Des partenariats gagnants-gagnants

Les opinions qui y sont exprimées représentent les opinions personnelles du rédacteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions de Valeurs Mobilières TD ou des membres de son groupe.

Le présent contenu vise à donner des commentaires sur le marché des produits dont il est question dans le présent document.

Le présent document ne donne pas de conseils : Les renseignements qu’il contient sont fournis à titre indicatif seulement et ne visent pas à donner des conseils ou des recommandations de nature professionnelle, de placement ou autres ni à établir une relation fiduciaire. Ni TD Securities (USA) LLC (« Valeurs Mobilières TD aux États-Unis ») ni ses sociétés affiliées (collectivement, la « TD ») ne font de déclaration ou ne donnent de garantie, expresse ou implicite, concernant l’exactitude, la fiabilité, l’exhaustivité, la pertinence ou la suffisance à toute fin des renseignements contenus dans le présent document. Certains renseignements peuvent avoir été fournis par des sources tierces et, même s’ils sont jugés fiables, n’ont pas été vérifiés de façon indépendante par la TD; ni leur exactitude ni leur exhaustivité ne peut être garantie. Vous ne devez pas prendre de décision de placement en vous fiant à ce document, qui ne vise qu’à fournir de brefs commentaires sur les sujets abordés, et qui est fondé sur des renseignements susceptibles de changer sans préavis.

Le présent document n’est pas une étude sur des valeurs mobilières ou des produits dérivés : Il n’a pas été produit, revu ou approuvé par les services de recherche sur les valeurs mobilières et les produits dérivés de la TD. L’opinion de l’auteur peut différer de celle d’autres personnes à la TD, y compris des analystes de recherche sur les valeurs mobilières et les produits dérivés de la TD.

Partialité : Les opinions exprimées dans le présent document peuvent ne pas être indépendantes des intérêts de la TD. La TD peut se livrer à des activités conflictuelles, y compris la négociation de capital avant ou après la publication du présent document, ou d’autres services portant sur des produits mentionnés dans le présent document, ou sur des produits financiers connexes. La TD peut avoir un intérêt financier dans les produits mentionnés dans le présent document, y compris, sans s’y limiter, un produit financier fondé sur de tels produits.

Le présent document n’est pas une offre ni une sollicitation : Rien n’y constitue ni ne devrait y être interprété comme constituant une offre, sollicitation ou invitation à acheter ou à vendre un produit ou un produit financier fondé sur un tel produit, et il n’est pas destiné à être distribué dans un territoire où une telle distribution serait contraire à la loi.

Risque de perte. Les opérations sur les produits et les instruments financiers fondés sur des produits comportent un risque de perte et sont soumis aux risques de fluctuation des prix. Vous devez évaluer les avantages potentiels par rapport aux risques. Le rendement passé n’est pas un indicateur du rendement futur, et le contenu de ce document ne vise pas à prévoir ni à prédire des événements futurs.

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie à TD Cowen. Je suis très heureux d’être accompagné du Dr David Schenkein pour discuter de l’importance d’aller chercher l’innovation et de nouveaux médicaments à l’extérieur, dans le cadre de collaborations mutuellement fructueuses, en n’ayant pas peur de faire des fusions et acquisitions et de prendre des risques lorsqu’on signe des ententes. On ne présente plus David. Il est associé général et cochef de l’équipe des placements dans les sciences de la vie chez Google Ventures, ou GV. Auparavant, David était chef de la direction d’Agios Pharmaceuticals, dont il est toujours le président. Avant de se joindre à Agios, David a été premier vice-président, Hématologie clinique, Oncologie à Genentech et premier vice-président, Recherche clinique à Millennium Pharmaceuticals. Il siège au conseil d’administration de Denali Therapeutics et a été membre du conseil d’administration, membre du conseil consultatif scientifique et conseiller auprès de nombreuses entreprises de biotechnologie. David, j’ai l’impression de vous connaître depuis environ 25 ans déjà. C’est toujours un plaisir de vous voir et merci beaucoup de vous être joints à nous. On en est très reconnaissants.
David Schenkein :
Yaron, merci beaucoup. Je suis très heureux d’être avec vous aujourd’hui. Et j’ai bien hâte.
Yaron Werber :
Vous avez travaillé pour des entreprises très novatrices, dont Millennium, Genentech et Agios, qui étaient habituellement des fers de lance de l’innovation. Dans tous les cas, les partenariats et les opérations ont joué un rôle clé. Millennium a acheté Leukocyte pour obtenir Velcade, Genentech a collaboré avec AbbVie sur Venclexta et Agios a été partenaire de Celgene pour la technologie et le pipeline. Qu’avez-vous appris au cours de votre illustre carrière sur les avantages de se tourner vers l’extérieur pour stimuler l’innovation? Qu’est-ce que les petites et les grandes entreprises retirent des ententes passées et qu’est-ce qu’elles attendent les unes des autres?
David Schenkein :
Oui, excellente question. Je pense que le point de vue que vous avez, quand vous faites partie d’une petite ou d’une moyenne entreprise, est très différent de celui que vous avez lorsque vous êtes dans une entreprise comme la mienne, quand j’étais à Genentech. Les points de vue sont différents. En tout cas pour les petites et moyennes entreprises. C’est une question que je me pose et que je pose tout le temps aux autres chefs de la direction lorsqu’ils pensent à faire de l’expansion des affaires, je les force à se demander pourquoi ils font cette offre. Cherchez-vous à conclure cette entente pour obtenir plus de capital? Ou avez-vous besoin d’une capacité de cette grande entreprise que vous n’avez pas encore? Il pourrait s’agir d’une capacité clinique ou d’une capacité de recherche en matière de fabrication commerciale. Ce qui m’étonne, chaque fois que je pose cette question, c’est qu’on me regarde avec étonnement, parce qu’il n’y a pas vraiment eu de réflexion.
On va y revenir dans un instant. Donc, pour une petite entreprise, ce n’est habituellement pas pour l’innovation, mais plutôt pour le capital ou une capacité qu’elle n’a pas. Maintenant, du point de vue des grandes entreprises… J’ai participé à la décision de collaborer avec AbbVie pour mettre au point Venclexta. C’est que typiquement, les grandes entreprises doivent alimenter leur énorme moteur, elles doivent nourrir la bête. Souvent, il n’y a pas de recherche et développement en interne et ces entreprises n’arrivent pas à suivre le rythme de leur croissance. Mais d’après mon expérience, lorsque de grandes entreprises se lancent dans de nouveaux secteurs, elles vont commencer par créer une division des neurosciences, puis une division des maladies infectieuses. Elles savent, en commençant de zéro, qu’il leur faudra une décennie pour mettre au point un produit. Parfois, elles veulent accélérer le processus soit en achetant une entreprise soit en assemblant des éléments. La dynamique de réponse à un besoin est donc très différente pour une petite ou une grande entreprise.
Yaron Werber :
David, qu’est-ce qui distingue les collaborations réussies de celles qui ne fonctionnent généralement pas? D’après vos expériences, à la fois à Millennium et à Genentech, ou maintenant, quand vous aidez les petites entreprises.
David Schenkein :
Ce que je fais chaque fois que je commence une collaboration, surtout plus récemment avec les petites entreprises, mais des deux côtés, c’est vraiment mettre les choses à plat. Et ça ne passe pas toujours très bien. Est-ce qu’on cherche à créer une entente qui, au moment de signer au bas du contrat, nous donne à tous l’impression d’être gagnants? En général, c’est que je m’adresse aux mauvais partenaires si leur impression est qu’ils doivent être les gagnants et que les autres doivent perdre. Dans ce cas, l’entente ne fonctionne généralement pas. Encore une fois, sauf si le médicament n’est pas garanti d’un succès total, ce qui atténue habituellement certains de ces défis, il faut vraiment se demander ce qu’il faut pour que, à la fin de la séance de signature, tout le monde ait l’impression de sortir gagnant. Pour moi, ça se résume habituellement à deux problèmes principaux. Le contrôle. Qui a vraiment le contrôle à divers stades du développement ou de la commercialisation et de la prise de décisions.
Je vois des ententes qui ne fonctionnent pas. On ne sait pas clairement qui a le contrôle et qui prend les décisions. Lorsqu’il s’agit d’une petite entreprise, comme vous le savez, la décision peut être prise en une heure, par trois personnes réunies dans une pièce. Dans une grande entreprise, ça peut prendre quatre mois et l’approbation de douze comités. À mon avis, bien comprendre la dynamique avant de signer un contrat, permet de déterminer si ce sera avantageux pour tout le monde ou pas, que le médicament marche ou pas.
Yaron Werber :
J’adore cette réponse parce qu’elle résume bien ce qui se passe dans une petite comme dans une grande entreprise. Qu’en est-il du maillage des relations, de l’harmonisation et de l’établissement des priorités et de l’importance de l’actif? Dans une certaine mesure, dans une grande entreprise, il y a évidemment tout un portefeuille, alors que dans une petite, il y a principalement des produits phares. Il faut s’assurer que, comme vous l’avez mentionné, il peut y avoir des interactions entre le personnel et que les échéances concordent.
David Schenkein :
Oui, je pense qu’il y a deux éléments. D’abord, et ça n’arrive pas souvent, mais ça arrive. J’ai vu des cas où, du côté de la grande entreprise, l’entente était entièrement gérée par l’équipe de développement des affaires. L’entreprise a un objectif d’entreprise, mais l’équipe de recherche et développement, ça m’est arrivé, même à Genentech, n’est pas du tout enthousiaste. Ce qu’il se passe, c’est qu’à la fin de la cérémonie de signature, tout le monde sort dîner. Tout le monde se sent bien. Et puis l’équipe de recherche et développement de la grande entreprise dit : « On n’a pas vraiment envie de ça. » Ce qui devient assez problématique, comme vous pouvez l’imaginer. Je pense que c’est un signal d’alerte à regarder de très près. Alors il n’y a aucun doute. On revient à la question de la prise de décisions et du contrôle. Quand vous travaillez avec une grande entreprise et que vous êtes une petite entreprise, vous avez un, deux ou trois médicaments, ça va être difficile et vous devez vous efforcer le plus possible de comprendre le sens de vos priorités.
Ce que vous représentez s’intégrera-t-il dans le portefeuille de la grande entreprise? On sait que les grandes entreprises changent leur stratégie comme on change de chemise. Par conséquent, ce qui aurait pu être le médicament le plus important pour vous s’avère être insignifiant pour elles parce qu’elles viennent de décider d’éliminer ce domaine thérapeutique. Essayer de comprendre votre place dans ce modèle est essentiel. Je peux approfondir certaines expériences personnelles, mais je pense que c’est… Ça revient encore à la question du contrôle. Quand je passe une entente avec une grosse entreprise, en tant que petite entreprise, je veux… Quelle est la beauté d’une petite entreprise? On peut prendre des décisions rapidement. On peut être agiles. Je veux donc m’assurer que la petite entreprise a la capacité de prendre toutes les décisions importantes jusqu’à un stade avancé du développement, ou peut-être jusqu’à la commercialisation.
Parce qu’en ce qui concerne la recherche, vous devez pouvoir prendre de vraies décisions, agiles et rapides. Vous ne voulez pas passer par 12 comités. Bon nombre des grandes entreprises disent simplement : « Non merci. Ce n’est pas le genre d’entente qu’on signe. » Et c’est bien de le savoir dès le départ. L’une de mes premières questions quand je parle à une grande entreprise est : « Avez-vous besoin de contrôler toutes les décisions dès le départ? Parce que si c’est le cas, on ne sera pas le bon partenaire pour vous. »
Yaron Werber :
Selon vous, qu’est-ce que les grandes entreprises font bien et sur quoi les petites entreprises ont-elles besoin d’aide? En ce qui concerne le contrôle, une seule partie ne devrait pas avoir le contrôle sur toutes les décisions. Quel est le niveau sain d’équilibre?
David Schenkein :
Oui. On revient à la raison pour laquelle cette entente est conclue. C’est ce qui devrait déterminer quelle entreprise est la mieux placée pour prendre les décisions. Je vais vous donner un exemple. Lorsqu’on a conclu l’entente avec Agios et Celgene, on était 25 personnes, on n’avait aucun candidat pour le développement, on faisait très peu de chimie, mais on avait acquis une expertise en matière de métabolisme cellulaire en ce qui a trait au cancer. Celgene s’intéressait beaucoup à ce domaine de la biologie. Ils n’avaient aucune expertise interne dans ce domaine. On a donné l’argument : « On est experts dans ce domaine, on prend toutes les décisions jusqu’au bout de la première phase ». On peut dire : « Bien sûr. On a l’expertise interne. Vous avez une énorme machine pour ce qui est du développement avancé et de la commercialisation. Donc la prise de décisions vous reviendra quand on entrera dans les dernières étapes du développement, puis la commercialisation ». Ça met en valeur chacune de nos forces. C’est là que la prise de décisions doit être alignée. Malheureusement, certaines des grandes entreprises insistent pour monopoliser les décisions, tout au long du processus. Pour moi, ça ne fonctionne tout simplement pas.
Yaron Werber :
Oui. J’adore cette réponse. Vous mettez en avant les forces de chaque entreprise et vous les combinez, mais en misant sur la collaboration. Pour revenir sur votre dernier point, certaines grandes entreprises, et d’ailleurs, certaines petites entreprises ont l’habitude des collaborations. Certaines grandes entreprises font des acquisitions, tandis que d’autres ont parfois de la difficulté avec ce processus. Qu’est-ce qui distingue celles qui font vraiment bien les choses et celles qui échouent?
David Schenkein :
Ça a beaucoup à voir avec l’état d’esprit de ces entreprises. J’ai vu les difficultés, en particulier du côté des grandes entreprises… J’ai vécu ça même à Genentech il y a 15 ans, quand elle s’est dit : « Écoutez, on a une formidable organisation de recherche. Il n’y a vraiment rien qu’une petite entreprise puisse nous apprendre ». Il y a donc eu un peu d’arrogance et cela a compliqué les partenariats. Donc la vraie question c’est : quel est l’état d’esprit? Pourquoi conclure cette entente? Que recherche-t-on? Comment peut-on optimiser les avantages pour les deux entreprises? Trop de petites entreprises se lancent dans ce genre d’ententes seulement en raison de l’attrait de façade ou de l’argent qu’il y a à gagner avec les sciences de la vie. Elles ne se sont pas posé les questions sur la façon dont les grandes entreprises perçoivent le partenariat assez tôt. C’est vraiment très important de le faire.
Yaron Werber :
David, revenons un peu sur ce que vous avez dit plus tôt, c’est-à-dire que même en tant que membre du conseil d’administration ou conseiller pour les entreprises, on a tendance à suivre un certain chemin pour conclure une entente, établir un partenariat ou collaborer. Et quand vous vous interrogez vraiment sur les raisons pour lesquelles vous faites cette entente, la réponse n’est pas si évidente. Pourquoi? Qu’est-ce qui se passe en coulisse? S’agit-il simplement d’un manque d’expérience au sein de l’équipe de direction? Est-ce simplement que celle-ci a l’impression de devoir obtenir une validation précoce de sa trajectoire de croissance?
David Schenkein :
Oui. Il y a deux choses très courantes que j’entends en tant que membre du conseil d’administration et mon radar se déclenche immédiatement. J’entends des fois : « On discute avec les entreprises X, Y et Z pour conclure une entente, parce qu’on pense qu’elle nous apportera une forme de légitimité ». Je vais y revenir dans un instant. J’entends aussi, tout le temps : « C’est une excellente affaire, parce que ce n’est pas dilutif de notre capital ». D’accord. Mon préjugé personnel est que la plupart de ces opérations sont beaucoup plus dilutives que de prendre sur les capitaux des entreprises titrées, parce que vous allez perdre vos droits de commercialisation. Vous perdrez le contrôle de votre produit. La plupart des petites entreprises, comme vous le savez, fabriquent soit un produit, soit aucun produit. Je suis très fier du fait qu’Agios en soit à sa onzième année et qu’on soit sur le point de fabriquer notre troisième produit, mais c’est toujours notre premier produit, Celgene, qui fait tourner l’entreprise.
Ces ententes sont donc très dilutives. Vous n’en ressentez pas l’effet immédiatement. Vous le ressentez six, sept ou huit ans plus tard, lorsque vous créez enfin un produit. Mais si ça finit par être votre unique produit, il s’avère que l’entente aura été beaucoup plus dilutive que de vendre plus d’actions. Deuxièmement, il y a la légitimation. Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais à mon avis, il y a peut-être une décennie, c’était « légitimant aux yeux de Wall Street » de conclure une entente avec Roche, Genentech, Celgene, etc. À ce stade-ci, je pense que ce qui légitimise, c’est la qualité de votre science. Est-ce que vous pouvez fabriquer un médicament? Je ne suis pas certain que ce soit une bonne raison pour conclure une entente. Ce qui me ramène à la question : pourquoi voulez-vous signer cette entente? Si vous avez besoin de capital… Dans toutes les opérations, peu importe à quel point le partenaire est excellent, il y a des difficultés. Celgene était un excellent partenaire pour Agios, mais on a eu des difficultés.
Chaque entente ajoute de la complexité à votre système. Elle distrait votre équipe de direction. Vous devez mettre en place une gestion d’alliance, ce qui fera beaucoup de présentations de diapositives. Vous devez passer par les mécanismes des grandes entreprises. Donc il y a un prix à payer pour cette entente. C’est pourquoi je pense qu’il est essentiel de vous demander, si vous faites ça seulement pour le capital, quelles sont les autres sources de capital que vous pourriez obtenir? S’il y a une capacité dont vous avez besoin et à quel niveau, est-ce que c’est pour la fabrication, la commercialisation, la vente à l’extérieur des États-Unis? Quand j’étais à Millennium et qu’on mettait au point le VELCADE, en moins de quatre ans, on a fait passer ce médicament du stade des essais sur l’homme à la mise en marché. On n’avait pas besoin des capacités de développement de J&J. La raison pour laquelle on avait besoin de J&J, c’était pour la commercialisation à l’extérieur des États-Unis.
C’était un partenaire incroyable parce qu’ils savaient exactement le rôle qu’ils jouaient. On connaissait le rôle, ce dont on avait besoin et ils étaient un partenaire idéal pour ça. Je n’entends pas assez souvent les membres du conseil d’administration expliquer pourquoi ils veulent conclure une entente. La dernière chose que je dirai est très importante, je le dis toujours en tant que membre du conseil d’administration, tout dépend de la façon dont vous structurez les détails de l’entente. Qui prend les décisions? Qui paie pour les différents aspects? Souvent, les grandes entreprises adorent conclure une entente, puis elles vont réorienter la dynamique de l’entente, de sorte qu’en gros, la petite entreprise devienne leur directeur des revenus. La dernière chose que vous voulez, c’est devenir directeur des revenus d’une grande entreprise. Vous ne voulez pas non plus être dans une situation où la grosse entreprise a acheté la petite, sans l’acheter. La grande entreprise a essentiellement immobilisé la majeure partie de la valeur que vous allez apporter, mais elle n’a pas acheté votre entreprise.
Yaron Werber :
Notre public sera composé en majorité de détaillants, bien sûr, de cadres supérieurs, d’entrepreneurs en développement des affaires, d’investisseurs dans le secteur de la biotechnologie, etc. Quand vous parlez du contrôle par opposition à la prise de décisions, peut-être que pour les personnes qui ne font pas de développement des affaires et, encore une fois, selon votre expérience en la matière, les différences entre la prise de décisions et le contrôle sont très subtiles. Qu’est-ce que vous voulez dire par là? Quelles sont les différences?
David Schenkein :
Oui. Pour ce qui est du contrôle et de la prise de décisions, encore une fois, je vais parler de l’entente entre Agios et Celgene, qui relève du domaine public. Il y a aussi une analyse de la Harvard Business School là-dessus. Je pense que c’est un bon exemple. Ce qu’on a dit pendant la phase de recherche et de développement préliminaire, c’est qu’Agios déciderait des cibles sur lesquelles travailler. Évidemment, Celgene pouvait nous donner son opinion, mais c’est nous qui décidions des cibles sur lesquelles travailler. On allait décider combien de personnes allaient travailler sur ces cibles et combien on allait dépenser. Votre avis nous tient à cœur. On veut l’entendre, mais vous ne pouvez pas nous dire quoi faire. Et par conséquent, on est en contrôle jusqu’au début du développement. Ensuite, pour ce qui est de la prise de décisions, on a décrit les décisions qu’Agios pourrait prendre sans même consulter Celgene. Il fallait aussi s’entendre sur les décisions pour lesquelles on les consulterait, même si on était ceux qui allaient décider à la fin et quelles décisions les équipes mixtes de recherche et de développement ne pouvaient pas prendre et pour lesquelles elles devaient faire remonter aux chefs de la direction.
Il est donc essentiel de clarifier toutes ces choses. Ensuite, je dirais que dans le cas des entreprises qui se lancent, c’est important de conserver autant de contrôle que possible sur la façon dont vous dépensez votre capital, la répartition du capital et les cibles sur lesquelles vous travaillez. Vous voulez garder ça le plus longtemps possible. Les grandes entreprises, y compris Genentech, veulent toujours tout contrôler. C’est là qu’entre en jeu l’équilibre. Et c’est vraiment ce que j’entends par contrôle dans la prise de décisions. La dernière chose en matière de prise de décisions, c’est que je veux toujours savoir quel est le processus à suivre pour les décisions des grandes entreprises. Est-ce que ce sont elles qui prendront la décision, est-ce qu’elles auront un mot à dire avant que je prenne ma décision, quel est leur processus? Par combien de comités est-ce que ça passe? Qui prend la décision? Qui est le champion de mon entreprise pour mener cette entente? À Celgene, je savais que c’était Tom Daniel. Si j’avais un problème, j’appelais Tom et je lui disais : « Tom, alors qu’est-ce qu’on décide? ». Il est donc très important d’obtenir des précisions à ce sujet.
Yaron Werber :
David, avez-vous des conseils tirés de votre première expérience de chef de la direction et de votre apprentissage avec Celgene, que vous aimeriez donner à d’autres chefs de la direction dont c’est la première expérience? Pas tant sur le plan de la gouvernance, de la dynamique et de la structure de l’entente dont vous venez de parler, mais sur le plan opérationnel avec leur propre équipe? Très souvent, le médecin en chef ou le personnel chargé de la réglementation n’a pas participé à d’autres collaborations par le passé. De nos jours, beaucoup d’entreprises ont des équipes de direction qui n’ont peut-être pas autant d’expérience, mais quels conseils leur donnez-vous?
David Schenkein :
Oui. Je dirais qu’il y a deux ou trois choses que j’ai trouvées extrêmement utiles. Évidemment, vous comptez sur votre conseil d’administration et vous espérez avoir une expertise réunie autour de la table, pour vous aider à comprendre les aspects importants d’une entente, votre équipe de direction aussi. J’ai trouvé très utile de faire appel à des conseillers externes, à des collègues, à d’anciens collègues, en qui j’avais vraiment confiance. Ils avaient plus d’expérience que moi en la matière, j’ai pu leur présenter la situation et leur demander : « Qu’est-ce que j’oublie? ». Alors, je dirais simplement : « Ne soyez pas timide et faites appel à quelqu’un qui peut vous donner des conseils importants et qui est prêt à le faire ». Je pense que ce qui est merveilleux dans notre écosystème en biotechnologie, c’est la volonté de la plupart d’entre nous, sinon de tous, d’aider quiconque se trouve dans une situation… Évidemment, personne ne s’inquiète de la concurrence.
On s’inquiète juste de conserver la vitalité de l’écosystème. Je pense que c’est le conseil le plus important. J’ai souvent utilisé le fameux appel à un ami avec d’autres chefs de la direction qui avaient connu ça plus souvent que moi, ou avec d’anciens collègues pour vraiment avoir leur point de vue sur ce qui pouvait m’échapper. Assurez-vous d’avoir des personnes d’expérience autour de la table pour vraiment vous aider. Assurez-vous d’avoir une superbe équipe juridique. Interrogez plusieurs équipes juridiques, trouvez une organisation juridique. J’ai rencontré des avocats spécialisés en biotechnologie qui devaient absolument avoir l’impression de gagner et, avant que vous vous en rendiez compte, l’entente est sur le point de s’effondrer. Mais les hauts dirigeants des deux entreprises sont très satisfaits des modalités. Alors, assurez-vous d’être sur la même longueur d’onde que votre équipe juridique : « On ne cherche pas à gagner et qu’ils perdent, on cherche à conclure une entente dans laquelle tout le monde est gagnant ». Choisissez le bon avocat.
Yaron Werber :
Lorsque vous pensez rétrospectivement à la collaboration entre Celgene et Agios, si vous pouviez changer quoi que ce soit, sachant ce que vous savez maintenant, qu’est-ce que ce serait?
David Schenkein :
Oui, évidemment, c’est beaucoup plus facile de revenir en arrière. C’était très difficile de sortir notre premier médicament. L’entente était que pour le premier médicament qu’on allait fabriquer à Agios, Celgene finirait par avoir des droits de commercialisation à l’échelle mondiale. On ferait de la promotion conjointe, mais ce serait vraiment le médicament de Celgene à l’avenir, c’est-à-dire Idhifa, qui est maintenant sur le marché pour soigner la leucémie myéloblastique aiguë. On a travaillé comme une petite entreprise. C’est incroyable de créer un médicament à partir d’une feuille de papier vierge. Le voir partir entre les mains de votre partenaire n’est pas facile à vivre. Mais on n’aurait jamais pu conclure cette entente sans cela. Je comprends. Je pense que le défi avec la commercialisation conjointe avec de grandes entreprises, et Idhifa était un médicament relativement petit dans le portefeuille de Celgene et ils ont fait un excellent travail jusqu’à ce que Revlimid ait un problème un trimestre, puis ils ont dit : « On ne peut pas se préoccuper d’Idhifa pour le moment. On doit se concentrer sur Revlimid ». Soudain, votre médicament perd sa priorité et vous ne pouvez rien y faire. J’aurais donc aimé qu’on puisse garder la commercialisation de notre premier médicament.
Je sais que ce n’était pas possible compte tenu de l’entente qu’on avait conclue, mais il n’y a vraiment rien d’autre que je changerais. C’était un partenaire formidable. C’est vraiment devenu plus compliqué lorsqu’on a commencé la commercialisation. C’est délicat.
Yaron Werber :
Délicat, dans quel sens? Délicat dans le sens que c’est difficile de comprendre la rentabilité et la façon dont les dépenses sont réparties, ou délicat d’établir l’ordre de priorité commerciale dans Salesforce pour atteindre votre objectif?
David Schenkein :
C’est délicat d’établir les priorités. De savoir ce que vous représentez pour eux. Encore une fois, avec un médicament que vous avez accordé sous licence et qui devient un énorme succès dès le départ et qui sera la chose la plus importante pour eux, il n’y a aucun problème. Mais comme vous le savez, les grandes entreprises ont plusieurs produits à commercialiser et elles les priorisent en fonction des ventes et de tous les facteurs. Il faut comprendre où vous vous situez là-dedans. La plupart d’entre nous, quand on fait des affaires en tant que jeunes entreprises, le produit à commercialiser n’est pas disponible avant huit ou dix ans. Alors, qui sait ce qui sera important à ce moment-là?
Yaron Werber :
Oui.
David Schenkein :
C’est une réalité.
Yaron Werber :
Oui. Si vous pensez à votre propre carrière, qu’est-ce que vous avez trouvé amusant et qu’est-ce que vous avez trouvé difficile dans le processus de repérer une entente et de la mener à terme? Qu’est-ce qui s’avère inattendu au cours de ces ententes?
David Schenkein :
La partie amusante, c’est la signature, une fois que c’est fait. Non, la partie amusante, c’est quand vous voyez que, quelle que soit la raison pour laquelle vous avez fait cette opération, votre programme s’accélère et vous voyez les effets de la capacité ou du capital qui a été apporté. C’est vraiment gratifiant. Quand une entente commerciale se passe bien, c’est amusant. Les équipes s’agitent. Tout le monde prend du plaisir, jusqu’à la haute direction. Ça rend clairement les deux partenaires meilleurs. Et surtout, ça augmente les chances de réussite du médicament. C’est important de vous assurer d’avoir un champion et de savoir qui est le champion du côté de la grande entreprise. La chose inattendue, à laquelle on devrait sincèrement pouvoir s’attendre, c’est quand les grandes entreprises concluent l’entente, quand l’équipe de développement des affaires s’occupe du dossier, ou parfois, quand le chef de la direction s’occupe du dossier et que l’équipe de recherche et développement n’est pas pleinement intégrée et qu’il y a un décalage entre les deux. Si vous ouvrez ce placard, c’est un squelette assez laid que vous découvrez et que vous n’aviez pas prévu. Alors, faites très attention à ça.
Yaron Werber :
Oui. David, pour revenir à ce que vous avez dit, dans les grandes entreprises, souvent, il y a un roulement de personnel et le champion qui a été désigné peut partir pour une nouvelle aventure.
David Schenkein :
Et la stratégie change, vous ne pouvez rien y faire.
Yaron Werber :
Les entreprises peuvent-elles faire du marketing auprès de leurs partenaires et essayer de produire d’autres champions que le chef de la recherche et du développement ou le médecin en chef, ou est-ce plus compliqué que ça?
David Schenkein :
Je pense que c’est plus compliqué que ça, car habituellement, la grande entreprise dicte qui fait quoi, mais je pose toujours la question. Si vous ne faites affaire qu’avec l’équipe de développement des affaires, avant d’aller plus loin, je demande à rencontrer le chef de la recherche et du développement, pour voir à quel point il est enthousiaste par rapport à ce qu’on est en train de faire. Si vous recevez une réponse négative, vous avez en face de vous un vrai problème qui s’en vient.
Yaron Werber :
Je demanderais même pourquoi une seule réunion serait suffisante. On ne s’attend pas à ce que l’équipe de recherche et développement ait une longue liste de personnes prêtes à prendre le relais, plusieurs bonnes réunions productives et une véritable relation de soutien, en parallèle avec les responsables du développement des affaires, pour vraiment lancer le projet.
David Schenkein :
Oui, tout à fait. Absolument.
Yaron Werber :
Permettez-moi de vous poser la question suivante : souvent, pour les investisseurs et, franchement, pour les entreprises elles-mêmes, qu’est-ce qui indique que la collaboration va bien, ou qu’elle dérape lentement et que vous devez resserrer les vis et revenir sur la bonne voie?
David Schenkein :
Oui. À l’interne, ce qu’on regarde, c’est le bon fonctionnement du comité mixte. Quelle est l’entente? Mais les investisseurs ne verront pas ça. Le seul signe que vous pouvez voir de la part des investisseurs du côté des petites entreprises, c’est si les délais qui ont été initialement établis avant la collaboration sont tenus. Du côté de la grande entreprise, je sais que les investisseurs surveillent ça très attentivement et j’avais l’habitude de le faire moi aussi… « Comment la grande entreprise parle-t-elle de moi? Est-ce qu’elle parle de moi dans sa présentation à JP Morgan? Que dit-elle? Qu’est-ce qu’elle dit lors des séances de questions et réponses? Sommes-nous invisibles ou parle-t-elle de nous? » Je pense que c’est un indice pour savoir si l’entente se porte bien ou à quel point la grande entreprise est enthousiaste. Parfois, elle est subtile, mais parfois, elle ne l’est pas. C’est le mieux que vous puissiez faire.
Yaron Werber :
Oui. C’est un excellent point. David, passons à un tour de table éclair, avec des choses un peu plus personnelles, un peu drôles et beaucoup plus intéressantes. Quel est votre secret dans la vie?
David Schenkein :
Oh, je dirais que j’en ai deux dans ma vie. D’abord et avant tout, ma famille, ma femme, mes deux merveilleux enfants et mon petit-fils maintenant âgé de neuf mois. C’est vraiment un élément clé dans ma vie. Ensuite, il y a le sport. Je suis un amateur de racquetball et sans sport, je ne sais pas si je pourrais survivre.
Yaron Werber :
Est-ce que vous allez sur le terrain chaque semaine, toutes les deux semaines, ou est-ce un peu plus sporadique que vous le souhaiteriez?
David Schenkein :
Je suis sur le terrain au moins une fois par semaine, parfois deux fois par semaine. À mesure qu’on vieillit, il est un peu plus difficile de se rétablir. C’est donc au moins une fois par semaine et un peu entre les deux pour me garder le plus en forme possible.
Yaron Werber :
Quel est votre passe-temps préféré et quel passe-temps auriez-vous aimé découvrir plus tôt dans la vie?
David Schenkein :
Oui. J’ai une raquette dans la main depuis l’âge de 10 ans. Tout ce qui se joue avec une raquette est mon sport préféré, le squash, le tennis et tout le reste. Le sport que j’aurais vraiment aimé pratiquer plus tôt, c’est le ski. J’adore faire du ski. J’adore tout dans le ski. J’ai commencé à la trentaine donc je suis capable de descendre la plupart des pistes, mais ce n’est pas très élégant. J’aurais vraiment aimé commencer quand j’étais enfant. C’est un sport très amusant en famille.
Yaron Werber :
Et votre équipe sportive préférée? Est-ce que vous avez une préférence pour New York ou Boston? [diaphonie 00:29:59]
David Schenkein :
J’ai grandi en admirant les Mets et les Jets, mais je suis à Boston depuis 35 ans. Je suis maintenant pour les Red Sox. Je ne regarde pas beaucoup de football, mais je regarde beaucoup de baseball et je suis fan des Red Sox.
Yaron Werber :
Je suis un fervent partisan des Red Sox, bien que j’aie grandi à New York. Le médicament approuvé que vous préférez et pourquoi, dans ceux que vous n’avez pas mis au point?
David Schenkein :
Aucun débat, Gleevec. Comme vous le savez, j’ai passé 20 ans à Tufts et 14 ans à la Faculté. La plupart de ce temps, je l’ai passé à faire des greffes de moelle osseuse pour tous les types de leucémie. Je repense à la façon dont le monde a changé, quand j’emmenais des patients de 25 ans atteints de leucémie myéloblastique aiguë faire une greffe de moelle osseuse allogénique, et certains d’entre eux ne survivraient pas à la greffe. Deux ans plus tard, on donnait à ces patients un comprimé et la différence entre une greffe de moelle osseuse allogénique avec toutes ses complications et une greffe avec cette pilule, pour moi c’est ce qu’il y a de plus proche d’un miracle. Je ne suis pas religieux, mais c’est ce qui ressemble le plus à un miracle. Pour moi, cela change complètement la donne.
Yaron Werber :
Pour finir, votre entente commerciale ou la fusion et acquisition que vous avez préférée dans ce secteur et pourquoi?
David Schenkein :
Encore une fois, en tant qu’hématologue, ma spécialité était le lymphome. La première fois que j’ai vu les données d’IDEC pour Rituxan à l’ASH, j’ai dit : « Wow, ce sera vraiment un médicament incroyable ». J’ai eu une conversation avec David Ebersman, qui a mené cette opération pour Genentech. Je pense que l’entente de Genentech IDEC pour obtenir Rituxan était incroyable. Comme vous le savez, les prévisions commerciales pour Rituximab à l’époque, lorsque l’entente a été conclue, étaient un pic des ventes à 200 millions de dollars. Mais l’impact de ce médicament sur les patients partout dans le monde est tout simplement incroyable. C’est mon entente préférée.
Yaron Werber :
Oui. Rituximab, lorsqu’il a été mis sur le marché, a eu un début très lent, puis il a vraiment pris son envol.
David Schenkein :
Oui. Oui.
Yaron Werber :
C’était au début, quand les dinosaures régnaient sur la biotechnologie.
David Schenkein :
Exactement.
Yaron Werber :
David, merci beaucoup de vous être joint à nous. Comme toujours, c’est un plaisir de vous voir. Je suis très heureux que vous ayez accepté. Vous êtes brillant, comme toujours, merci de votre participation.
David Schenkein :
J’ai adoré ça et j’ai vraiment hâte de vous reparler bientôt. Je suis vraiment content qu’on ait pu se voir. Merci beaucoup de m’avoir invité.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.