Leadership inspirant avec Jeff Solomon

Conférencier 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à un autre épisode captivant de notre série de balados Biotech Decoded. Ici Yaron Werber, analyste, Biotechnologie pour TD Cowen. Pour cet épisode intitulé « Leadership inspirant », j’ai le plaisir de recevoir Jeff Solomon. On va aborder la carrière, les mérites de la TD et l’acquisition de Cowen, en plus de découvrir le point de vue de Jeff sur le marché en général et de se demander si les actions de biotechnologie sont en voie de se redresser.
Ancien président de TD Cowen et vice-président principal de Valeurs Mobilières TD, Jeff a aussi été président et chef de la direction de Cowen avant son acquisition par la TD. Auparavant, il a occupé plusieurs postes à Cowen : président, chef de l’exploitation et chef, Services bancaires d’investissement. Avant de se joindre à Cowen, Jeff était cogestionnaire de portefeuille à Remius. Jeff, merci beaucoup de vous joindre à nous. Le chemin qui vous a conduit à Wall Street s’écarte des sentiers battus. Qu’est-ce qui vous a mené à Wall Street?
Jeff Solomon :
J’ai fait des études de premier cycle à l’Université de Pennsylvanie et je suis venu à New York pour devenir acteur, ou du moins c’est ce que je croyais. Je me suis dit alors qu’il valait sans doute mieux acquérir certaines compétences de base avant de me lancer dans le métier d’acteur. Il fallait bien aussi gagner ma vie. Le programme d’analyste en finances d’entreprise de Wall Street a l’avantage de durer deux ans et de n’imposer aucune obligation à la fin. Je me suis dit qu’après je pourrais apprendre le métier d’acteur, et c’est comme ça que je me suis retrouvé à New York.
Yaron Werber :
Vous revenez souvent sur l’importance d’avoir pu compter dans votre carrière sur d’excellents mentors qui sont devenus vos collègues par la suite. Quelles leçons tirez-vous du début de votre carrière et lesquelles appliquez-vous encore aujourd’hui?
Jeff Solomon :
Tout d’abord, j’ai été témoin de la fusion de trois très grandes sociétés : Shearson, Lehman et Hutton. Fait à noter, elles ont toutes disparu pour différentes raisons. Je trouve ça fascinant quand j’y repense. J’étais dans le feu de l’action. Je suis entré en poste en 1988, après la fusion de ces trois sociétés.
En observant la situation, j’ai beaucoup appris : comment intégrer les cultures, comment attaquer les marchés. J’étais aux premières loges. Puis, au milieu de ma deuxième année, on m’a offert de me joindre à l’équipe interne des finances d’entreprise. La société est devenue mon plus important client malgré mon jeune âge.
J’avais toute la latitude voulue pour parler à qui je voulais dans l’entreprise. On était en train d’examiner certaines options stratégiques, y compris un appel public à l’épargne, parce qu’on appartenait à American Express, qui envisageait un dégroupement; c’était pour moi un contexte riche d’enseignement.
Chaque jour, je découvrais quelque chose sur le secteur dans lequel j’allais évoluer. À l’époque, je n’avais aucune idée que ce que j’apprenais sur les services bancaires d’investissement et le courtage me serait utile à long terme. Mais j’ai eu la chance de travailler avec une équipe, y compris notre ancien chef de la direction, Peter Cohen, qui m’a accueilli et guidé. J’étais comme une éponge. J’ai eu énormément de chance, mais j’ai aussi travaillé dur pour faire mon chemin. Et, malgré mon jeune âge, j’ai touché à bien des choses; ça m’a servi de tremplin pour la suite.
Yaron Werber :
Compte tenu de ce que vous savez maintenant, si vous deviez refaire quoi que ce soit ou retenir un conseil, qu’est-ce que ce serait?
Jeff Solomon :
Je chercherais probablement à apprécier davantage tout le parcours. Beaucoup de gens de notre âge disent la même chose. Yaron, vous et moi on est dans cette catégorie; on a à peu près le même âge. On est en grande partie programmés pour viser un objectif, quel qu’il soit. Quel est votre objectif? C’est important. C’est important d’avoir des objectifs, de définir ce qu’on veut accomplir. Et ces objectifs doivent être ambitieux pour pouvoir repousser ce qu’on croit être ses limites. Mais, en cours de route, il faut reconnaître que le parcours n’a rien d’une ligne droite.
Je me suis mis constamment une énorme pression sur les épaules, ce qui était probablement inutile. On comprend pleinement à notre âge combien on a gaspillé beaucoup d’énergie pour pas grand-chose, finalement.
Je dis aux jeunes dans la vingtaine que c’est la seule décennie qui leur appartient à eux. Ils doivent en profiter et explorer le monde de façon égoïste. C’est à cette période que l’avenir et les projets se dessinent. En général, c’est le seul moment dans la vie où il n’y a personne d’autre dans le portrait, du moins du point de vue statistique. À la fin de la vingtaine, la plupart des jeunes s’installent en couple et, à la trentaine, fondent une famille. Sur le plan statistique, ce n’est pas toujours le cas, mais c’est ce qui se produit souvent.
Par la suite, c’est beaucoup plus difficile de poursuivre l’exploration personnelle; on doit s’occuper de la famille. C’est ce que j’ai fini par faire, mais, avec du recul, je crois que je n’y ai pas porté assez attention.
Yaron Werber :
Oui. On ne réalise la valeur du temps que plus tard. Je vois ma mère qui avance en âge et je me dis que le temps est précieux.
Jeff Solomon :
Oui. Je ne suis pas certain qu’on est conscient de la valeur du temps dans la vingtaine. C’est peut-être le cas. On y pense à notre âge en comparant le temps consacré à la famille et au travail. On y réfléchit un peu plus maintenant parce que nos parents sont plus âgés et que nos enfants ont quitté la maison. C’est le cas pour les miens. Quand je m’en souviens, ça me manque.
Ça pouvait être stressant parfois. Il y avait les parties de soccer, les récitals de danse, les entraînements et tout le reste. Il fallait concilier tout ça avec la carrière, et je me demande encore si j’ai été un père assez présent. Est-ce que j’en ai fait assez? Qu’est-ce que j’ai manqué? Tout le monde veut maximiser son emploi du temps. Je dis toujours que ce n’est pas la quantité, mais la qualité du temps consacré qui compte.
On est tous très occupés. Il faut cultiver le moment présent. Et j’ai eu la chance d’avoir quelques mentors, comme je l’ai souligné tout à l’heure, qui m’ont fait comprendre l’importance de vivre aussi intensément sa vie personnelle que sa vie professionnelle. Ce n’est peut-être pas le même genre de stress, mais savez-vous apprécier le moment présent? Durant le récital de danse de votre enfant, êtes-vous entièrement dans le moment présent ou vous inquiétez-vous pour le travail?
Je dirais que, sans être parfait, j’arrive assez bien à écarter les distractions et à profiter de l’instant présent afin de garder ces moments en mémoire. Plus tard, je vais pouvoir me remémorer ces expériences en les ayant vécues profondément et en me rappelant avec qui je les ai partagées. À dire franchement, c’est un excellent conseil. Dans le monde actuel, on n’a pas idée de ce que toutes les distractions nous font manquer. On n’en a pas idée justement parce qu’on est distrait. Quand j’ai su les bloquer, la vie m’est apparue avec beaucoup plus de plénitude. Voilà un excellent conseil.
Yaron Werber :
Je fais beaucoup de randonnée pédestre, dans les Appalaches notamment. On se sent complètement hors de son élément; on accède à une autre zone. Ça permet d’apprécier ceux qui nous accompagnent, le moment présent et l’environnement.
Jeff Solomon :
Je pense la même chose; on a tous une routine. C’est important d’en sortir parfois pour remettre les compteurs à zéro. Il suffit de bouger. On peut marcher dans le quartier, aller à la plage. Peu importe... J’essaie de bloquer tout le stress et de faire le vide dans ma tête pour pouvoir me recentrer.
En général, après, je me sens plus créatif, plus motivé par le travail. Et ça produit d’autres choses parce que, pour la plupart, on s’encombre l’esprit inutilement. Le fonctionnement du cerveau n’est pas linéaire. Il fait appel à des faisceaux de neurones activés en cascade par des synapses. C’est pourquoi on est facilement distrait. On devrait se réserver des moments du genre chaque jour; on appelle ça la pleine conscience. Certains disent que ça n’est pas un besoin quotidien.
Habituellement, je fais le vide quand je cours, et je cours beaucoup. En même temps, j’écoute de la musique, un balado ou un livre sur Audible; ça me libère l’esprit Mon cerveau se remet à zéro. En rentrant à la maison, je peux m’attaquer à une foule d’autres choses.
Yaron Werber :
Pour ceux d’entre nous qui travaillent à Cowen, vous êtes omniprésent et vraiment inspirant. Vous parlez beaucoup de ce qui vous touche, de ce qui vous inspire et de la façon de trouver du sens à ce qu’on fait. Comment intégrez-vous ça dans votre style de leadership? La question se pose pour l’auditoire, puisque nos collègues ici le voient tous les jours.
Jeff Solomon :
J’aimerais vous dire qu’il y a un secret. Mais,il n’y en a pas. Je m’efforce de rester dans le moment présent. Quand je suis avec des collègues ou des clients, je les écoute attentivement. Peut-être que ça paraît dans les conversations. Habituellement, j’en dégage un ou deux éléments qui vont permettre de me rendre utile.
Si quelqu’un se plaint, je peux me laisser contrarié ou bien écouter pour voir si je peux être utile ou améliorer la situation. C’est comme ça que ça se passe. Je ne suis pas omniprésent. Je comprends que les gens le croient, et ça me flatte. Mais je ne le suis pas. Par analogie avec le clonage, on ne peut pas être à plusieurs endroits en même temps, malgré nos efforts. Mais on peut être entièrement là où on se trouve.
Ça nous ramène à l’idée que, lorsque je suis dans une pièce ou en vidéoconférence Zoom avec des gens, qu’ils sentent ma présence et me voient, ça renforce les liens. J’aime qu’on agisse de cette façon avec moi. Je sais quand quelqu’un n’est pas vraiment là avec moi. Je me demande combien de temps je vais passer avec cette personne qui semble ignorer ma présence.
Je ne suis pas parfait, moi non plus. On peut toujours s’améliorer. Certaines journées sont meilleures que d’autres. Le phénomène auquel vous faites référence n’est pas tant l’omniprésence que la présence intentionnelle. C’est probablement plus ça. Ensuite, il faut trouver à se rendre utile. Vous m’entendrez répéter tout le temps : comment puis-je vous aider? Les gens vont accepter votre aide. Mais il faut être prêt à leur donner ce coup de main. Pour moi, c’est une source de fierté.
Yaron Werber :
J’aborde un autre sujet. L’acquisition de Cowen par la TD date d’environ un an et demi. Qu’est-ce qui vous a poussé à conclure cette entente? En quoi cela transforme-t-il Cowen et ses capacités?
Jeff Solomon :
Tout d’abord, Riaz Ahmed, notre chef de la direction à Valeurs Mobilières TD, et Robbie Pride, l’ancien dirigeant des Services bancaires d’investissement, m’ont pressenti. Je ne pensais pas à la TD, mais on réfléchissait à la prochaine mouture pour l’organisation. C’est un fait. Le rendement de l’entreprise en 2020 et 2021 avait été incroyable et risquait de ne pas se reproduire avant un certain temps.
On cherchait comment accroître notre portée et notre importance pour les clients. On n’avait pas de bilan, on s’est dit qu’il fallait peut-être en dresser un dans certains secteurs pour être plus efficaces. On savait que la croissance serait en berne pendant un certain temps. Le cycle de hausse des taux allait refroidir les investisseurs par rapport à la croissance, notre axe de prédilection. On avait ce genre de conversations pertinentes et franches au sein de l’équipe de la haute direction à l’approche de 2022 quand j’ai été pressenti.
Premièrement, on était tout simplement ouverts à l’idée de passer à l’action. Deuxièmement, à titre personnel, j’ai vu défiler beaucoup de leaders imbus de leur personne. Quand je suis devenu chef de la direction de Cowen, j’ai clairement indiqué que j’étais ravi. C’est avec honneur et humilité que j’ai accepté le poste. Mais je n’allais pas faire passer ma fonction avant l’intérêt supérieur de Cowen et des employés. Je ne voulais pas qu’on dise que je pense d’abord à moi. Je voulais donner l’impression de contribuer à améliorer les choses. C’est ce qui me tient à cœur.
Je suis entré au travail tous les jours en me disant que je ne serais pas chef de la direction éternellement. Ça durerait un certain temps et je tâcherais de faire de mon mieux. En tant que leader, si vous avez cette mentalité, vous avez déjà réglé la question quand vient le temps de passer le flambeau comme chef de la direction.
Il ne reste plus qu’à réunir l’organisation et les personnes qui vous tiennent à cœur. Le chef de la direction doit se soucier de tout le monde. Je le dis clairement : je me soucie de tout le monde. En prenant cette décision, on a déjà dépassé le culte de sa propre personnalité au profit de tout le monde.
Quand de telles occasions se présentent, on est dans le bon état d’esprit pour les explorer parce que les choses se déroulent peut-être comme elles le devraient. Je suis ravi d’avoir été chef de la direction de Cowen. En tant que société indépendante, on a accompli tellement de choses. Personne ne peut nous l’enlever. Je suis enthousiaste pour notre avenir avec la TD. Ça va être nouveau et différent. Mais, peu importe à quoi ça va ressembler, les succès remportés, les partenariats établis, les amitiés nouées et les clients touchés continuent d’exister et je suis heureux d’y avoir contribué.
Yaron Werber :
En quoi les capacités conjointes vont-elles être différentes de ce qu’elles étaient il y a deux ou trois ans, et à quoi vont-elles ressembler dans deux ans pour les entreprises et les investisseurs institutionnels en biotechnologie, nos principaux clients dans le secteur?
Jeff Solomon :
Je vais parler de façon générale avant d’aborder le cas précis de la biotechnologie. En dehors de la biotechnologie, les capacités financières d’une banque d’investissement sont essentielles. Valeurs Mobilières TD gère 750 milliards d’actifs, qu’elle met au service des clients chaque jour pour améliorer leurs résultats.
Or, la grande majorité de ces fonds n’est pas investie en biotechnologie parce que le secteur requiert certains types de capitaux précis. Le secteur est principalement axé sur les actions, même si on finance beaucoup d’entreprises qui touchent des redevances. À mesure que le secteur gagne en maturité, les titres à revenu fixe attirent plus d’entreprises parce qu’elles touchent sur les médicaments approuvés des redevances qu’on peut décupler. C’est dans nos fibres; on comprend ça et on finance déjà des sociétés comme Healthcare Royalty Partners et Royalty Pharma. À mesure que l’entreprise approche de la maturité, on va être présents autrement. Et j’en tire une certaine fierté.
Pour ce qui est des opérations bancaires à l’échelle mondiale, on n’a pas abordé avec les trésoriers et les directeurs des finances du secteur biotechnologique ce que j’appelle la plomberie et l’électricité. On est prêts à le faire aujourd’hui. On va trouver d’autres moyens d’être utiles aux clients. Je le répète, on a la chance d’être en contact étroit avec beaucoup de gens dans le secteur. On a d’excellentes relations et on veut trouver des façons d’aider. En réunissant les deux entreprises en une seule, on pense toujours aux soins de santé et à ce qu’on peut faire pour être encore plus utiles.
Yaron Werber :
Comment compareriez-vous ce qui se fait maintenant en financement privé, du côté des clients institutionnels et en création de fonds de capital par rapport à deux ans passés?
Jeff Solomon :
Il faut savoir tout d’abord que la distribution d’actions est essentielle à la mobilisation de fonds. Souvent, on ne se rend pas compte que les PAPE sont encore épisodiques, tout comme le financement. Par contre, chaque jour, quelqu’un négocie des actions. Ça se fait couramment. Il faut être présent tous les jours sur le marché secondaire pour dialoguer lorsqu’une société souhaite se financer.
On vous écoute, vous et vos collègues de la recherche, parce que vous parlez non pas d’une entente, mais plutôt du secteur, de ce qui s’y passe ou de l’évolution dans les catégories thérapeutiques. Alors, une entente se profile et vous pouvez déterminer comment la structurer dans le contexte global du secteur. Il faut exceller chaque jour à la distribution d’actions afin de pouvoir recueillir des fonds pour les clients lorsqu’ils en ont besoin.
Je n’avais pas cette compréhension capitale en arrivant à Cowen. Il faut bien voir que le principal client est le fournisseur de capitaux. Les entreprises acceptent de nous parler de financement parce qu’on se montre utiles aux fournisseurs de capitaux. On va continuer d’investir de ce côté. Dans les cinq premières minutes de la conversation avec Riaz et Robbie, il y a quelques années, ils m’ont félicité pour la qualité de la recherche sur les actions. J’ai les ai remerciés et ils ont ajouté : « On ne fait pas encore la distribution d’actions, mais on envisage la possibilité. » J’ai dit : « Attendez un instant, c’est incroyable. » J’étais flatté. «... Je n’y avais pas vraiment pensé, mais vous me demandez de passer du côté stratégique? » Ils ont répondu : « Effectivement. »
J’ai lu leur stratégie qui allait mener à l’idée d’acquérir Cowen. Tout s’articulait autour de la qualité de la recherche et de la distribution d’actions par les services bancaires. On pourrait faire beaucoup dans tous ces domaines, mais il va sans dire, ou plutôt il ne devrait pas aller sans dire, que la mise en place d’une plateforme d’envergure pour la distribution d’actions constituait pour nous une source de valorisation. Et c’est encore vrai aujourd’hui. On se familiarise maintenant avec les actions et les titres à revenu fixe, ce à quoi la TD excelle déjà. On peut être beaucoup plus utiles aux fournisseurs de capitaux et à toute la structure.
Yaron Werber :
Jeff, le marché en général se porte extrêmement bien, porté par les grandes capitalisations technologiques, malgré le repli de certains indices plus modestes et de certains sous-segments plus risqués producteurs d’alpha, qui sont depuis repartis à la hausse. Si on tient compte de la situation actuelle sur l’ensemble du marché, quels sont les principaux facteurs à surveiller pour les 12 à 24 prochains mois?
Jeff Solomon :
Commençons par considérer l’ensemble du secteur. On a la chance d’être nés à une bonne période parce que, dans le monde financier, du moins entre mes 14 ans jusqu’à l’âge de 55 ans, les taux d’intérêt ont toujours diminué. Ils ont atteint zéro deux fois, ce qui signifie que le contexte pour investir dans les actifs de croissance n’a jamais été aussi favorable.
Et sans surprise, l’essor fulgurant des secteurs de la biotechnologie et des technologies y est lié. L’explosion des investissements en innovation et en technologie, en particulier dans la biotechnologie, est liée au fait que les gens cherchaient des taux de rendement élevés alors que l’argent était ouvertement gratuit, ou du moins il l’a longtemps été. Cette époque-là est révolue.
J’ai aussi souligné que les événements des quatre dernières années ne vont pas nécessairement se répéter au cours des quatre prochaines années. En fait, je ne le crois pas parce que d’autres raisons vont imposer des taux d’intérêt plus élevés. On va maintenant traverser une période d’élagage.
Les investisseurs vont devoir délaisser les modèles d’affaires spéculatifs et miser davantage sur la substance. Il va y avoir des gagnants et des perdants. Et si vous excellez dans ce que vous faites, que ce soit du côté entreprise ou du côté placements, vous pouvez gagner beaucoup d’argent et aider bien des gens. Mais il y aura beaucoup de difficultés en cours de route. Tout le monde ne va pas pouvoir se financer; les bailleurs de fonds vont se montrer judicieux. Ils peuvent faire autre chose avec leur argent dans un contexte de taux plus élevés.
Aujourd’hui, la tendance sur le marché est axée sur la structure des taux. La structure actuelle pourrait avoir atteint le sommet et traverser une période de réductions. Mais les taux ne reviendront pas à zéro.
Yaron Werber :
Non. J’enchaîne maintenant avec le secteur de la biotechnologie. On parle à beaucoup de sociétés et de fonds, et il y a certainement une dichotomie intéressante de ce côté. Les fonds n’ont jamais atteint une telle taille, ils n’ont jamais connu autant de succès. Beaucoup de petits fonds affichent un volume enviable et stimulent largement l’innovation. Mais, tout ce beau monde est un peu préoccupé et attristé, estimant que le secteur est en panne à cause des exigences de fonds propres, de la multitude de sociétés et de fonds de couverture, sans parler des spécialistes. Et les généralistes ne voient pas vraiment l’intérêt d’investir dans le secteur.
Chaque fois que j’entends ça, je me rappelle 2008 et 2010, des années où on disait que la biotechnologie était morte et enterrée. Le décrochage de 2000 annonçait la mort du secteur, qui ne devait jamais s’en remettre. Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit en pensant aux cycles et aux sentiments qu’ils suscitent?
Jeff Solomon :
Au-delà de la structure des taux, qui est très importante, je pense qu’on s’est déjà adaptés de ce point de vue. Les difficultés en 2022 et 2023 découlent en partie du fait que les taux d’intérêt ont augmenté à court terme de 500 points de base. Ça ne s’était jamais produit avant. Mais ce n’est pas la fin du monde; le contexte a simplement changé. On observe beaucoup de regroupements.
Nombre de sociétés ont terminé leurs essais cliniques et il leur reste des liquidités, alors elles procèdent à des fusions inversées. Bien des sociétés innovantes en technologie méritent d’être cotées en bourse. Les gens vont faire preuve de plus de discernement entre celles qui devraient être cotées et les autres, quels travaux scientifiques vont déboucher sur des catégories thérapeutiques et quelles modalités vont voir le jour, comme le cycle d’innovation continue de croître. Les gens devront être plus sélectifs de ce point de vue.
Pour ce qui est de la taille, les sociétés de technologie ont grossi; le phénomène guette le secteur de la biotechnologie. Il y a des raisons pour lesquelles, en dehors du secteur de la biotechnologie, il est difficile de procéder à un PAPE inférieur à un milliard de dollars. C’est mathématique. Si vous détenez un fonds de croissance et de technologie de 100 milliards de dollars côté acheteur, croyez-vous que ça vaut la peine de lancer un PAPE de 50 millions de dollars? La réponse est non, parce que même si vous obtenez une répartition de 50 %, ce qui n’arrivera pas avec ce PAPE, la société va devoir quintupler de taille, et encore, pour que ce soit le moindrement intéressant pour vous.
Il faut s’attendre à ce que les sociétés de biotechnologie restent un peu plus longtemps dans le secteur privé parce que les fonds de biotechnologie sont plus importants et que la taille des PAPE dans le domaine devra probablement augmenter. Ou il faudra des fonds beaucoup plus petits qui voudront prendre en charge les premières étapes du financement.
Les gens ne comprennent tout simplement pas. Si vous réunissez 100 millions de dollars dans le cadre d’un PAPE, vous attribuez le haut du carnet d’ordres. Supposons que le haut soit de 15 %, c’est-à-dire 15 millions de dollars. Si le PAPE rapporte dix fois la mise, quelle doit être la taille du fonds pour que l’opération en vaille la peine? Dans le cas d’un fonds de 30 milliards de dollars, ça n’a sans doute pas d’importance. La dynamique n’est pas encore enclenchée.
Au cours des dernières années, du moins en 2020 et 2021, beaucoup de sociétés sont entrées en bourse pour toutes les raisons que j’ai mentionnées plus tôt, mais, compte tenu des taux d’intérêt à zéro et de l’argent gratuit, bon nombre ne le méritaient probablement pas, vu leurs modèles d’affaires déficients. Mais celles qui le méritaient ont sans doute pris de l’expansion et vont réunir plus de capitaux. Le secteur est-il en panne? Non, il va évoluer parce que certains besoins ne sont pas satisfaits.
Vous êtes parmi ceux qui m’ont posé la question : quel est le taux de guérison pour un médicament approuvé? Je ne sais pas. Est-ce 20 %? Si vous pouvez guérir 20 % des patients, ça correspond probablement au taux d’approbation. Que faites-vous des autres? Croyez-vous qu’ils ne méritent pas plus d’innovation pour tenter de les guérir? Je crois qu’ils le méritent et qu’on va tenter de les guérir.
Il s’agit d’un secteur unique qui présente des caractéristiques très particulières sans doute différentes des autres secteurs. C’est un secteur où la réussite côtoie l’échec, la renaissance, le renouvellement, etc. On en a parlé plus tôt, mais j’aimerais revenir sur le sujet de la thalidomide. Ça remonte dans le temps, mais c’est la raison pour laquelle on a mis sur pied la FDA.
Qui aurait cru, dans les années 1990, que la thalidomide reviendrait dans le décor et donnerait naissance à l’une des plus grandes sociétés de biotechnologie de l’histoire? Personne. Pourtant, quelqu’un l’a cru. Quelques personnes ont trouvé le moyen de recueillir des fonds. Je crois que j’ai participé à ce sauvetage financier vers 1997. Littéralement, mon fonds a procédé à un placement privé dans une société ouverte. Le titre coûtait un dollar ou quelque chose du genre. J’ai vendu à cinq dollars. Je me suis pris pour un génie. C’est dans la nature de ce secteur d’activité. Il ne faut pas le sous-estimer. Il y a des fluctuations, un peu comme pour les feux de forêt. La forêt repousse, passe au feu, puis repousse. À long terme, je demeure optimiste.
Yaron Werber :
On a découvert la thalidomide par hasard, non? Dans le laboratoire d’un hôpital de Jérusalem, une boîte de Pétri est entrée en contact avec de la thalidomide et les chercheurs ont constaté à quel point ce médicament était puissant. C’est comme ça qu’est née l’entreprise Celgene.
Jeff Solomon :
C’est une histoire remarquable. C’est emblématique en bonne partie de ce qui se passe dans ce secteur. Il faut être réaliste : ce secteur constitue une chasse gardée. Il fallait être très futé pour s’y glisser. Je prends l’exemple d’un étudiant qui obtiendrait son diplôme collégial et qui voudrait travailler dans le secteur sans trop y avoir mis d’efforts. Aux gens qui comme moi y sont entrés sur le tard ou qui y sont revenus, j’aime à dire que,
dans les années 1990, je pouvais évaluer les options. Quelle est la probabilité qu’un médicament soit approuvé ou qu’un essai clinique soit concluant? Le marché fixe-t-il le prix correctement? L’événement va entraîner de la volatilité. Est-ce que je peux acheter à bas prix un contrat intelligent de type « Vault » et le revendre plus cher que ce à quoi on s’attend? C’est un simple calcul mathématique. Mais je n’avais pas vraiment besoin de m’y connaître en science. Puis, tout à coup, les scientifiques comme vous ont débarqué. Ils en savaient plus que moi, alors je me suis éclipsé pendant 10 ans.
Dans les années 2000, je suis allé faire autre chose. Je suis revenu seulement parce que ma firme avait acquis Cowen, une société d’envergure. Je me suis dit qu’il fallait sans doute surveiller ça. Tout ce que je savais, c’est que les sociétés de biotechnologie excellent à recueillir des fonds, tout comme nous. Le mariage s’est fait naturellement. Ce n’était pas plus compliqué que ça.
Je suis simplement très chanceux d’avoir été accueilli à bras ouverts par le secteur. Rien dans mon parcours ne laisse croire que j’ai ma place ici. Pourtant, personne ne m’a jamais donné l’impression de ne pas être à ma place, même s’il arrive souvent de me sentir à part dans le secteur. Mais ça me plaît. J’adore! C’est l’une des grandes joies de ma carrière d’avoir été un témoin privilégié et d’avoir collaboré activement à certaines des plus grandes innovations de notre génération. C’est fou! Quelle chance!
C’est pourquoi j’adore ça. Cet écosystème présente une spécificité qui n’existe nulle part ailleurs. Il faut s’en occuper pour la préserver. On a tous une responsabilité sociale à l’égard de l’écosystème de la biotechnologie, il faut bien le voir. Mais c’est un secteur tout à fait incroyable et organique.
Yaron Werber :
J’enchaîne avec mon segment préféré du balado Bioteh Decoded. On offre du contenu, mais on veut aussi apprendre à connaître les gens. Voici donc ce segment teinté d’une touche personnelle et d’humour. Roulement de tambour... Il va me falloir de meilleurs accessoires. Quel a été votre premier emploi important pour vous à l’adolescence?
Jeff Solomon :
J’ai livré le journal. Le défunt Pittsburgh Press, que je distribuais l’après-midi. Je voulais un vélo dix vitesses. Mes parents m’ont dit que je devrais le payer moi-même en trouvant un emploi. J’ai été engagé pour livrer le journal.
En passant, j’avais un partenaire de livraison qui habitait à côté de chez moi. Il était un peu plus âgé. Il s’appelait Rich Lesser. Il est devenu président du conseil et chef de la direction de BCG. On était voisins et partenaires de livraison du journal. Après un an, j’avais épargné assez pour m’acheter un vélo dix vitesses. Je l’adorais. Il était vert, vert TD, même à l’époque. Je n’arrivais pas à m’en séparer. C’était la première fois que j’achetais quoi que ce soit avec mon argent; l’expérience était si enrichissante.
Yaron Werber :
Vous aviez quel âge?
Jeff Solomon :
J’ai commencé à livrer le journal à neuf ans. Neuf ans.
Yaron Werber :
Wow.
Jeff Solomon :
J’avais dix ans quand j’ai acheté le vélo.
Yaron Werber :
C’était un Schwinn ou un Raleigh? Quelle marque c’était?
Jeff Solomon :
Il faudrait que j’y pense. Je ne sais pas. C’était peut-être un Schwinn, mais je ne me souviens pas trop.
Yaron Werber :
Mon premier emploi était chez Joe’s Pizza. Je n’étais même pas pizzaiolo. Je faisais la vaisselle, je balayais le plancher, je coupais le pepperoni et le fromage. Très progressivement, j’ai commencé à préparer les pizzas. Encore aujourd’hui, je réponds au téléphone en disant « Joe’s Pizza. »
Jeff Solomon :
Joe’s Pizza. C’est étonnant à quel point ces emplois sont formateurs. J’ai occupé dans d’autres secteurs beaucoup d’emplois formateurs. Par contre, certains boulots m’ont fait comprendre qu’il vaudrait mieux poursuivre mes études.
Yaron Werber :
C’est comme ça que j’ai acheté ma première chaîne stéréo. Ces emplois étaient importants. Quel serait votre emploi de rêve si vous n’étiez pas président de TD Cowen?
Jeff Solomon :
À vrai dire, j’aimerais être le directeur général des Steelers de Pittsburgh. Ce serait super. En fait, j’aimerais être le directeur général des Pirates de Pittsburgh. Les amateurs de sport vont peut-être se demander pourquoi. C’est l’idée de monter une équipe qui m’intéresse... Les Steelers forment une excellente concession. La dynamique imposée par les joueurs sans contrat et le plafond salarial dans la NFL n’est pas la même au baseball.
Trouver le moyen de gagner une série mondiale, compte tenu des contraintes d’un petit marché comme Pittsburgh, ce serait un défi phénoménal. Un jour, je vous raconterai peut-être mon entretien avec l’ancien directeur général des Pirates de Pittsburgh en 2012 durant une pratique au bâton. Il m’avait exposé sa stratégie pour bâtir une organisation championne malgré toutes les contraintes. On cherchait alors à déterminer comment reconstruire Cowen.
Je me souviens de tout ce qui s’est dit durant ces 90 minutes. Il y avait tant de parallèles entre comment faire des Pirates une équipe victorieuse après 20 ans de défaites et comment gagner régulièrement malgré les contraintes. Ça m’a frappé, et on a suivi en grande partie cette stratégie au début de Cowen. C’est pourquoi j’aimerais être le directeur général des Pirates.
Yaron Werber :
Je signale aux auditeurs que Jeff est un passionné de sport. Jeff, vous et moi on se connaît depuis une dizaine d’années. À l’époque, j’étais client de Cowen. Au fil des ans, on a parlé de revenir à Cowen et vous m’avez donné un livre intitulé « The Capitain’s Class ». Je le recommande à tout le monde. Que vous vous intéressiez au leadership ou au sport, ce livre va vous tenir en haleine les quelques jours qu’il vous faudra pour le terminer.
Jeff Solomon :
De ce livre, je retiens surtout qu’il y a divers types de capitaines. Vous et moi, on a un style différent en tant que capitaine. L’un n’est pas meilleur que l’autre. Tous les styles peuvent connaître du succès. Le fait de reconnaître que le type de capitaine varie selon le groupe m’a ouvert les yeux en tant que haut dirigeant de l’entreprise. C’est une évidence. Pourquoi fallait-il que tous nos capitaines fassent la même chose ou agissent de la même façon? Ce n’était pas une obligation. Je venais de comprendre quelque chose d’important.
Yaron Werber :
Une dernière question – aussi sur une note personnelle. Confiez-nous un fait amusant à votre sujet que très peu de gens connaissent.
Jeff Solomon :
Que très peu de gens connaissent? Je ne sais pas. Je rêve depuis toujours de chanter sur Broadway. Ce serait incroyable. Si je pouvais trouver un rôle à incarner, j’aimerais que ce soit sur Broadway dans un spectacle où je pourrais jouer et chanter. Je réaliserais un rêve. Peu de gens ont sans doute ce rêve.
Yaron Werber :
Tout récemment, j’ai assisté à deux comédies musicales qui ont remporté beaucoup de prix. J’étais dans l’auditoire à regarder des prestations tout à fait uniques. Les deux ont remporté des prix prestigieux. Ce qui m’a frappé, c’est la difficulté d’offrir jour après jour ce genre de prestation. Il faut une personne spéciale. Je ne sais pas ce que vous en pensez.
Jeff Solomon :
Il est très difficile de se renouveler chaque jour sans tomber dans la routine. En général, les acteurs ne durent qu’un temps; le spectacle exige beaucoup jour après jour. Je rêve de jouer le roi George dans Hamilton. Si l’occasion se présente, je vais répéter toute la journée, toute la nuit. Si je pouvais avoir une seule chance, ce serait énorme.
Yaron Werber :
Jeff, merci beaucoup de votre compagnie. C’est toujours agréable de vous recevoir. J’avais vraiment hâte à ce balado depuis un certain temps. Ç’a été un réel plaisir. C’est très apprécié.
Jeff Solomon :
Merci de m’avoir invité. Je tiens à dire à tous nos auditeurs combien je suis reconnaissant envers le secteur pour nous avoir accueillis, vous et moi. Je ne tiens rien de ça pour acquis. Participer à quelque chose d’aussi incroyable force l’humilité. En repensant à cette période, les gens ne se souviendront peut-être pas de mon engagement personnel, mais ils vont se rappeler l’engagement de TD Cowen et les efforts que vous et vos collègues avez déployés sur le plan de la recherche et des services bancaires.
La chance que j’ai eu d’en faire partie constitue l’un des moments forts dans ma carrière. Je vous suis très reconnaissant, à vous, vos collègues et tous les auditeurs, pour le soutien accordé à notre organisation et pour l’occasion qui nous est donnée de faire notre travail.
Yaron Werber :
Jeff, merci d’avoir été des nôtres.
Jeff Solomon :
Merci, Yaron.
Intervenante 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode d’Insights de TD Cowen.

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