il y avait un fil conducteur dans ces différentes rencontres?

RIAZ AHMED : Alors, Peter, à mon entrée en fonction, j’ai en effet passé les trois ou quatre premiers mois à me rendre dans nos divers bureaux, non seulement au Canada et aux États-Unis, mais aussi à Londres. J’ai été étonné de voir à quel point nous partagions une formidable culture, car les gens disaient essentiellement les mêmes choses. J’ai été incroyablement surpris du nombre de talents que nous avions accumulés. Et le message était très unifié chez tous les gens que j’ai rencontrés, ils adorent le fait que nous ayons établi un leadership très solide dans les services bancaires d’investissement et les marchés au Canada, élaboré lors des 10 ou 12 dernières années une stratégie en dollars US de premier plan avec notre bilan et établi la division des produits de base et des devises de titres à revenu fixe. Presque tous étaient d’avis que pour continuer à faire croître notre stratégie en dollars américains, on avait besoin d’une plateforme de recherche et de capitaux américaine. J’ai été très étonné de voir à quel point ce message était uniforme et ça m’a amené à amorcer une conversation avec Robbie, car tout le monde nous disait que c’était ce dont on avait besoin. Alors, qu’est-ce qu’on allait faire?

PETER HAYNES : Eh bien, c’est ce que j’ai dit moi aussi. Je suis arrivé à la fin et je ne suis pas surpris que mes collègues vous l’aient dit, car, évidemment, l’entreprise est de plus en plus mondialisée. Et même pour servir nos clients canadiens, nous devons être plus mondiaux. Vous étudiez la situation des marchés des fusions et acquisitions aux États-Unis. Qu’est-ce qui a fait de Cowen la meilleure société pour Valeurs Mobilières TD? R

RIAZ AHMED : La toute première fois que Robbie et moi sommes entrés dans le bureau de Jeff Solomon… j’ai dû envoyer plusieurs courriels pour attirer son attention. Mais il a répondu très rapidement. Et quand on est allés le rencontrer, pendant la première heure de conversation, la correspondance des cultures était évidente. On parlait des différents secteurs et du paysage macroéconomique américain, des services bancaires d’investissement et des marchés des capitaux en général et on avait l’impression de se connaître depuis toujours. Il était évident que Jeff et l’équipe de Cowen nous seraient très utiles. Quand on est sortis de cette première rencontre, Robbie m’a dit : Je pense qu’on a trouvé quelque chose de vraiment spécial. On a vu la logique industrielle dans ce que Cowen représentait, c’est la meilleure plateforme de recherche que nous ayons pu trouver aux États-Unis et ses capacités de capitaux et de renforcement de nos services bancaires d’investissement et de fusac, verticales en particulier, avec les soins de santé, la biotechnologie, la technologie, ça nous a sauté aux yeux, le fait qu’on partage exactement la même culture. Et qu’ils seraient un atout incroyable pour nous. Nous avons fait un sondage et parlé à diverses personnes sur les marchés. Mais l’une des réunions les plus spéciales a été la toute première avec Jeff.

PETER HAYNES : C’est intéressant. Alors que nous communiquons aux Canadiens que nous sommes maintenant une seule équipe, je pense que tout le monde est un peu surpris d’apprendre que nous couvrons plus de sociétés que les autres banques canadiennes qui ont pénétré les États-Unis sur une plateforme de recherche. Mais Jeff, je comprends la logique industrielle de la fusion avec Valeurs Mobilières TD. Comme Riaz nous l’a dit, on avait besoin d’une plateforme de distribution sur les marchés des capitaux propres aux États-Unis. Et du côté de Cowen, l’un des principaux problèmes… et vous pouvez étoffer à ce sujet… c’était le besoin d’avoir un bilan plus important. On entend beaucoup parler de l’accès au bilan. Du point de vue de Cowen, qu’est-ce que cela signifie exactement? Et pouvez-vous nous donner des exemples concrets où ce bilan limité a réduit votre capacité à croître?

JEFF SOLOMON : Disons que nous avons fait croître notre entreprise sans vraiment utiliser un bilan important. Et on développe différentes compétences et stratégies quand on n’y a pas accès. Je n’ai jamais vraiment eu l’impression que notre bilan était limité jusqu’à la fin de 2021, quand nous avons commencé à chercher des façons d’être plus efficaces. En particulier, dans la plateforme de distribution des capitaux, où nous étions extraits pour offrir plus de services, en particulier dans des domaines comme le financement par capitaux et le courtage et nous avions des difficultés en matière de capacité pour le faire de façon significative. Ce n’était pas la principale raison cela dit. Je pense que Riaz l’a très bien expliqué. Comment pouvez-vous ne pas être touchés lorsque Riaz et Robbie entrent dans votre bureau, vous présentent votre stratégie et une façon d’intégrer toutes les divisions comme un puzzle? C’était vraiment évident, Riaz, que vous aviez fait votre travail, ça coulait de source. Tout ce que vous avez dit lors de cette première rencontre, du point de vue de la logique industrielle et de la culture, était vrai et meilleur que ce à quoi on s’attendait. Donc, je pense que le bilan a joué, mais ce n’est pas la seule raison. Et si ce n’était pour la culture et la logique industrielle pour toutes les divisions, nous ne l’aurions pas fait. Cela dit, c’est agréable de faire partie d’une entreprise qui a un bilan, et la façon dont on choisit d’utiliser collectivement ce bilan, pas seulement à TD Cowen, mais à Valeurs Mobilières TD en général, pour vraiment générer de meilleurs résultats pour les clients est au cœur de notre stratégie future. Nous sommes ouverts aux idées et aux suggestions sur la meilleure façon de le faire parce que nous avons de vraies occasions de le faire sur les deux plateformes.

PETER HAYNES : Oui. Il faudra un certain temps pour déterminer où se trouvent toutes ces occasions. Quand vous étiez PDG de Cowen, vous avez passé beaucoup de temps à Washington pour vous adresser à des dirigeants du Congrès et témoigner devant le Congrès sur des questions comme la structure du marché et en particulier, sur la promotion de la communauté des émetteurs de titres à petite capitalisation. Comme on traverse une période de repli des PAPE, le contexte économique est difficile. C’est probablement un bon moment pour réfléchir aux changements de politique que nous pourrions envisager pour encourager le Congrès à aider les marchés publics à petite capitalisation à mobiliser des capitaux. Je suis curieux de savoir quels changements vous aimeriez voir à Washington pour rendre les marchés publics plus attrayants.

JEFF SOLOMON : La principale question de politique concernant les marchés des capitaux propres en ce moment, c’est la Réserve fédérale et la hausse des taux d’intérêt, qui, à mon avis, était nécessaire. Je pense qu’on en a déjà parlé. La Fed a probablement attendu un peu trop longtemps et a dû rattraper le terrain perdu. J’ai eu l’impression qu’on était en meilleure position au cours des deux premiers mois de l’année. Et puis, bien sûr, la crise bancaire a quelque peu retardé les choses. Mais à mesure que ça se stabilisera, on verra plus d’entreprises entrer sur le marché. Parce que dans les secteurs que nous couvrons en particulier, les entreprises ont encore besoin de générer des capitaux propres importants qui dépassent leurs capacités à le faire sur les marchés privés. Nous étions de grands défenseurs de la JOBS Act en 2012. Et pour ceux qui ne le savent pas, c’est probablement la meilleure des lois bipartites de la dernière décennie qui a vraiment permis aux petites entreprises d’accéder aux marchés publics de manière moins réglementée en prévoyant des mesures comme un allégement de la loi Sarbanes-Oxley en matière de rapports, et en permettant aux entreprises de faire des tests avant de procéder à des appels publics. Certaines des choses sur lesquelles nous travaillons… nous encourageons les petits investisseurs à participer plus directement aux activités d’entreprises privées et publiques. Je pense que le plus grand défi auquel les petites entreprises sont confrontées est l’absence d’un écosystème de petites entreprises qui permet aux petits investisseurs et aux instruments de placement en gestion commune plus petits de participer à la formation de capital-actions. Une grande partie de ce que nous faisons avec la SEC et le Congrès, c’est de permettre l’augmentation des possibilités de fonds d’investissements qui répondent aux besoins des petits émetteurs. Nous avons toutefois encore du travail à faire.

PETER HAYNES : Aux États-Unis, les gens regardent le Canada… et pensent que la structure des marchés financiers du Canada est géniale, ils disent toujours… et Bob Greifeld du NASDAQ avait l’habitude de dire… que le Canada a compris toute la structure réglementaire progressive et de capital risque avec notre bourse de capital de risque et notre marché des obligations de premier rang. Y a-t-il une faille dans un marché qui s’adresse à ce que vous pourriez appeler les émetteurs de capital de risque ou de petite capitalisation?

JEFF SOLOMON : C’était la même chose aux États-Unis. J’ai participé à de nombreuses conversations avec des bourses de capital de risque. Certaines personnes à Washington au cours de la dernière décennie faisaient la promotion de cette idée. En fait, dans bien des cas, je ne pense pas que cela fonctionne. Les émetteurs ne veulent pas être cotés dans une structure de deuxième classe. Et même quand on a des procédures comme la réglementation A, qui permet aux entreprises de recueillir de petites sommes d’argent dans un environnement légèrement moins réglementé, il n’y a pas plus d’émetteurs qui le font. Et c’est en partie parce qu’il y a un stigmate associé au fait de ne pas être prêt pour les heures de grande écoute. Et je serais beaucoup plus impliqué dans la façon dont on crée des écosystèmes où il y a des véhicules de placements en commun et des investisseurs individuels qui sont plus en mesure de faire du capital risque, mais il faut s’assurer que ces entreprises sont entièrement transparentes et conformes sur le plan de la réglementation, comme toutes les autres entreprises, ce serait mieux. Parce que, encore une fois, quand on pense à la SEC, elle vise toujours à protéger les investisseurs. Et nous devons nous assurer que ce qui se passe sur les marchés pour la formation de capital protège les investisseurs contre les mauvais acteurs et les mauvais comportements.

PETER HAYNES : Je pense que c’est vrai. Le capital risque au Canada a germé dans le secteur minier, ce qui joue évidemment un rôle important sur les marchés financiers du Canada. C’est peut-être l’une des principales raisons pour lesquelles le Canada est en mesure d’avoir une structure qui fonctionne avec les entreprises qui acceptent encore la stigmatisation quand elles sont petites et avant d’entrer dans leur cycle de vie avancé. Riaz et Jeff ont parlé d’une crise bancaire. Et, évidemment, récemment, le secteur bancaire a été ébranlé, tout d’abord, avec la ruée sur les dépôts de la Silicon Valley Bank, puis, bien sûr, Signature qui a suivi peu de temps après. Ces deux banques sont maintenant exploitées par la FDIC et seront vendues à terme. Et même si nous pourrions passer des heures à discuter de ce gâchis… on peut ajouter CS et son mariage forcé avec UBS… je m’en voudrais de ne pas profiter du fait que je vous ai ici, vous faites partie des plus grands experts du secteur bancaire au Canada, en partie grâce à votre expérience à la TD. L’une des choses qui me frustre beaucoup, c’est qu’il semble y avoir beaucoup d’inspecteurs des travaux finis à Washington et ailleurs sur les réseaux sociaux, bien sûr, et dans les médias grand public qui critiquent les organismes de réglementation, la direction de ces banques, les analystes de ces sociétés, et d’ailleurs, leurs actionnaires et, en particulier, ceux des fonds ESG, parce qu’ils n’ont pas vu les signes avant-coureurs. Pensez-vous, Riaz, que cette critique est juste de leur part? Et quelles leçons peut-on tirer de cette série malheureuse d’événements bancaires?

RIAZ AHMED : Peter, je pense qu’il faut examiner les problèmes idiosyncrasiques qui ont engendré certains de ces événements au cours des trois dernières semaines, mais aussi les tendances plus générales. Les banquiers qui ont déjà vécu une crise savent tout d’abord, l’importance de maintenir la confiance dans les institutions financières, les réglementations et la conformité à la réglementation et le rôle que ça a pour le maintien de la réputation et la bonne gestion du secteur, si vous voulez. Deuxièmement, le maintien de la liquidité, du capital et de la rentabilité est toujours une question d’équilibre. Parfois, il faut accorder plus d’importance à l’un qu’aux autres. Et les banquiers qui ont de l’expérience savent comment équilibrer ces trois facteurs en tout temps. Enfin, le monde des taux d’intérêt faibles et fixes a duré si longtemps que beaucoup ont oublié les principes fondamentaux des services bancaires et financiers, l’intermédiation du crédit et l’utilisation de la transformation des échéances comme outil pour stimuler la rentabilité et la croissance. Ce sont les leçons qui, au cours des trois dernières semaines, sont revenues de plein fouet. Et alors qu’on pourrait faire valoir qu’en termes historiques, un taux sans risque de 5 % n’est pas du tout déraisonnable, en raison de la longue période de faiblesse des taux que nous avons traversée, ou, disons, de conditions financières faciles, bon nombre d’entre nous ont vu que les effets de la renormalisation du cadre budgétaire créent énormément de volatilité, d’incertitude et d’angoisse dans le système. Mais je pense qu’il y a un autre point à ajouter, c’est la pression qu’il y a à augmenter la vitesse à laquelle l’argent se déplace dans le système, que ce soit par voie numérique, paiements en temps réel, services bancaires ouverts, etc. malgré le bien social qui sous-tend ces principes, on doit se rappeler que cela crée également certains risques et identifier comment profiter de ces facteurs tout en maintenant la sécurité et la solidité du système. Je pense que de temps à autre, ce genre d’événement ébranle un peu les bases et nous rappelle pourquoi les services bancaires reposent sur la confiance et la réputation.

PETER HAYNES : Et Jeff, juste… nous nous rappelons du temps que vous avez passé chez Cowen. Au début, vous avez rejoint Cowen comme gestionnaire d’actifs à Ramius. C’était au plus fort de la crise bancaire mondiale de 2008 et 2009. Ensuite, vous êtes devenu PDG de Cowen en 2018. Vous avez donc supervisé des périodes de crise au cours de votre carrière. Tout d’abord, comment c’était d’exploiter un gestionnaire d’actifs pendant la grande crise financière? Et plus récemment, comment c’était d’exploiter un bureau de courtage indépendant pendant la pandémie de COVID-19, surtout au début de la pandémie?

JEFF SOLOMON : J’ai dirigé un fonds de couverture à stratégies multiples appelé Ramius. Et le fonds que je gérais conjointement était un fonds de 5 milliards de dollars. J’ai appris tellement de choses. Mais je pense que l’une des grandes joies que j’ai eues, c’est de voir toutes sortes de catégories d’actif. Et je pouvais voir les particularités des titres à revenu fixe et des titres de créance structurés, ainsi que des actions et des arbitrages convertibles et d’autres choses. Et parce que nous avions toutes ces stratégies, je pouvais en comprendre les nuances en temps normal. Nous savons tous qu’en période de stress, tout est lié, ça devient seulement une question de liquidité et de direction du marché. Et je pense que nous nous en sommes assez bien tirés pendant cette période, mais c’était très stressant. Et nous étions tellement axés sur les mesures politiques, ou leur absence, de la Fed et d’autres banques centrales en 2008. Je pense que j’ai beaucoup appris sur la façon de gérer le risque extrême. Comment gérez-vous les choses sur lesquelles vous n’avez aucun contrôle? Vous ne pouvez pas les ressasser parce qu’elles ne relèvent pas de votre contrôle, mais vous pouvez vous préparer à l’éventualité où quelque chose se produirait. Et je pense que bon nombre des choses que nous avons apprises au début du COVID-19… On avait appris à anticiper grâce aux expériences que nous avions vécues en 2008. L’une des compétences que j’ai toujours chéries en tant que leader, c’est qu’il faut toujours se projeter dans quelques semaines, quelques mois ou une année et ensuite, regarder en arrière pour voir si les décisions que vous prenez aujourd’hui vont vous placer dans une meilleure position, ou dans une position pire, en matière de probabilité. Et quelles sont les choses qui pourraient vraiment vous déstabiliser? Nous n’avons pas vu la crise financière mondiale arriver. Nous n’avons pas vu la pandémie. Mais la façon dont nous avons géré nos activités les a rendues plus résilientes. Quand cet événement exogène se produit, quand l’inconnu se produit, sommes-nous en mesure d’y réagir plus rapidement que les autres? Et comment réfléchissons-nous à ce que nous devrions faire à ce moment-là pour être en meilleure position? Parce qu’en fin de compte, l’objectif pour nous tous est de pouvoir continuer demain et le jour suivant et le jour suivant et le jour suivant. Et si ce n’est pas une valeur globale que vous avez, la valeur de ce que nous appelons durabilité, vous allez finir par faire des choses qui pourraient vous mettre en danger et prendre des risques qui vous empêchent de continuer. C’était un élément clé de la crise financière mondiale et nous l’avons déployé de nombreuses façons durant la pandémie.

PETER HAYNES : Maintenant, revenons sur votre passé. Vous en avez parlé à des collègues et vous avez fait cette présentation plusieurs fois, en disant que tout ce que vous avez appris dans la vie vient du camp d’été de votre enfance à Squirrel Hill, à Pittsburgh. Pouvez-vous expliquer pourquoi toutes vos leçons viennent de ce camp d’été?

JEFF SOLOMON : Oui. J’ai fait tout un balado sur le camp d’été. Je n’en étais pas conscient à ce moment-là, mais j’ai eu la chance de grandir dans une collectivité où on envoyait les enfants en camp pour l’été avec d’autres personnes de notre âge pour apprendre à coexister, vraiment. Je suis ensuite devenu membre du personnel. Et si vous n’en avez jamais fait, un camp d’été est une expérience très intense. C’est 24 heures sur 24, sept jours sur sept pendant environ huit semaines. Et vous êtes avec un groupe de personnes avec qui vous devez apprendre à vous entendre. Dans certains cas, ça se passe très bien et dans d’autres, non. Mais vous devez de toute façon vous débrouiller. C’est vraiment du comportement organisationnel de base, non? Il n’est pas raisonnable de penser que tout le monde dans l’entreprise va s’entendre tout le temps. Mais vous aimeriez que dans l’organisation dans laquelle vous travaillez, on soit au moins capable de coexister, mais aussi de faire de grandes choses ensemble, même si tout le monde ne s’entend pas. Le camp d’été est un excellent enseignement. J’ai effectué mon premier redressement à ce camp d’été en 1987. Le camp allait fermer, et ils allaient laisser les enfants… ils allaient vendre la propriété pour construire des condos. Il est situé sur un lac en Virginie-Occidentale. Et cet été-là, nous avons tout simplement décidé de passer le meilleur été de l’histoire, et j’étais directeur de programme cet été-là. Le défi du camp était que le personnel ne s’amusait pas. Les enfants ne s’amusaient pas. Les inscriptions diminuaient. Or, l’idée, c’était que si le personnel était heureux, les enfants le seraient aussi. J’ai décidé, en tant que directeur du programme, de programmer autant pour le personnel que pour les enfants, selon la théorie que si le personnel s’amusait, ils s’occuperaient bien des enfants. C’est ce qu’on a fait. Cet automne-là, on a rempli le camp pour l’été 1988 et le camp continue à ce jour, il est très populaire. Et pour moi, dans une entreprise comme celle-ci, c’est relativement simple. Si vous pouvez donner à votre équipe les moyens de travailler, non seulement avec les outils et les ressources dont ils ont besoin pour réussir, mais avec une culture accueillante et inclusive, alors, votre équipe fera de grandes choses. C’est ce qu’il faut faire. Et ce qu’on a beaucoup fait à Cowen, et c’est aussi ce qui se passe à la TD, il faut se tourner vers l’avenir pour explorer de nouvelles façons de faire les choses ensemble, quand les employés sont heureux, les clients le sont aussi. Et je dirais que ce sont deux des nombreuses choses que j’ai apprises au camp d’été.

PETER HAYNES : Et l’aspect leadership de tout ça, c’est que si vous pouvez montrer à vos employés que vous vous souciez d’eux, ils vont travailler beaucoup plus pour vous. C’est très simple. C’est un peu comme le coaching dans le sport. Si les joueurs savent que vous les aimez, ils vont jouer pour vous. Ils vont tout faire pour vous. Et j’utilise vraiment cette comparaison avec nos marchés. Et Riaz, Jeff, a parlé de son expérience en tant que leader qui réfléchit à l’avenir. J’aimerais qu’on se projette un peu en avant. Pouvez-vous nous faire part de votre vision de Valeurs Mobilières TD? Maintenant qu’on a cette part du gâteau, la part de distribution aux États-Unis, dans le puzzle dont on a parlé plus tôt, quelle est votre vision de Valeurs Mobilières TD pour les trois à cinq prochaines années?

RIAZ AHMED : Oui. Peter, nous décrivons Valeurs Mobilières TD comme une société nord-américaine avec une portée mondiale. Comme je l’ai mentionné plus tôt, ce que Jeff et moi avons vu dans cette combinaison, c’était une logique industrielle incroyable de la façon dont chacune des entreprises complète parfaitement l’autre. Cowen combine cette formidable plateforme de capitaux et de recherche à ses forces de fusions et acquisitions et de services bancaires dans certains segments verticaux. Quand on pense à la façon dont cela complète la position de leadership de VMTD au Canada, et une telle plateforme américaine que nous avons construite avec notre bilan avec les capacités des titres à revenu fixe, ainsi que le courtage de premier ordre et le financement par actions, ce que nous avons maintenant est une société qui offre une gamme complète de produits et une couverture dans tous les secteurs dont nous avons besoin pour offrir à nos clients un service dans n’importe quel domaine particulier de façon très significative. Alors que nous entreprenons cette intégration après l’accord et réunissons nos excellentes équipes, ce qui est déjà évident c’est que tout le monde est très enthousiaste à l’idée de travailler ensemble pour révéler les forces de la société combinée et nous assurer que nous aidons nos clients à faire croître leur entreprise et accomplir de grandes choses. Et nous voulons faire partie des stratégies de nos clients et de leur parcours pour offrir et bâtir des entreprises fantastiques, c’est ce qui nous pousse à agir jour après jour. Je pense que ce que nous serons dans trois à cinq ans, c’est un incroyable service nord-américain d’envergure mondiale proposant des produits fabuleux et aidant des clients fabuleux, et dont la culture consiste à attirer des personnes talentueuses qui aiment travailler ensemble et être une seule équipe pour assurer la réussite de nos clients. C’est la vision que Jeff et moi partageons et nous nous y sommes engagés alors que nous entamions les négociations de cette opération jusqu’à l’annonce de l’accord, puis quand on commençait à intégrer et à réunir les équipes. On est donc vraiment ravis.

PETER HAYNES : Vous pouvez aussi être très satisfait de la rapidité avec laquelle ce processus a été effectué. Était-ce un temps record, six ou sept mois entre la première annonce publique et le moment où vous avez conclu? Était-ce un record?

RIAZ AHMED : Oui. Eh bien, je ne suis pas certain qu’il s’agisse d’un record. Mais pour des services financiers et une opération d’acquisition d’obligations à impact social, je pense que ça a été beaucoup plus rapide que prévu. Mais je peux vous dire que pour ceux qui y ont travaillé tous les jours, on avait l’impression que ça n’allait jamais se terminer…

JEFF SOLOMON : Oui, vraiment. Mais je tiens à féliciter nos équipes, en particulier dans l’exploitation, qui ont réalisé un travail incroyable. On a beaucoup à apprendre les uns des autres. Je pense que l’enthousiasme est l’enthousiasme de l’inconnu. Il faut reconnaître que parfois les gens ont peur de ça. Je vous conseille de ne pas avoir peur. Vous pouvez voir les changements qui se produisent sous forme d’occasions pour vraiment explorer de nouvelles choses. Pour moi, c’est un grand changement. Je parle en termes personnels, et c’est un grand changement pour moi. Il y a deux facettes. Je pourrais être anxieux ou émerveillé. Et en ce moment, je suis à l’étape de l’émerveillement. Je ne sais pas ce que je ne sais pas. Mais j’apprends tous les jours. Et depuis l’accord, ma courbe d’apprentissage est très abrupte et j’adore ça. Et je pense que chacun d’entre nous a la capacité de se dire qu’en raison de cette fusion, nous avons l’occasion de faire les choses un peu différemment et d’explorer des façons d’améliorer la vie de chacun et de celle de nos clients. Ce sentiment devrait surpasser de loin toute crainte parce que l’on a une occasion extraordinaire devant nous. Et c’est ce dont Riaz et moi avons beaucoup parlé, et nos équipes en ont beaucoup parlé aussi.

PETER HAYNES : Peut-être que l’une de vos premières craintes lorsque vous avez dû vous rendre à Toronto, c’est de faire mettre à jour votre passeport.

JEFF SOLOMON : Ah, c’est drôle.

PETER HAYNES : On est au Canada, mais vous avez un passé au Canada, non? Pourquoi ne nous en parlez-vous pas?

JEFF SOLOMON : Soit dit en passant, j’ai obtenu mon permis de travail aujourd’hui.

PETER HAYNES : OK, c’est bon à savoir.

JEFF SOLOMON : Oui. Oui.

PETER HAYNES : Vous avez le droit d’être là donc.

JEFF SOLOMON : J’ai le droit d’être là. Pour les trois prochaines années, je peux venir travailler autant que je veux au Canada.

PETER HAYNES : Très bien. C’est une très bonne nouvelle. Mais parlez à nos auditeurs de votre passé familial au Canada.

JEFF SOLOMON : Oui. Quand on s’est assis pour la première fois, c’est une des premières choses… et j’en ai toujours été fier. Riaz et Robbie sont venus s’asseoir dans la salle de conférence « Empathy ». C’est un hommage à Pittsburgh, où je suis né et où j’ai grandi. Je suis un fan de Pittsburgh. Je leur ai dit que j’étais un quart canadien. Ma grand-mère est née en Saskatchewan. Et Riaz m’a demandé de quelle partie de la Saskatchewan… en pensant probablement que j’allais dire Regina ou Saskatoon. J’ai répondu Estevan. J’ai grandi avec des histoires, beaucoup d’histoires, de ce que c’était que de grandir à Estevan, en Saskatchewan au début du siècle dernier. Mes arrière-grands-parents ont émigré en Saskatchewan de… l’Ukraine, près de Kyiv, et ils ont fait le voyage avec huit enfants. J’ai beaucoup d’histoires et de connaissances à ce sujet, parce que sept des huit enfants sont venus aux États-Unis durant la Dépression des années 30, quand il n’y avait pas beaucoup de travail. Et on avait de la famille à Pittsburgh. Ma grand-mère a émigré aux États-Unis et a rencontré mon grand-père, ils se sont mariés, et c’est comme ça que tout s’est passé. Mais oui, j’ai entendu beaucoup de belles histoires d’elle et de ses frères et sœurs à Estevan, Saskatchewan.

PETER HAYNES : Vous avez mentionné que vous étiez un grand admirateur de Pittsburgh. On ne sait pas si les Pingouins vont faire les séries éliminatoires cette année. Mais j’aimerais vous demander, vous savez quand les Maple Leafs de Toronto ont remporté la coupe Stanley pour la dernière fois?

JEFF SOLOMON : Oui. Oui, en 1967.

PETER HAYNES : Oui.

JEFF SOLOMON : C’est…

PETER HAYNES : Je suis né l’année d’avant.

JEFF SOLOMON : Oui. C’était l’année après…

PETER HAYNES : C’était il y a 55 ans.

JEFF SOLOMON : Oui. Je suis né l’année d’après. Je ne devrais probablement pas dire ça à tous les fans des Leafs, mais vous savez que Phil Kessel a remporté deux Coupes Stanley et qu’il avait tous les hot-dogs qu’il voulait…

PETER HAYNES : C’est vrai.

JEFF SOLOMON : --à Pittsburgh. Et ces deux courses de coupes en 2016 et 2017 nous ont galvanisé, ma famille et moi. J’espère qu’on revivra ça.

PETER HAYNES : Il faudra passer les séries éliminatoires d’abord. Et nous espérons avoir du succès cette année. Riaz, je ne peux pas vous laisser partir facilement non plus. Nous devons en apprendre un peu plus sur votre passé. Vous êtes arrivé au Canada à l’âge de sept ans, de la Tanzanie, si j’ai bien compris.

RIAZ AHMED : Oui. Pas tout à fait. J’étais un peu plus vieux que ça. J’avais 13 ans en 1976 lorsque je suis arrivé de Tanzanie et que j’ai atterri à Red Deer, en Alberta. Ça ne s’invente pas…

PETER HAYNES : Donc, pas très loin de là où Jeff…

RIAZ AHMED : Pas trop loin.

PETER HAYNES : Pas trop loin, car notre pays est très grand. Mais je veux savoir quand vous avez répondu à la question à laquelle on a tous répondu à 13 ans, en sixième ou en septième année, à savoir ce que vous vouliez faire adulte, dites-moi ce que vous avez répondu, vous n’avez pas indiqué que vous vouliez être CA. Dites-nous que vous vouliez être autre chose!

RIAZ AHMED : Je pense que la plupart des gens qui ont signé mon album-souvenir cette année-là pensaient probablement que j’allais devenir ingénieur, parce que la physique et les mathématiques étaient mes sujets favoris. Et quand j’étais au secondaire, le comptable de mon père est venu me voir et m’a demandé si je voulais venir travailler pour lui après l’école. C’est ce que j’ai fait, et le reste appartient à l’histoire.

PETER HAYNES : Et voilà. Vous avez commencé par là et vous vous êtes retrouvé dans les services financiers. Ma dernière question est pour vous, Riaz, si vous pouviez dîner avec une personne dans le monde, une personne célèbre, de n’importe quelle époque… qui serait-elle?

RIAZ AHMED : Eh bien, il y en a beaucoup qui m’inspirent tous les jours. Certaines d’entre elles sont célèbres et d’autres pas. Il y a des personnes inspirantes que vous rencontrez chaque jour. Mais une en particulier… et je serais partial par rapport à ma collectivité, c’est le dirigeant des communautés ismaili, Aga Khan. Quand je pense à son héritage et celui de son grand-père au cours des 150 dernières années pour essayer d’améliorer la vie des gens partout dans le monde, leur dévouement et philanthropie sociale, ils ont vraiment inspiré ma façon de penser à mes valeurs, mon éducation et la collectivité dans laquelle je suis né, et je serais ravi d’avoir la chance de passer une soirée avec Aga Khan ou son grand-père, qui est évidemment maintenant décédé.

PETER HAYNES : Eh bien, c’est très inspirant. Et je serai heureux de travailler avec vous deux en tant qu’employé de VMTD à l’avenir. J’ai hâte.

RIAZ AHMED : Jeff et moi aimerions aussi dîner avec vous, Peter.

PETER HAYNES : Oui. Et voilà! Eh bien, malheureusement pour Jeff, il devrait m’entendre parler du marché, il faut que j’invite Jenny Hadiaris à ce dîner.

JEFF SOLOMON : Ce serait…

PETER HAYNES : On peut ensuite parler de la structure du marché.

JEFF SOLOMON : Eh bien, entre vous deux, Riaz et moi n’aurons pas à dire un mot. On vous laissera tous les deux.

PETER HAYNES : Oui. Eh bien, il y avait beaucoup de choses à dire. On en fera peut-être un autre épisode de balado. Mais au nom de Point de vue TD Securities, Jeff, bienvenue à la TD, et Riaz, merci de nous avoir accordé de votre temps.

RIAZ AHMED : Merci, Peter. Jeff, bienvenue à vous et à votre équipe.

JEFF SOLOMON : De même. Et merci de nous accueillir. De quoi se réjouir! Merci beaucoup.

[MUSIQUE]

NARRATEUR : Merci d’avoir écouté le balado Point de vue de Valeurs Mobilières TD. Si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous à la série sur Apple Podcasts ou votre plateforme de baladodiffusion préférée. Pour accéder à du contenu de leadership éclairé, visitez TDSecurities.com. Et suivez-nous sur LinkedIn pour connaître les nouvelles de Valeurs Mobilières TD. Consultez au besoin les mentions juridiques pertinentes liées à ce balado sur la page de l’épisode Points de vue de notre site Web.

Ce balado ne doit pas être copié, distribué, publié ou reproduit, en tout ou en partie. Les renseignements contenus dans cet enregistrement ont été obtenus de sources accessibles au public, n’ont pas fait l’objet d’une vérification indépendante de la part de Valeurs Mobilières TD, pourraient ne pas être à jour, et Valeurs Mobilières TD n’est pas tenue de fournir des mises à jour ou des changements. Toutes les références aux cours et les prévisions du marché sont en date de l’enregistrement. Les points de vue et les opinions exprimés dans ce balado ne sont pas nécessairement ceux de Valeurs Mobilières TD et peuvent différer de ceux d’autres services ou divisions de Valeurs Mobilières TD et de ses sociétés affiliées. Valeurs Mobilières TD ne fournit aucun conseil financier, économique, juridique, comptable ou fiscal ou de recommandations dans ce balado. Les renseignements contenus dans ce balado ne constituent pas des conseils de placement ni une offre d’achat ou de vente de titres ou de tout autre produit et ne doivent pas être utilisés pour évaluer une opération potentielle. Valeurs Mobilières TD et ses sociétés affiliées ne font aucune déclaration ou ne donnent aucune garantie, expresse ou implicite, quant à l’exactitude ou à l’exhaustivité des déclarations ou des renseignements contenus dans le présent balado et, par conséquent, déclinent expressément toute responsabilité (y compris en cas de perte ou de dommage direct, indirect ou consécutif).