Rechercher l’innovation à l'extérieur et non pas à l’intérieur

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode passionnant de notre série de balados Négociateurs en biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie chez Cowen. Je suis très heureux d’être accompagné de la Dr Sophie Kornowski et de Doug Giordano dans cet épisode intitulé Regarder à l’extérieur et pas à l’intérieur pour innover.
On va discuter de l’importance d’aller chercher de l’innovation et [inaudible 00:00:48] à l’extérieur, dans le cadre de collaborations mutuellement fructueuses, en n’ayant pas peur de faire des fusions et acquisitions et de prendre des risques lorsqu’on signe des ententes.
Dr Sophie Kornowski s’est jointe à Gurnet Point Capital après Roche, où elle était vice-présidente à la direction et chef mondiale des partenariats. Dans le cadre de ses fonctions, Sophie a établi et maintenu plus de 200 partenariats externes et conclu plus de 550 ententes par année. Sophie était membre du comité exécutif mondial élargi de Roche et membre du conseil d’administration de [inaudible 00:01:14]. Auparavant, elle a été directrice générale de Roche France et a travaillé pendant 11 ans chez Merck.
Doug Giordano est directeur général chez Perceptive Advisors. Avant de rejoindre Perceptive, Doug a été premier vice-président, Groupe de développement des affaires internationales de Pfizer. À ce titre, il a déployé plus de 125 milliards de dollars en capital, dirigé l’évaluation, la négociation et l’exécution de Pfizer pour toutes les opérations stratégiques, y compris le premier appel public à l’épargne (PAPE) et la division de Zoetis, la scission de Cerevel, SpringWorks et Allogene, ainsi que la scission et la fusion de Viatris.
Doug a auparavant occupé des fonctions de haute responsabilité au sein du groupe pharmaceutique américain de Pfizer en ce qui a trait à la finance, à la production et à la stratégie commerciale.
Sophie et Doug, merci beaucoup de vous être joints à nous. C’est vraiment un plaisir de vous revoir. J’apprécie beaucoup.
Doug Giordano :
C’est un plaisir d’être ici.
Sophie Kornowski :
Oui, on est heureux d’être ici.
Yaron Werber :
Sophie, je vais commencer par vous. Je dois commencer par vous poser une question évidente, et à Doug aussi. Vous avez tous les deux beaucoup de succès dans vos postes à Roche et à Pfizer. Quel est votre secret? Qu’est-ce qui vous a permis de réussir?
Sophie Kornowski :
Oui, merci de la question, Yaron. Beaucoup de choses doivent bien se passer pour réussir en tant que partenaire. Je dirais que la première chose, c’est d’avoir une excellente équipe d’experts dans divers domaines thérapeutiques. Tous travaillent de manière approfondie au niveau scientifique et de l’entreprise, et ne s’en tiennent pas au niveau général [inaudible 00:02:41], ce qui n’est pas la bonne façon de conclure des ententes.
Je dirais que c’est la première chose, et la deuxième, c’est l’état d’esprit de Roche que j’ai découvert là-bas, et ensuite j’ai gardé des liens d’amitié avec de futurs partenaires. Le fait d’être avec Doug aujourd’hui est un bon exemple, parce que Doug et moi avons accompli beaucoup de choses ensemble. Je me souviens qu’un jour, après neuf mois de travail sur un contrat, Doug, je t’ai appelé pour te dire que ça tombait à l’eau, et tu as été le plus élégant et amical des partenaires. Et on est resté en contact. Il y avait un lien avant et après, et je pense que c’est essentiel. Établir un partenariat, l’expression veut tout dire, et je pense que c’est la recette du succès, parce que vous établissez une confiance et des relations positives qui vont au-delà des affaires. Et les gens veulent continuer à travailler avec vous. Ce parcours a été fascinant pour moi.
Doug Giordano :
Oui. Merci, Sophie. C’est un point intéressant. Je pense que dans notre secteur en général, il faut être un éternel optimiste, n’est-ce pas? Il y a tellement de hauts et de bas, que ce soit dans le laboratoire de découvertes ou au niveau clinique. Et aussi en matière de développement des affaires.
On ne peut pas être trop enthousiastes quand les choses se passent bien, et on ne peut pas être défaitistes quand ça va moins bien. Vous devez croire en votre stratégie, en votre mission, en l’importance de ce que vous faites pour les patients, les parties prenantes et votre entreprise. Ensuite, il faut être concentré et enthousiaste.
De mon côté, j’ai essayé d’insuffler à Pfizer un esprit de collaboration, de créativité et de réactivité, ce qui, en tant que partenaire potentiel, est essentiel pour les entreprises, les professionnels et les cliniciens avec lesquels on interagit. C’est vrai en affaires comme dans votre vie personnelle, si vous pouvez collaborer avec les gens, si vous pouvez penser de façon créative, et si vous êtes réceptif, vous allez établir un lien de confiance, comme le disait Sophie. Et cette confiance est le fondement qui permet d’accomplir des choses. En faisant preuve de créativité, de collaboration, de réactivité, en ajoutant l’honnêteté et l’intégrité, puis en vous concentrant sur le travail, vous pouvez accomplir beaucoup.
Yaron Werber :
J’adore cette réponse. C’est une question de relations, d’optimisme, de collaboration, de créativité, de réactivité et, évidemment, de confiance.
Si vous considérez les plus grands défis d’intégration d’opérations externes dans le cadre de l’élaboration d’un pipeline, et vous êtes tous les deux issus d’immenses entreprises novatrices de grande renommée et qui ont également leurs propres pipelines internes, comment conciliez-vous le point de vue externe et le point de vue interne pour ce qui n’a pas été inventé en interne et comment combattez-vous les résistances? Peut-être que Sophie pourrait commencer, surtout qu’elle vient de Roche.
Sophie Kornowski :
Vous devez établir des partenariats à l’interne autant qu’à l’externe. Si vous ne comprenez pas parfaitement ce qui se fait à l’interne, vous ne réussirez pas à amener quelque chose de nouveau aux équipes de recherche et développement ou aux personnes chargées des opérations. Sur quoi se concentrent-elles, quelle est leur situation budgétaire et qu’est-ce qui les empêche de dormir?
Vous serez perturbateur et vous serez perçu de manière très désagréable. Vous devez comprendre que ces personnes recherchent quelque chose, elles doivent comprendre que vous allez leur apporter quelque chose qui va leur appartenir, puis vous devez faire équipe avec elles pour déterminer comment elles vont faire de la place pour ce projet ou ce produit. Chez Roche, c’est simple. Il n’y a pas de fonds disponibles. Si vous introduisez quelque chose de nouveau, vous devez arrêter autre chose. Donc, si vous n’êtes pas de leur côté, rien ne va se passer.
Cette relation très étroite signifie que, lorsque des ententes sont conclues ou que des décisions doivent être prises, les partenaires sont intégrés aux équipes de R&D ou de commerciaux. Vous ne seriez pas capable de dire qui travaille où. Je pense que c’est la recette du succès. Toutes les entreprises ne fonctionnent pas comme ça. Certaines entreprises effectuent des opérations plus perturbatrices à l’interne. Mais c’est ainsi qu’on procédait chez Roche, et c’est absolument essentiel de pouvoir travailler de cette façon.
Je tiens également à ajouter qu’il y a un côté sombre des accords, car la plupart de ce que vous approuvez et dans lequel vous investissez échoue. C’est propre à la R&D. Donc, il vaut mieux ne pas être trop anxieux et rester calme. Rester très objectifs et écouter les signaux d’alerte, c’est aussi quelque chose que les gens respectent. C’est extrêmement important.
Yaron Werber :
Oui. C’est un excellent point. On va y revenir dans un instant. Doug, qu’en pensez-vous?
Doug Giordano :
Oui, comme d’habitude, je suis d’accord avec Sophie sur ce qu’il faut faire. En fait, créer tout type de relation conflictuelle entre l’équipe de développement des affaires et l’équipe scientifique ou l’équipe commerciale mènera à l’échec. En gros, il faut considérer la stratégie de l’entreprise, la stratégie du responsable scientifique et la stratégie de l’équipe commerciale qui cherchent tous à réaliser quelque chose. Vous devez comprendre ces stratégies, tout comme je parle de créativité, de collaboration et de réactivité avec les partenaires externes, à l’interne, vous devez collaborer avec ces partenaires, vous devez comprendre leurs activités, vous devez promouvoir l’échange des idées et la progression de leur stratégie.
Ensuite, vous devez apporter une réponse. Vous devez répondre à leurs besoins budgétaires, déterminer où se situent les problèmes sur le plan scientifique, comprendre la diligence et vraiment structurer les choses en fonction de ce que l’entreprise essaie de faire.
Si vous essayez de faire les choses de manière orthogonale, vous pourriez rencontrer beaucoup de résistance. Et pour revenir à ce qu’a dit Sophie, beaucoup de choses vont échouer. Il faut être soudés et ne pas se concentrer uniquement sur le fait que vous voulez conclure une entente. Il faut considérer ce que cette collaboration, ce partenariat, cette entente apporte aux patients et tout faire pour leur apporter. Et prendre la décision d’affaires qui sera constructive pour les patients et pour l’entreprise.
Quand vous concluez une opération, c’est le début, pas la fin. Je dis toujours que la longue période avant la conclusion de l’entente, ce n’est que le début, le vrai travail commence après, avec la mise au point du produit, sa commercialisation, l’obtention des remboursements et la sensibilisation des patients, évidemment. Ensemble, on doit être au bon endroit pour réaliser tout cela, pour amorcer la relation, et poursuivre le travail.
Yaron Werber :
Oui. L’un des éléments qui, selon moi, n’est pas très clair ou visible pour le monde extérieur, c’est la façon dont les ententes sont réellement conclues. En début d’année ou sur une base de deux ans, est-ce que vous procédez à une sorte de schématisation détaillée du paysage entre la stratégie, le financement clinique de la recherche et du développement avant de vous lancer? Il y a le monde extérieur, il y a ce qu’on veut, il faut aller le chercher! Le temps file, les ententes sont-elles basées sur les relations, ou plutôt sur une approche opportuniste en fonction des idées d’un haut dirigeant de l’entreprise ou de l’appel d’une banque? On peut peut-être commencer par vous, Doug.
Doug Giordano :
Oui, vous savez, je suis ingénieur de formation, donc je résonne en termes de programmation même pour les opérations et stratégies. Il y a plusieurs variables qu’on essaie de contrôler, et il faut essayer de [inaudible 00:10:38] en ce qui a trait à la valeur. Il faut faire appel à la science et à la technologie pour faire évoluer la stratégie.
Il faut commencer par se demander quels sont les objectifs financiers et stratégiques. Ensuite, quelles sont les différentes variables qui font partie de ce processus? Donc, vous avez besoin d’un cadre stratégique pour évaluer les domaines scientifiques qui vous intéressent, les secteurs d’activité dont vous voulez tirer parti dans vos ententes.
L’opportunisme n’est probablement pas une bonne stratégie pour conclure de bonnes ententes. Vous devez identifier les domaines dans lesquels vous pensez avoir une capacité unique à comprendre et à mener de bonnes recherches scientifiques. Quels sont les domaines dans lesquels vous estimez avoir un portefeuille déjà très solide et bien budgétisé? Quels sont les domaines où vous pensez qu’il y a des occasions d’échange et d’amélioration? Dans quels domaines avez-vous cette expertise?
On essaie vraiment de trouver un équilibre, on sait qu’on a certaines contraintes budgétaires et de profits et pertes. On sait qu’on a certaines ambitions en matière de croissance et de création de valeur. Comment peut-on réunir tout cela et réussir à affecter des ressources limitées? Les deux ressources comprennent l’argent, mais aussi le temps des scientifiques, le temps de l’équipe commerciale, le potentiel des ressources sur le terrain. Donc, la bande passante qu’une équipe de terrain pourrait avoir si vous cherchez à conclure une entente commerciale.
Tenez vraiment compte de tout ça et voyez comment vous allez établir vos priorités. Les entreprises peuvent voir cela différemment. Au sein de Pfizer, d’où je viens, on aime être très précis sur les domaines thérapeutiques qui nous intéressent, sur ce qui constitue une bonne démarche scientifique, une percée de premier ordre et sur la façon dont elle pourrait être unique pour le patient et, ultimement, être remboursé et réussir sur le marché.
Tous ces facteurs doivent entrer en jeu. Vous ne pouvez pas vous dire : « On a reçu un appel du banquier XYZ, ça semble intéressant. On a toujours voulu être dans ce domaine, on devrait peut-être essayer. » C’est exactement comme ça qu’on échoue. Il faut s’impliquer. Il faut créer des relations. J’avais l’habitude de dire à mon équipe : « Je veux m’assurer qu’on est dans la meilleure position possible si une occasion se produit pour que l’entente se fasse ou pour être en mesure de réagir quand ça se produit parce qu’en amont, on a établi des relations, on a acquis une expertise et on sera alors en mesure de vraiment saisir l’opportunité. »
Yaron Werber :
Bien. Il y a beaucoup de choses. Sophie, vos réflexions?
Sophie Kornowski :
Oui. Je pense que Doug a abordé beaucoup de choses qui sont très intéressantes. Je suis d’accord, être en mesure de gérer les occasions, les appels des banquiers. La plupart du temps, si le banquier appelle, ce n’est probablement pas pour vous. C’est très différent dans le monde des investisseurs, Doug. Je pense que vous le voyez aussi, c’est très différent maintenant.
Doug Giordano :
Oui. [diaphonie 00:13:46].
Sophie Kornowski :
Il y a donc un plan stratégique. Obtenir un plan stratégique de votre équipe de recherche-développement ou de votre personnel commercial n’est pas une mince affaire. On ne devrait donc pas… Ça semble bien en théorie. Mais c’est extrêmement difficile d’y arriver. Je pense qu’à Roche, quand j’y étais, et ça a très bien pu évoluer entre temps, il y avait un équilibre entre le fait d’obtenir un plan stratégique… les domaines d’intérêt qui sont les plus intéressants pour les personnes à l’interne. Mais il y a aussi la résistance, et l’équipe de partenaires devrait aussi encourager une nouvelle façon de voir les choses. Ça s’est produit dans le domaine de la thérapie génique, où les partenariats poussent à… En fait, il y a des aspects qu’on devrait examiner, et même si on ne pense pas qu’ils sont là, s’ils ne le sont pas aujourd’hui, ils le seront demain et viendront s’ajouter à ce qu’on a déjà. Il s’agit donc d’avoir un dialogue sain à l’interne pour modifier un peu leur perception de la stratégie.
Ensuite, le budget est compliqué, parce qu’il faudra arrêter un projet, et si vous savez que vous allez devoir l’arrêter, vous devriez probablement l’arrêter maintenant. Mais personne ne veut jamais dire qu’un projet devrait être arrêté. Il doit donc y avoir un peu de souplesse et de fluidité dans la feuille de route des partenariats. Ensuite, il faut que des personnes externes fassent équipe avec des collègues internes pour rencontrer des entreprises intéressantes et acquérir des connaissances scientifiques. Le grand danger pour nos grandes entreprises, c’est qu’elles ne progressent pas dans leur compréhension de la science. Elles ont peur de prendre des risques, et le partenariat permet de le faire de façon équilibrée. Parce que lorsque les choses échouent, personne n’est rassuré.
Alors, soyez proactifs, ayez une cartographie stratégique, ayez des scientifiques très compétents à l’interne, en complément des scientifiques internes de la R-D, et faites preuve d’opportunisme, mais pas avec les appels des banquiers… Quoique, les appels des banquiers, pourquoi pas. Mais il faut surtout des réunions sur la biotechnologie. Vous voyez? Faire cet effort pour [inaudible 00:16:04] la biotechnologie, parce que quelque chose pourrait en ressortir. C’est comme ça que je vois les choses.
Doug Giordano :
Une chose que je voulais ajouter, parce que j’aime toujours dire que la chance, c’est l’occasion qui rencontre la préparation. Il faut être prêt à créer votre propre chance. Et pour faire de bonnes affaires et être en mesure de les conclure, vous voulez avoir de la chance, n’est-ce pas? Vous devez être prêt. Quand je parle de mettre en place un programme linéaire, de mettre en place un plan, la seule chose dont vous êtes sûrs, c’est que vous n’allez pas vraiment exécuter ce plan. Vous ne dites pas : « Voici les trois sociétés que nous achèterons cette année », et tout va se passer comme on le prévoit. Il faut simplement être dans une position où ce qui nous intéresse vraiment, c’est la science. Il y a des sociétés qui sont dans ce secteur, des catalyseurs importants, qui peuvent nous permettre d’être encore plus intéressants.
Vous devez prendre en compte la valeur, la science, ce qui va se passer plus tard, votre propre budget, les entrées et les sorties, puis vous devez vous dire, « J’aime la science, j’aime cette entreprise, et il va se passer des choses! ». Et des choses se passent! Il est peut-être temps de ramener la conversation au point de vue de Sophie, parce qu’on a établi une relation avec cette entreprise, à un autre niveau. Elle est arrivée à maturité, on est arrivés à maturité, on a le budget, etc. On essaie d’apporter un peu de maturité.
L’entente conclue avec Array est un exemple dans l’histoire de Pfizer. Il s’agissait d’une acquisition importante, mais on travaillait et on communiquait avec Ron et son équipe depuis longtemps. On a compris où ils en étaient, on a compris leur science et on a compris quand les données qui nous intéressaient allaient sortir. On ne se disait pas : « Cette étude est sortie, ça semble intéressant. » Quelqu’un nous a appelés et nous a demandé si on voulait leur parler. Non. On s’y intéresse en amont. On essaie de se mettre dans la position où, lorsque l’occasion se présente, on est déjà prêts.
Et parfois, les entreprises ne sont pas prêtes à avoir cette conversation, alors elles… même si on a une bonne relation avec ces entreprises, elles ne sont pas prêtes pour un changement de contrôle ou un type de partenariat important, le conseil d’administration n’est pas prêt. Elles veulent que la valeur fasse l’objet de plus d’expérience. Mais cela ne veut pas dire qu’on ne devrait pas avoir ces interactions, qu’on ne devrait pas être prêts, et qu’on ne devrait pas comprendre la science. Et ensuite, profiter des occasions lorsqu’elles se présentent. Ou même essayer de créer ces occasions en utilisant les relations qu’on a déjà développées pour dire : « Hé, peut-être que le temps est venu. Qu’est-ce que vous en pensez?
Yaron Werber :
Sophie, si vous retourniez à votre ancien poste, qu’est-ce que vous changeriez? Qu’est-ce que vous feriez différemment? Et je vous pose la même question, Doug.
Doug Giordano :
Eh bien, je suis content que vous lui posiez la question en premier.
Sophie Kornowski :
Je… J’essaierais d’être plus intelligente. J’essaierais probablement d’examiner les projets plus en profondeur, même si je n’avais pas à le faire. Quand on est responsable des partenariats, on est appelé pour les grosses affaires ou pour les problèmes. J’ai vraiment aimé en apprendre davantage sur le projet, la science et les modèles commerciaux. J’étais très respectueuse des équipes, je ne voulais pas nuire au travail de qui que ce soit. Je pense que j’aurais pu être un peu plus insistante pour examiner les choses de l’intérieur. Je dois dire que c’est ce que j’aime vraiment aujourd’hui, parce que je suis vraiment impliquée dans les ententes, je suis présidente d’entreprises et j’investis, et maintenant, je connais chaque petit détail. Je pense que j’aurais aimé un peu plus mon poste si j’avais approfondi plus de projets.
Je l’ai tenu pendant sept ans, c’est long. J’ai commencé à creuser au début, parce que je devais apprendre. Et puis, au cours des dernières années, je pouvais creuser davantage. Mais, entre les deux, je travaillais beaucoup sur les processus et les équipes, et je pense que si j’avais été plus impliquée dans les accords, j’aurais plus apprécié. Est-ce qu’on aurait fait mieux? Je ne sais pas. Je dois être humble quant aux résultats. J’avais une excellente équipe et d’excellentes parties prenantes, et je pense que c’est ce qui a permis les résultats du partenariat. L’important, ce n’est pas la performance, mais c’est de profiter de l’aventure. Et je ne suis pas très douée pour ça.
Yaron Werber :
Doug, qu’est-ce que vous en pensez? Que feriez-vous différemment?
Sophie Kornowski :
Il conclurait plus d’ententes avec moi?
Doug Giordano :
Tout à fait. Je pense que le défi pour les personnes aux postes que Sophie et moi avons occupés est cet équilibre entre l’interne et l’externe. Vous voyez? Les parties prenantes avec lesquelles vous devez interagir à l’interne peuvent être compliquées, et il y a plusieurs parties prenantes et différents points de vue sur différentes choses. Il y a le chef des finances et le bilan que vous devez équilibrer avec l’équipe commerciale et l’équipe scientifique. Ça demande beaucoup d’énergie, surtout quand on dirige un groupe et qu’on essaie de faire avancer l’entreprise.
Parfois, cela se fait au détriment d’être suffisamment orienté vers l’extérieur. J’ai l’impression d’avoir essayé de faire face à la situation et d’interagir autant que possible avec les chefs de la direction de la biotechnologie et d’autres, mais j’aurais probablement pu en faire plus, et si c’était à refaire, je changerais peut-être cet équilibre, mais quand vous êtes dans une entreprise, surtout quand elle vit des changements, vous passez beaucoup de temps à gérer les activités internes. Et comme la fonction d’expansion des affaires peut être une excellente source de renseignements sur la concurrence et ses stratégies, il est important de ne pas négliger de regarder à l’extérieur.
Je pense que j’ai essayé de faire de mon mieux pour atteindre cet équilibre. Plus j’avais d’expérience à mon poste, plus je pouvais faire face à la situation. Si je devais revenir en arrière et recommencer, j’aurais probablement essayé de mettre davantage l’accent sur l’extérieur. Et j’aurais essayé de présenter le partenariat avec Pfizer d’une manière qui refléterait une excellente entreprise qui travaille très bien avec ses partenaires, tant du point de vue scientifique que du point de vue commercial. Cela s’est traduit par de nombreuses réussites, y compris le succès récent du vaccin avec BioNTech. Mais c’était une excellente histoire à raconter. J’aurais aimé passer un peu plus de temps à le faire.
Yaron Werber :
Des investisseurs vont aussi écouter ce balado, et ils se demandent toujours quels sont les signes avant-coureurs qu’une collaboration se déroule particulièrement bien ou qu’elle prend vraiment la mauvaise direction. Que pouvez-vous nous dire sur la question? On peut rarement voir ce qui se passe à l’intérieur à ce moment-là. Donc, quels sont les signes?
Doug Giordano :
Encore une fois, ça dépend à bien des égards du type de collaboration, parce que si vous considérez tout ce que fait une société comme Roche ou Pfizer, ça va des partenariats précliniques jusqu’aux derniers moments du stade commercial du partenariat. Les mesures pour chaque étape seront différentes. S’il s’agit d’un partenariat commercial ou d’un quasi-partenariat commercial, il est facile de voir si les entreprises travaillent bien ensemble et si elles ont du succès en raison de la diffusion du produit sur le marché et de son rendement.
C’est un peu plus difficile, et probablement un peu plus opaque de regarder une plateforme de collaboration précoce et de vraiment comprendre ce qui se passe. On va être axé sur les étapes pour essayer de comprendre si les entreprises atteignent leurs objectifs. Est-ce qu’elles établissent un plan? Les dépenses appropriées sont-elles bien allouées? Vous pouvez voir cela en considérant les rapports sur leurs catalyseurs des sociétés dans lesquelles vous investissez. Mais c’est tout, n’est-ce pas? C’est toujours au fruit qu’on juge l’arbre. Si la collaboration est axée sur la technologie XYZ et sur l’accès à la phase clinique, ou sur l’accès au patient via la phase clinique, dans quelle mesure le suivi peut-il être efficace? Et quelles sont les justifications ou explications pour les dérapages ou les retards?
Sophie Kornowski :
L’important, c’est d’atteindre les étapes importantes. Ce n’est pas une mince affaire de franchir ces étapes importantes lorsque vous concluez une entente. Réfléchir aux scénarios et s’assurer que l’entente va favoriser la collaboration et les résultats est essentiel, et c’est très difficile à faire, parce que vous voulez vraiment que l’entente se déroule de façon harmonieuse et positive, et vous ne pouvez pas en sortir toutes les cinq minutes, à chaque fois que vous faites face à un blocage. Il faudrait éliminer tous les obstacles dès le début, mais personne n’est suffisamment organisé pour bien le faire.
Si vous réfléchissez à l’avance et que vous considérez tous les problèmes potentiels pour vous assurer que l’entente se déroule bien, elle restera probablement dans le tiroir. Si vous devez consulter l’entente toutes les cinq minutes et discuter du profil de produit, s’il faut procéder comme ça ou autrement, si on a franchi une étape ou non, etc. Cela va juste causer beaucoup d’anxiété, ce qui va à l’encontre d’une collaboration productive.
Doug Giordano :
C’est très vrai.
Sophie Kornowski :
Et puis, il faut faire un suivi. Et souvent, vous devez remettre les choses à plat si ça ne se passe pas bien. C’est un peu comme dans la famille, de temps à autre, il faut remettre les choses à plat, mais il faut faire attention. Le responsable des alliances est essentiel à ce moment-là, parce que parfois, les équipes de R&D partenaire et interne passent leur temps à se critiquer, il faut qu’on leur dise : « Attendez un instant. Est-ce qu’on sert les objectifs en faisant ça? »
Doug Giordano :
Le problème, c’est que ce n’est pas très visible pour les investisseurs. Dans le baseball, vous savez à l’interne si un partenariat commence à dérailler en raison de ce type d’intervention. Il est plus difficile pour les investisseurs d’avoir une bonne visibilité à cet égard, car cela revient à regarder un canard se déplacer, il se passe beaucoup de choses sous la surface de l’eau. Cela peut sembler très fluide de l’extérieur, mais quand vous commencez à voir que des étapes importantes sont manquées, vous pouvez vous demander si c’est aussi fluide que ça.
Yaron Werber :
On devrait peut-être créer un blogue où les scientifiques et les responsables d’alliances parleraient de l’envers du décor, comme au baseball, lorsque les contrats sont négociés avec les agents.
Souvent, c’est la façon dont une grande entreprise parle de sa collaboration avec une petite entreprise. Si elle en parle ou non. N’est-ce pas aussi un signe important?
Sophie Kornowski :
Je me souviens que j’étais très en colère quand une de nos collaborations n’a pas été mentionnée dans un communiqué de Roche. Le chef de la direction de l’entreprise était mécontent, moi aussi, tout le monde était mécontent. Alors que ce n’était simplement pas le moment et que Roche n’aime pas communiquer sur des choses qui ne sont pas vraiment tangibles et elle veut s’assurer avant de leur présence sur le marché. Je pense que cela dépend vraiment de la culture de l’entreprise. Il est sain d’essayer de calmer tout le monde lorsque certaines choses ne sont pas communiquées. Les investisseurs peuvent penser que si on en parle, c’est important, sinon, ce n’est pas le cas. Il faut leur expliquer que ça ne fonctionne pas comme ça. Peut-être, peut-être pas. Je ne sais pas.
Doug Giordano :
Je suis complètement d’accord. C’est intéressant, parce que dans mon nouveau poste, où je côtoie plus d’investisseurs, je comprends à quel point ils se concentrent avant tout sur ce qui est communiqué. Tous les renseignements qui sont communiqués sur le marché. On pense toujours que les grandes entreprises réfléchissent à tout ce qu’elles disent et que tout est rédigé avec soin. Mais ce n’est pas toujours le cas. Alors, pour revenir au point soulevé par Sophie, parfois, vous publiez un communiqué, et les gens qui ont décidé de le publier ne vérifient pas ou ne voient pas l’importance de mentionner un partenaire. C’est tout à fait involontaire. Mais d’autres personnes s’y intéressent, elles essaient de comprendre ce qui se passe et peuvent accorder beaucoup d’importance à quelque chose de banal.
Je suis toujours surpris quand les gens nous disent : « Vous avez fait ça, parce que vous avez ça et ça. » Et on se dit : « J’aimerais qu’on soit aussi intelligents. Mais on ne pensait pas aussi loin. Mais merci de le penser. »
Yaron Werber :
Vous êtes occupé à gérer une entreprise et tout n’est pas important. Il y a beaucoup de débats et de discussions, et j’ai déjà discuté avec vous deux de ce qui est préférable, conclure l’entente aux dernières étapes pour « réduire le risque », les dernières étapes de la phase clinique, précommerciale ou bio-commerciale. En général, vous paierez beaucoup plus, mais l’actif est « moins risqué ». Ou le faire plus tôt, habituellement, les actifs sont un peu moins chers, mais vous prenez tous les risques, vous avez tous les crédits et tous les avantages.
Il y a beaucoup de discussion à ce sujet. Est-il préférable d’effectuer cinq ententes de quatre milliards de dollars ou une entente de 20 milliards de dollars? Peut-être qu’on peut commencer par vous, Sophie? Quelle est la réponse?
Sophie Kornowski :
Je dois mettre mon chapeau de future chef de la direction d’une énorme entreprise ou simplement de [inaudible 00:30:22]?
Yaron Werber :
Je dirais une grande entreprise qui fait des acquisitions, on parle des acquisitions, pas des ententes.
Sophie Kornowski :
D’accord. Je pense que la haute direction préfère payer une tonne pour réduire le risque. Parce qu’un échec crée beaucoup d’anxiété. Pour moi, la bonne stratégie est de conclure plus tôt, de payer moins et de faire plus de paris. Si vous voulez être dans un domaine thérapeutique, vous devez faire des paris, certains échoueront, mais si vous avez des gens intelligents autour de vous, un d’eux finira par payer.
Il y a une probabilité de réussite, d’une entente en fin de processus, dans les données, on voit qu’un projet externe aux premières étapes fait l’objet d’une surveillance post-opération plus élevée qu’un projet interne parce qu’il est approuvé par tous ces processus de diligence raisonnable et qu’il n’y a aucune raison que quelqu’un s’accroche à un projet externe au départ s’il n’atteint pas la cible. Tandis qu’à la fin du cycle, la surveillance post-opération est plus faible. Il n’a pas été conçu par le bon type d’entreprise, et s’il est à vendre, il est probablement en difficulté. Vous voyez? Vous allez payer six, sept, huit cents millions de dollars dès le départ, sinon beaucoup plus. Personnellement, je pense qu’il faut faire plus de paris et prendre un peu plus de risques. Mais ce n’est pas forcément ce que j’ai vu.
Doug Giordano :
Une personne sage m’a dit un jour qu’il ne faut jamais résoudre un problème avec un « ou » quand on peut le faire avec un « et ». Et je pense que des sociétés comme Roche et Pfizer ont les ressources nécessaires pour faire les deux. Vous voyez? Je pense qu’il faut faire les deux. Vous gérez une entreprise, une entreprise commerciale mondiale. Vous devez comprendre où vous en êtes dans votre cycle du point de vue des revenus et des profits, et si vous devez privilégier le court terme et tirer parti des synergies commerciales potentielles associées à une force de terrain et peut-être à certains actifs qui ne sont plus protégés par un brevet. Vous pourriez opter pour une acquisition plus importante afin de récupérer certains de ces actifs commerciaux.
En même temps, cela ne devrait pas nuire à la capacité de faire d’excellentes recherches scientifiques. Encore une fois, choisissez les domaines scientifiques dans lesquels vous voulez exceller. Si vous êtes Pfizer et que vous voulez exceller dans le domaine de la thérapie génique, si vous voulez profiter de votre place dans le cycle d’oncologie, vous concluez des ententes avec des sociétés qui vous permettront de bâtir ce portefeuille. Mais ne négligez pas non plus l’idée que certaines choses pourraient aussi être logiques d’un point de vue commercial. Une collaboration. Si vous prenez l’expérience de Pfizer au cours de la dernière année, l’entente avec Myovant. Il s’agit beaucoup plus d’un partenariat commercial pour aider à lancer ce produit et à le développer, par rapport à l’entente qu’ils viennent de conclure avec Trillium, qui a commencé par un placement en actions il y a environ un an et qui s’est transformée en acquisition.
Encore une fois, pour cibler un domaine scientifique de l’oncologie qui est intéressant pour de nombreuses entreprises, y compris Pfizer. Il faut donc examiner la situation du point de vue du portefeuille. Ou vous prenez une entente comme BioNTech, on sait tous où on en est depuis un an, mais cette histoire a commencé il y a trois ans dans le cadre d’un partenariat sur la grippe avec un ARN messager. Cette collaboration s’est transformée pour lutter contre la pandémie et travailler sur le vaccin contre la COVID-19. Ça peut aller dans plusieurs directions.
Ce partenariat pour la grippe, qui était beaucoup plus petit, s’est transformé en quelque chose de beaucoup plus important, et il faut essayer d’en faire le plus possible avec le budget et les ressources que vous avez.
Yaron Werber :
C’est un excellent point. C’est tellement varié et il est très difficile de modéliser les résultats en fonction des différentes demandes, des différentes structures, des différents cycles de vie, etc.
L’une des questions que je me pose, c’est l’importance, et je parle d’acquisitions, j’ai des ratios de valeur de marché potentielle, d’actualisation des flux de trésorerie ou de rendement du capital investi rigides, quand je conclus des ententes. Or, on a examiné les états financiers 14D-9 et, dans la plupart des cas, ces chiffres ne sont pas respectés. Qu’est-ce qui explique cela? Et c’est pour l’ensemble du secteur. En fin de compte, certaines ententes ne sont tout simplement pas à la hauteur des attentes initiales. Est-ce que pour justifier l’entente, on doit gonfler les chiffres pour passer l’évaluation? Donc, est-ce que les ententes devraient vraiment être fondées sur la valeur de marché potentielle, l’actualisation des flux de trésorerie ou le rendement du capital investi? Ou est-ce que beaucoup d’ententes sont stratégiques et mènent à la prochaine entente? Et l’entente de base n’est peut-être pas très relutive ou ne permettra peut-être pas le retour sur investissement, mais ce n’est pas grave?
Sophie Kornowski :
Si vous regardez les analyses et les prévisions de lancement de produits à l’interne par les entreprises, elles n’atteignent jamais non plus leurs cibles. Une société qui dit : « Mes produits vont vendre x milliards de dollars » et qui vend x milliards, c’est très rare. Tout le monde a tort en général. Cela dit, la valeur d’une prévision, c’est que vous soulignez les moteurs des activités et que vous pouvez aussi comparer cette analyse à la façon dont vous examinez vos projets internes. Je pense vraiment qu’on doit être… Je veux dire, certaines entreprises le font instinctivement. Je ne sais pas comment faire ça. En fin de compte, vous devez obtenir un chiffre pour une offre, et ce chiffre doit être fondé sur quelque chose.
Ce qui est intéressant, ce n’est pas le chiffre lui-même, mais bien l’analyse qui le sous-tend et la façon dont vous appliquez les mêmes normes à l’interne et à l’externe. Je pense que l’important, c’est la rigueur de la prise de décisions.
Cela dit, on a aussi quelque chose qu’on peut appeler prime stratégique. Une fois dans une réunion, on rigolait en l’appelant prime de désespoir, mais on peut dire [inaudible 00:37:16], parce qu’on a une synergie à l’interne, ou parce que c’est un domaine dans lequel on veut vraiment être. Tout cela est possible, mais il faut faire preuve de transparence à l’égard de nos hypothèses.
Et si, ensuite, l’extérieur vous indique : « Vous avez fait mieux ou pire que », ou quoi que ce soit d’autre, ce n’est pas si important. J’espère que vous comprenez mieux vos besoins et votre méthode d’évaluation interne que ce que vous lisez dans le journal. Je pense que ça doit être la norme d’un travail de qualité pour une entreprise.
Doug Giordano :
Oui, je pense que Sophie le dit très bien. Vous devez penser à un segment, parce qu’est-ce qu’on parle de plateformes, de données précliniques, de phases 1 et 2, de données préliminaires, ou de données postérieures à la validation de principe? Et je pense qu’à chacune de ces étapes, on doit faire preuve de souplesse par rapport aux analyses qu’on pourrait appliquer. Si vous voulez conclure des ententes après la validation de principe, vous devrez tenir compte de la valeur marchande, des cotes de risque sectoriel, du rendement du capital investi, de la période de remboursement, de ce genre de choses, de l’accrétion, de la dilution, lorsque quelque chose devient relutif. Mais c’est pour les ententes à une étape ultérieure qui seront beaucoup plus axées sur le commercial. Vous devez donc décider à quoi ressemblera ce produit et quand vous pensez pouvoir le lancer? Comment allez-vous pouvoir le vendre et allez-vous réussir à faire de l’argent?
Si vous êtes à l’étape préliminaire du concept, ou surtout si vous n’êtes pas dans la phase clinique, c’est un peu plus difficile et certaines de ces analyses comportent une fausse précision, donc vous devriez peut-être vous fier à des méthodes d’analyse différentes du point de vue de l’évaluation. Sur le plan de l’hygiène, il faudrait peut-être tester la pression avec un certain niveau de prévision et de valeur marchande réduite et essayer de comprendre les rendements implicites dans différents scénarios commerciaux.
Mais il y a tellement de risques que vous devez essayer de caractériser, qu’il s’agisse du risque, de la probabilité de réussite technique, de la probabilité de réussite réglementaire ou de la tarification dans un marché qui n’est peut-être pas encore arrivé à maturité, vous aurez une idée du contexte concurrentiel cinq à dix ans plus tard, vous pourriez entrer ou sortir de n’importe quelle entente. Vous voyez? Ça ressemble au test avec des taches d’encre. Vous pouvez voir ce que vous voulez dans ces types d’analyses, alors vous devez vraiment revenir aux raisons de base pour lesquelles vous concluez une entente. Vous croyez en la science, vous croyez en ses répercussions sur les patients, vous pensez que si cette science et ses répercussions sont là, elles seront importantes et, si elles le sont, vous obtiendrez les rendements appropriés, puis vous devrez être à l’aise.
Même au sein de Pfizer, j’ai constaté une évolution dans la façon dont on s’y prend, parce que cette notion de « On examine un concept ou une plateforme préclinique, des actifs précliniques ou un ensemble d’actifs, et on va essayer de réduire les flux de trésorerie des produits qui ne seront pas lancés avant sept ou huit ans », franchement, c’est un exercice futile. C’est une fausse précision, une boule de cristal qui est complètement floue, et si ça permet aux gens de se sentir mieux, je suppose que c’est bien. Mais ce n’est pas vraiment la raison pour laquelle on veut faire une acquisition. Si vous utilisez ce type d’analyse pour déterminer si vous devriez ou non la mener à bien, je peux vous dire que vous ne devriez pas le faire. Parce que vous devriez dire : « Je veux vraiment… Ce domaine est important, on y croit, on pense que ça fera une différence pour les patients et on pense que ce type de prix est approprié et l’investissement est approprié par rapport à ce qu’on pense pouvoir recevoir. » Mais il y a beaucoup de choses qui entrent en jeu.
Yaron Werber :
C’est une très bonne question. Permettez-moi maintenant de vous demander, Sophie, quels conseils donneriez-vous aux petites entreprises qui cherchent à favoriser la collaboration, à conclure des ententes de collaboration ou à vendre leur entreprise à une grande société pharmaceutique?
Sophie Kornowski :
Vous devriez vraiment être à l’écoute de ce que recherche l’entreprise, car parfois, elle n’en fait pas autant qu’elle le pourrait, elle peut aussi perdre beaucoup de temps à cibler une entreprise avec qui elle n’arrivera jamais à conclure une entente. Alors, assurez-vous vraiment qu’elle comprend ce qui est attendu pour voir si c’est vraiment ce sur quoi elle travaille.
Deuxièmement, il faut être extrêmement clair sur ce qu’elle a et sur ce qu’elle n’a pas et tirer parti du futur partenaire, ou du moins de ces conversations, pour comprendre les talons d’Achille de leurs projets. Vous voyez? Beaucoup d’entreprises ont énormément de connaissances et sont très transparentes quant à ce qu’elles recherchent. Si vous êtes une petite entreprise, parfois ça vous correspond, parfois pas, mais au moins, écoutez-les, puis prenez les décisions. Mais ne croyez pas que ce que vous faites est parfait, car ce n’est pas le cas. Soit dit en passant, c’est [inaudible 00:42:27] pour une grande entreprise qui négocie entre deux grandes entreprises.
Chaque interaction est une occasion d’apprentissage, et la probabilité qu’une petite entreprise doive en apprendre plus est élevée simplement parce qu’elle a moins d’employés et possiblement moins d’expérience. Pas toujours, mais parfois. C’est le conseil que je donnerais. Ensuite, gérez les liquidités, parce que les ententes ne se font jamais aussi rapidement que vous le souhaitez. Maintenant qu’on est dans le monde des placements, je vois que la gestion des liquidités est essentielle. Je vous le recommande.
Yaron Werber :
Et quels conseils leur donneriez-vous lorsque l’entente a été signée hier? Que doivent-elles faire pour s’assurer que le partenariat est une réussite sur le long terme?
Sophie Kornowski :
Simplement, continuer à faire équipe avec la même transparence et le même engagement qu’avant la conclusion de l’entente. C’est un peu comme s’il s’agissait de fiançailles, puis de mariage. Si vous voulez garder le mariage en vie, j’ai entendu dire que vous devez faire beaucoup de choses.
Doug Giordano :
C’est un excellent point, et j’adore la façon dont Sophie le dit, il s’agit principalement d’écouter. Parce que la communication se fait des deux côtés. Ce qui est très important, ce n’est pas seulement ce que vous dites, mais aussi d’écouter, puis de réagir à ce que vous entendez. Et à ce sujet, c’est important : si vous êtes une entreprise dans la période de « séduction », c’est vraiment bien qu’on vous présente Sophie et moi et qu’on ait une bonne relation, mais ce n’est pas nous qui ferons les découvertes dans le laboratoire, le développement ou le lancement commercial du produit. À un moment donné dans le processus de « séduction », vous devez choisir qui vous épousez. Et assurez-vous d’établir cette relation. La première fois que vous rencontrez les personnes qui vont travailler sur votre projet, ça ne devrait pas être après la signature. Ce sont les champions, c’est eux qui croient au projet, vous devez croire en eux.
Rien ne remplace ça, il faut s’assurer d’avoir affaire aux bonnes personnes. Je sais que c’est formidable que les gens veuillent parler au chef de la direction ou… Mais qui va être la personne qui va travailler au quotidien et est-ce que ces équipes vont vraiment s’entendre? Et assurez-vous que la chimie est là.
Yaron Werber :
C’est un excellent conseil, parce qu’en fin de compte, ça va être… Chaque entente va connaître des crises, alors vous devez vous assurer d’avoir un mariage solide, une bonne relation avec vos collègues pour les surmonter.
OK, on va passer à des questions beaucoup plus personnelles et amusantes. Peut-être qu’on va commencer avec vous, Doug, quel est votre passe-temps préféré et quel passe-temps vous auriez aimer adopter plus tôt dans la vie?
Doug Giordano :
Le passe-temps préféré, c’est comme de vous demander quel est votre enfant préféré. Vous voyez? Vous aimez tous vos passe-temps. Si c’est l’été, mes passe-temps préférés sont aquatiques, j’aime plonger, faire de la plongée autonome, faire de la plongée en apnée, faire de la pêche au filet. C’est l’un de mes passe-temps. Si c’est l’hiver, je vais faire du snowboard ou du ski. J’aime rester actif et faire des choses de ce genre. L’autre chose que j’aime faire pendant l’été, c’est le surf, et c’est un passe-temps que j’aurais aimé commencer quand j’étais beaucoup plus jeune, parce que je n’ai pas commencé à surfer avant la quarantaine, et c’est un peu difficile de commencer ce sport. Plus je vieillis et plus le surf est difficile et je vais peut-être finir par faire seulement de la planche à pagaie et essayer de surfer debout.
Yaron Werber :
Oui, ça semble difficile. Sophie, et vous?
Sophie Kornowski :
Faire du jogging, de préférence avec mon chien, parce que sans mon chien, ce n’est pas aussi amusant. Je ne pense pas qu’il aime faire du jogging autant que moi. C’est quelque chose que je fais pour me détendre, me sentir bien et profiter du paysage. Seulement à l’extérieur, évidemment. J’ai aussi commencé le piano il y a quelques années, quand j’ai déménagé à Boston, et c’est compliqué. J’aurais aimé commencer avant. Je n’arrive jamais aux résultats que j’aimerais, mais au moins, je profite de la musique classique d’une manière différente, donc c’est vraiment bien.
Yaron Werber :
Oui, c’est vraiment bien. Et faire du jogging avec un chien, c’est agréable quand le chien court vraiment. La plupart du temps, mon chien ne court pas et j’essaie de le convaincre de faire du jogging avec moi. Ça ne fonctionne pas très bien.
Sophie, qu’est-ce qui est important pour toi dans la vie?
Sophie Kornowski :
J’aime les gens. J’aime mes amis, j’aime mes nouveaux amis, j’aime mes vieux amis. Je suis très fidèle, donc je suis toujours contente. Je dois résister à l’interaction tout le temps, mais j’aime vraiment l’amitié, c’est l’essence même de l’être humain.
Yaron Werber :
Particulièrement important dans le contexte de la COVID-19. Et Doug, pour toi?
Doug Giordano :
Si je réponds en fonction de ma définition, je pense que ce qui est essentiel dans la vie, c’est le ruban adhésif. Peu importe où vous êtes et ce que vous faites, le ruban adhésif peut vous aider pour tout. Que vous essayiez de réparer une pagaie brisée ou de trouver une façon d’attraper une mouche qui vole dans votre cuisine, le ruban adhésif peut vous être utile. Je recommande aux gens de toujours avoir un peu de ruban adhésif.
Yaron Werber :
J’adore! Dans l’un des meilleurs restaurants chinois de New York où on avait l’habitude d’aller, il y avait du ruban adhésif dans tout dans le restaurant, et ça nous rendait nerveux, mais la nourriture était bonne.
Doug Giordano :
Oui, oui. Ça devrait faire partie de la trousse de voyage de tout le monde. En fait, quand je fais du ski ou de la plongée, je prends du ruban adhésif parce qu’on ne sait jamais ce qu’on va vouloir réparer.
Yaron Werber :
Oui, je vais devoir aller acheter du ruban adhésif maintenant.
Sophie Kornowski :
Je fais ça avec du chocolat. Ça fonctionne aussi.
Doug Giordano :
Le chocolat, c’est bien aussi.
Yaron Werber :
Excellent, Doug et Sophie, c’est toujours un plaisir de vous voir. On vous remercie de vous être joints à nous, et je suis certain qu’on restera en contact.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

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