Accueillir l’innovation externe

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode passionnant de notre série de balados Biotech Dealmakers. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie chez Cowen. Je suis très heureux de recevoir les docteurs Tom Daniel et George Golumbeski pour discuter de l’importance de la recherche d’innovation et de médicaments à l’externe, dans le cadre de collaborations mutuellement fructueuses, en n’ayant pas peur de faire des fusions et acquisitions et de prendre des risques lorsqu’on signe des ententes. Je suis ravi d’accueillir Tom Daniel. Tom est un associé en capital risque chez Arch Venture Partners. Il a occupé pendant longtemps le poste de président de la recherche mondiale et du développement précoce chez Celgene. Avant ça, il a occupé des postes liés à la science et à la découverte chez Ambrx, Amgen et Immunex. George Golumbeski est associé chez Droia Ventures Genetic Disease. Auparavant, George a été président de Grail et a occupé pendant longtemps les postes de vice-président à la direction, Développement des affaires chez Celgene, et de vice-président, Développement des affaires chez Novartis Oncology. Tom et George sont tous les deux conseillers et membres de conseils d’administration de nombreuses entreprises de biotechnologie. Messieurs, c’est toujours un plaisir de vous voir. Merci de vous être joints à nous.
Tom Daniel :
Merci de nous recevoir, Yaron.
George Golumbeski :
Oui, merci. C’est un plaisir d’être ici.
Yaron Werber :
Je dois commencer par mentionner qu’on vous a déjà surnommé Batman et Robin, et je pense que vous en êtes conscients. Quelle est la recette secrète qui vous a permis d’être aussi productifs dans vos collaborations avec Celgene?
Tom Daniel :
George, veux-tu que je commence?
George Golumbeski :
Bien sûr.
Tom Daniel :
Ça ne veut pas dire que je suis Batman et qu’il est Robin. On assume ces deux rôles ensemble. La recette magique ou secrète, qu’on a partagée, était une compréhension très approfondie des attitudes des petites et des grandes entreprises à l’égard des collaborations. Chacun de nous deux a dirigé des entreprises de toutes tailles et a fait partie de grandes entreprises. D’une certaine façon, cette vision commune, conjuguée à un amour profond de la science et de l’application de la science aux thérapies, a été à la fois un lien entre nous et un excellent catalyseur pour écouter attentivement les partenaires potentiels et pour obtenir les structures et les motivations des ententes, et pour assurer un suivi correct de celles-ci. George, es-tu d’accord?
George Golumbeski :
Je suis d’accord. Plus je pense au temps passé chez Celgene, plus je pense que la liste pour répondre à la question de Yaron est longue. J’aimerais ajouter quelque chose à ta liste, Tom. Tom était déjà à Celgene depuis un an ou deux quand je suis arrivé. Mais très rapidement après, on est naturellement entrés, sans négociation ni discussion rationnelle, dans un mode de collaboration unique et productif, que nos équipes respectives ont suivi. C’était un élément clé de la recette secrète, parce que j’ai travaillé dans d’autres organisations où l’équipe de développement des affaires et celle de recherche et développement ne s’entendaient pas très bien, parce qu’elles étaient en concurrence d’une certaine manière. On a surmonté tout ça grâce à notre collaboration personnelle et à celle de nos équipes.
Et plus j’y repense, plus je pense que c’est important. L’organisation nous a soutenus presque tout le temps. Même s’il y avait un peu de scepticisme au début, toute l’organisation, du conseil d’administration au chef de la direction, en passant par les adjoints, nous a soutenus et a compris ce qu’on essayait de faire. C’est quelque chose qu’il ne faut pas sous-estimer, parce que je pense que notre collaboration, notre connaissance des petites et des grandes entreprises dans un environnement différent n’aurait pas eu le même résultat.
Tom Daniel :
Oui, je n’insisterai jamais assez sur ce point. Je pense qu’on était particulièrement bien placés pour collaborer comme on l’a fait et avoir un tel impact. L’autre point qui mérite d’être souligné, c’est que George et moi avons convenu qu’il faudrait nécessairement élargir le pipeline au-delà de ce qu’on pouvait développer à l’interne pour remplacer le rôle que le Revlimid jouait pour l’entreprise. Ça m’a amené à m’engager à bâtir une organisation de recherche externe explicitement axée sur la recherche, la promotion et la création d’une valeur ajoutée axée à la collaboration. On avait un gestionnaire très talentueux pour ça, et d’excellentes personnes au sein de cette organisation qui ont travaillé en partenariat avec l’organisation de George. Comme George l’a dit, la collaboration s’est faite de haut en bas, du conseil d’administration au personnel de soutien. C’était vraiment palpable et tout le monde au sein de l’entreprise le ressentait.
Yaron Werber :
J’adore cette réponse. Il y a beaucoup de choses à analyser. Dans les prochains balados, on va aborder les défis à relever pour créer ce type de culture afin que la recherche et le développement et le développement des affaires soient vraiment collaboratifs et intégratifs, ce qui n’est pas toujours le cas dans les grandes entreprises. Comment avez-vous instauré cette culture chez Celgene? Comment avez-vous préparé le conseil d’administration et vos collègues de la haute direction et de l’entreprise en général à prendre des risques?
George Golumbeski :
Pour moi, il faut revenir au début, à mon recrutement à Celgene. Tous les gens à qui j’ai parlé, en particulier Sol Barer, qui était chef de la direction à ce moment-là, et Bob Hugin, qui était chef de l’exploitation avant de devenir chef de la direction lorsque Sol a pris sa retraite, m’ont dit avec insistance : « On est dans une position unique. On a cette excellente source de revenus grâce au Revlimid et on doit développer le pipeline. On doit bâtir l’avenir de l’entreprise. » Je pense qu’ils ont même dit qu’il fallait battre le fer pendant qu’il était chaud et que l’argent afflue. Mais la différence, pour être franc, c’est que j’avais déjà entendu ça lorsque je m’étais joint à Elon Pharmaceuticals en tant que responsable du développement des affaires. Ils étaient sérieux, mais ils ont eu des difficultés financières et les ententes sont tombées à l’eau.
J’ai entendu ça quand je me suis joint à Novartis Oncology. Ils étaient sérieux, mais il y a une différence entre les entreprises biotechnologiques à grande capitalisation et les entreprises pharmaceutiques à grande capitalisation. L’une de ces différences fondamentales est la tolérance au risque, une vision de ce que sont les immobilisations, plus précisément l’argent. Par conséquent, les entreprises de biotechnologie sont prêtes à prendre des risques et à investir dans l’avenir et les pipelines. C’est un peu plus difficile à faire pour les grandes entreprises pharmaceutiques qui sont simplement plus prudentes et plus analytiques à l’égard de chaque opération. Ce que j’essaie de dire, c’est qu’une partie de cette culture était présente dès le début. Sol et Bob le pensaient vraiment. Lorsque j’ai rencontré Tom lors de mon recrutement, il était sérieux, mais la situation s’est même améliorée parce que je pense que l’entreprise a obtenu des résultats positifs.
On a fait l’acquisition de Gloucester dans le cadre d’un processus d’appel d’offres. Le Statex n’a jamais été un grand succès sur le plan des ventes, mais on a eu le médicament. Il a été approuvé. Il a été mis sur le marché. On a battu un grand labo pharmaceutique qui soumissionnait contre nous, dans le cadre d’un processus d’appel d’offres mené par un banquier. On a conclu l’entente avec Agios, qui a été bien accueillie par le marché et par les analystes. Tout le monde a retenu son souffle, se demandant si elle serait bien accueillie ou non. Honnêtement, la plus grande partie de notre mandat s’est déroulé sous la direction de Bob Hugin.
Bob nous a toujours soutenus. Je me souviens de quelques moments au début où, alors qu’on se préparait à signer un grand accord, il réunissait l’équipe et disait : « Maintenant, si ça ne fonctionne pas, qui est responsable du plan? S’il y a un retard de deux ans, qui est responsable? » Il est rapidement passé de cette attitude à faire le tour des couloirs de Celgene et à dire : « Écoutez, c’est le programme et tout ne va pas fonctionner. Et quand ça ne fonctionne pas, on doit passer à autre chose. » Ce petit changement progressif dans la vision de Bob a été énorme, même si la situation était assez bonne avant qu’il fasse cette transition.
Tom Daniel :
J’ajouterai que je suis tout à fait d’accord avec George sur la situation dans son ensemble. Je pense qu’il y avait aussi une norme culturelle puissante au sein de l’entreprise qui était d’abord très respectueuse des partenaires externes, des collaborateurs et des actifs qui ont été intégrés. Deuxièmement, les relations interpersonnelles que les gens ont développées au sein de notre entreprise pour gérer le pipeline en expansion avec les collaborateurs étaient authentiques et fondées sur d’excellentes données scientifiques plutôt que sur un motif commercial vulnérable aux problèmes secondaires en matière de science. Je pense donc que la culture a été enrichie par la qualité des personnes, tant au sommet qu’à tous les niveaux de l’entreprise.
George Golumbeski :
Dernier commentaire. Je pense que les dirigeants qui travaillent dans le domaine biopharmaceutique doivent donner une formation à l’organisation. Tom et moi l’avons fait chacun à notre façon. On a fait évoluer l’entreprise avec nous. Et c’était merveilleux, par rapport à d’autres endroits où j’ai été et qui n’étaient pas prêts à conclure des ententes. Lorsqu’on a conclu l’entente avec Agios, c’était un investissement total de plus de 100 millions de dollars. Celgene ou toute autre entreprise n’avait jamais réalisé un tel investissement auparavant pour une transaction à un stade précoce. La plus grande réticence qu’on entendait à l’interne, c’était : « C’est trop d’argent pour une collaboration de recherche à un stade précoce. » Je me souviens d’avoir parlé à Sol Barer dans le hall. Il était habituellement très calme et réfléchi.
Et il m’a demandé s’il pouvait aider à conclure l’accord. Je lui ai dit : « C’est trop d’argent. » Je n’oublierai jamais le regard qu’il a eu. Il était tout excité pendant un moment. Il a dit : « George, on a choisi ce projet comme notre projet numéro un pour conclure une entente. Une fois toutes les factures et tous les impôts payés, on gagne environ 100 millions de dollars par mois. Dis-leur que ce n’est rien pour nous. Ce n’est rien pour nous. » Il était passionné et catégorique. Lorsqu’on a présenté le projet au conseil d’administration, un des membres a dit : « Il s’agit d’une nouvelle recherche. Je pense que c’est génial, mais est-ce qu’il est possible que ça n’aboutisse à rien? » Je me souviens d’avoir répondu à la question. Je lui ai dit : « On vient de passer 30 minutes à vous expliquer pourquoi on pense que ça ne va pas se produire, mais c’est possible. » Étonnamment, par rapport à d’autres entreprises, il a dit : « C’est ce que je pensais, mais je pense qu’on devrait le faire quand même. » Tom, moi et l’entreprise, on a évolué, mais on a hérité d’une attitude plutôt conviviale.
Yaron Werber :
Fantastique. Ce qui est vraiment unique à propos de Celgene, c’est la façon dont tout a été intégré de la base jusqu’au sommet et vice-versa. Encore une fois, comment avez-vous séparé la dynamique de cette poussée/traction et l’interne de l’externe? Tom, ça s’adresse peut-être à vous en premier, parce qu’habituellement la recherche et le développement jouent un peu la carte de la défense à l’égard de ses propres actifs. Et il y a parfois un petit syndrome du « pas été inventé ici ». Comment avez-vous coordonné les budgets et même harmonisé les incitatifs de cette façon?
Tom Daniel :
Eh bien, plusieurs de mes éléments ont fonctionné et d’autres non, mais je vais mettre l’accent sur ce qui a fonctionné. Tout d’abord, j’ai eu la chance d’avoir au sein de mon entreprise un dirigeant qui était respecté sur le plan scientifique et capable d’exercer une influence dans des situations où il ne contrôlait pas le partenaire externe. Grâce à sa volonté d’assumer le rôle de chef de la recherche externe, j’ai pu la placer sur un pied d’égalité avec notre effort de recherche interne. Tous les responsables des sous-fonctions de l’entreprise ont reconnu que notre pipeline était impartial et qu’il fallait saisir la meilleure occasion en fonction de ce qu’on avait vu lors de nos réunions sur la structure de gouvernance.
On a donc fait preuve de beaucoup de discernement à l’égard de notre pipeline interne, et on a apprécié le pipeline externe. On a demandé à nos partenaires externes de se présenter comme s’ils faisaient partie de notre organisation pour faire progresser les candidats. On a vraiment créé une culture d’équité et de justice. Je pense que les gens ont au moins reconnu qu’on essayait de le faire et qu’ils nous en étaient reconnaissants. En fin de compte, lorsque le pipeline s’est élargi et que nos candidats internes ont souffert de l’attrition, comme dans tout pipeline, tout le monde était très reconnaissant de pouvoir bénéficier des occasions accrues que représentaient les projets en partenariat. Ce sont des éléments clés. George, tu as peut-être d’autres commentaires à faire.
George Golumbeski :
Brièvement, dans tous les autres postes de direction que j’ai occupés en développement des affaires dans le secteur, il y a eu des discussions sur la question suivante : « Si on conclut cette entente, on doit envisager de réduire ceci ou surveiller ça. » Parce que dans aucune entreprise que je connaisse qui achète des technologies ou des actifs, il n’y a jamais eu de budget où quelqu’un pouvait vous dire que cette année, nous allons dépenser 100 millions de dollars dès le départ et pas un dollar de plus. C’est toujours une décision discrétionnaire. Il y a toujours eu des discussions sur le fait que si on conclut cette entente, on ne peut pas faire telle autre chose, ou qu’on doit penser à réduire ça. De mémoire, il n’y a jamais eu de discussion à ce sujet chez Celgene. Aussi, beaucoup d’entreprises considèrent que si un actif ou une entente se dégrade, vous devez assumer des frais de dépréciation.
Parfois, ces frais de dépréciation sont exigés par certains services. C’est le cas pour au moins une ou deux entreprises où j’ai travaillé. Si un projet de recherche à un stade précoce a échoué et que vous avez payé 20 millions de dollars dès le départ, l’équipe de recherche et de développement verra son budget amputé d’un million de dollars. Ça peut faire très mal. Évidemment, ça pourrait être un frein à la conclusion d’ententes. À ma connaissance, ça ne s’est pas produit chez Celgene. Oui, il nous arrivait de réduire la valeur des actifs, mais ça n’a pas eu pour effet de dissuader les investisseurs de conclure d’autres ententes. Tom, en tant que véritable responsable de la recherche et du développement, a fait un excellent travail en étant vraiment sceptique : « Est-ce que c’est d’ici? Est-ce que ça a été inventé ici? Ça n’a pas été inventé ici? » Un chef de la direction d’une société pharmaceutique dont j’ai fait partie à un moment donné de ma carrière, pas chez Celgene, a déjà déclaré : « Si vous êtes en concurrence entre votre propre pipeline et le pipeline externe, c’est un miracle si vous trouvez quelque chose à l’extérieur qui est en avance de deux ans. C’est un miracle qu’au cours du dernier mois de l’entente, notre programme interne rattrape soudainement son retard. » On n’a pas eu à faire face à ces questions.
Yaron Werber :
George, pour faire suite à ce point, on appelle ce balado « Le guide du pirate informatique pour construire l’innovation ». On s’appuie sur votre expérience chez Celgene et dans d’autres entreprises. Tom, n’hésitez pas à intervenir également. Qu’est-ce qui distingue les entreprises qui collaborent et font de bonnes acquisitions de celles qui peuvent encore s’améliorer?
George Golumbeski :
Je vais commencer par souligner une seule caractéristique, parce que je pense que c’est très important. Pour répondre à votre question, je vais concentrer mes commentaires sans tenir compte du nombre d’ententes conclues. Je ne vais pas faire de commentaires à ce sujet, car c’est une façon de conclure plus d’ententes. Si vous voulez que les ententes que vous concluez soient bien faites, ça peut sembler très banal, mais je pense que la chose la plus importante à faire, c’est d’écouter votre partenaire dès le début des négociations, tout au long des négociations et de la collaboration. J’ai travaillé dans d’autres entreprises où les gens de la recherche et du développement, de l’équipe de diligence et du développement des affaires sont extrêmement intelligents et très compétents.
Mais je pense qu’il y avait une différence dans la façon dont nous avons écouté nos partenaires chez Celgene. Encore une fois, le soutien que nous avons reçu de la haute direction, c’est un exemple pour concrétiser ce que je dis. Quand je travaillais dans d’autres grandes entreprises, on présentait une entente à un comité de révision et on me disait : « Pourquoi est-ce que ce n’est pas 10 millions moins cher? » Parce que ces gens-là ont besoin de 30 millions de dollars pour faire fonctionner leur entreprise au cours des prochaines années. C’est ce qu’il y a de mieux sur le marché, ça vaut 30 millions de dollars. On me répondait : « Eh bien, retournez les voir et demandez-leur de réduire le prix de 5 millions de dollars. » J’ai eu ce genre de conversation. Chez Celgene, Tom et moi n’étions pas toujours en désaccord. On n’était pas toujours d’accord avec le chef de la direction, mais la plupart du temps, on s’entendait ou on prenait la décision de ne pas agir assez rapidement.
Je me souviens que Bob Hugin m’a demandé : « Est-ce que cette entente va être conclue au cours des deux prochaines semaines? » Je lui ai répondu : « Je ne sais pas. Ils sont en train de travailler sur cette question. » Et il m’a dit : « Eh bien, dis-moi c’est quoi le problème. » Étonnamment, il a dit : « Pourquoi ne pas simplement le faire? Et si ça revient nous hanter, on va juste devoir renégocier quelque chose. Ce n’est pas vraiment important pour l’entente. » J’ai souri et j’ai dit : « Bien sûr, on peut faire ça. » J’ai été confronté durant ma carrière au fait que la petite entreprise disait une chose, et peu importe qu’elle ait été entendue ou simplement ignorée, ça n’avait pas d’importance. Donnez-leur ce qu’ils veulent si vous le pouvez. Il y a des moments où vous ne pouvez pas et vous devez l’expliquer, mais j’ai été surpris de voir comment une bonne capacité d’écoute pouvait être bénéfique à la conclusion d’une entente.
Tom Daniel :
Je peux peut-être vous en dire un peu plus à ce sujet. Il n’y avait pas de prototype plus précieux que notre entente avec Agios, et le résultat pour les deux entreprises, la science et les produits thérapeutiques. Les premières négociations ont été approfondies, longues et difficiles pour bien comprendre ce qu’Agios aspirait à faire et pour que l’entreprise comprenne ce qu’on essayait de faire grâce à la collaboration. Et pour moi, George, tu vas t’en rappeler, on a passé beaucoup d’heures dans différentes réunions pour obtenir le début l’entente, n’est-ce pas? En fin de compte, les modalités incitent les deux parties à se concentrer sur la création de valeur plutôt qu’une sur une sorte de réponse globale.
Parce que les relations entre Agios et Celgene étaient si fortes, non seulement au niveau de la direction, mais dans l’ensemble de l’entreprise, le calendrier des paiements initiaux a été flexible. On a renégocié le contrat dans le cadre de notre relation avec eux à au moins trois occasions différentes. Dans chaque cas, les deux parties se sont engagées à ce que tout le monde y gagne. L’autre élément auquel George fait allusion, c’est qu’on a instauré un lien de confiance avec les partenaires. On a fait des choix très difficiles, notamment en rétablissant notre relation avec Bluebird après la collaboration avec Juno.
George Golumbeski :
Oui.
Tom Daniel :
C’était très, très délicat. Mais c’était en fait la conséquence d’avoir des relations et la planification nécessaire pour les comprendre.
George Golumbeski :
Une bonne écoute, la confiance en vos partenaires, ça ne s’arrête pas à la conclusion et à la signature de l’entente. Il y a eu une période où j’ai siégé au RJSC et lorsque j’allais à ces réunions, les scientifiques d’Agios et de Celgene étaient assis là à parler comme s’ils étaient postdoctorants dans le même laboratoire. Ils communiquaient constamment, ils comprenaient bien ce qui était important pour l’autre et que le succès était important, ce qui est en quelque sorte facile à obtenir si l’on peut simplement supprimer cette clause et les accords de licence à notre entière discrétion. Je ne veux pas dire par là qu’il s’agit d’un accord de licence, mais simplement d’une attitude.
Yaron Werber :
C’est un excellent point. Et l’une des questions qu’on entend souvent, tant dans le secteur du développement des affaires que dans le secteur de l’exploitation, certainement à Wall Street, c’est : comment mesurez-vous le succès? Avez-vous examiné une sorte de valeur actualisée nette ou de flux de trésorerie actualisé? Je sais que Celgene a examiné le rendement du capital investi. Aviez-vous des mesures financières qui étaient en quelque sorte le Saint-Graal dont vous aviez besoin pour réussir le test? Ou aviez-vous aussi plus de souplesse? Parce que vous faites tous les deux des acquisitions ponctuelles, vous collaborez avec des pipelines, vous achetez des actifs précis, puis vous achetez des entreprises, et vous essayez de prendre un actif de premier plan, de l’intégrer, de le diversifier et de le faire croître. C’est un défi de taille de créer un pipeline à partir de zéro. À quel point est-ce important d’avoir des mesures financières qui sont fixes plutôt que d’avoir de la flexibilité?
George Golumbeski :
Je pense que pour Tom et moi, et l’ensemble de l’entreprise, même si nous avions des analystes et des gens au sein de l’entreprise qui comptaient le nombre d’ententes que nous faisions chaque année, on restait surpris de voir le graphique qui continuait d’augmenter et on se disait : « Oh, c’est génial. » Mais Tom et moi, et les membres de Celgene, n’avons jamais été très rassurés par le nombre d’ententes conclues. Il s’agissait plutôt de savoir si ça permettrait de fabriquer un médicament. Et compte tenu du temps qu’il faut pour que le médicament soit approuvé, vous êtes satisfait s’il passe de la phase préclinique à la clinique, s’il passe à la phase 2. Mais on a toujours pensé qu’il s’agissait de composés qui pouvaient entrer dans l’arsenal thérapeutique, aider les patients.
Par conséquent, créer un succès financier pour Celgene et ses actionnaires. Je pense que l’un des avantages de Celgene, c’est qu’on n’avait pas élaboré de modèles financiers pour les premières étapes précliniques. Est-ce qu’une entreprise l’a fait, et les gens se sont dit : « Est-ce que ça ressemble à la réalité? Ou est-ce que c’est juste un exercice fantaisiste? » On faisait un tour d’horizon. Voici le coût de nos propres programmes de recherche et développement. Voici ce que cette entente va nous coûter. Si on l’obtient au prix du marché, c’est ce que ça va nous coûter, et est-ce qu’on peut le récupérer? Il s’agit d’un test d’équilibre. En ce qui concerne les médicaments en phase clinique, comme le GED-0301, et certainement en ce qui concerne les acquisitions, Pharmion, Receptos et Abraxis, on avait des modèles financiers très élaborés, très semblables à ceux des grandes entreprises pharmaceutiques.
On les a examinées pour déterminer ce qu’on pouvait se permettre de payer. Dans le cas de ces grandes ententes, il était assez évident de savoir si elles réussissaient ou pas sur le plan financier, quelle que soit la mesure. Abraxis et Receptos auraient été des succès, et GED, qui n’a pas réussi à passer à la phase 3, aurait été négative, mais la réponse rapide à votre question est qu’on n’a conçu ces modèles que pour obtenir une vue d’ensemble du produit. Par conséquent, vous pouviez projeter des revenus. Ces modèles étaient rigoureux et sophistiqués. On n’a pas fait de modèle pour les entreprises en phase de démarrage. Et franchement, je n’ai pas l’impression que ça ajoute beaucoup de valeur. On n’a pas fait d’exercice annuel où on a calculé : « Avons-nous atteint ou non nos objectifs de rendement? » Je pense que tout le monde savait quelles ententes étaient fructueuses et lesquelles ne l’étaient pas. On essayait de conclure plus d’ententes, parce que les remplacer, c’est tout un défi.
Yaron Werber :
Lorsque les investisseurs s’intéressent à ce qui se passe au sein d’une entreprise, ou que le monde extérieur essaie de s’y intéresser, quels sont les signes révélateurs qu’une collaboration fonctionne très bien par rapport à une collaboration qui éprouve des difficultés, qui dérape? Quelle est la vue d’ensemble sur ce qui se passe?
Tom Daniel :
Les mesures évidentes sont la progression et les progrès scientifiques visibles. Les éléments plus subtils et sans doute plus variables sont liés à la surveillance du personnel. Dans quelle mesure est-ce que l’entreprise recrute efficacement des personnes très talentueuses et expérimentées qui souhaitent travailler sur ces projets? Je pense que c’est une sorte de métadonnée de grande importance. Évidemment, les publications scientifiques accusent un retard important par rapport à ce qui se passe vraiment dans l’entreprise. Mais s’il y a des indices qui montrent que la prémisse scientifique est solide et que les données s’accumulent, je pense que c’est utile.
Une troisième mesure, qui est souvent le plus grand compliment pour un programme est la concurrence. Où est-ce que les autres concurrents tentent de positionner les actifs dans le cadre d’un projet donné? Et à quoi ça ressemble du point de vue de la compétitivité? Enfin, je pense que c’est assez évident, mais le dialogue sur la réglementation est le principal mécanisme d’arrêt et de poursuite des projets. Il faut prêter une attention particulière à ce qui est public au sujet des interactions réglementaires. Je pense que, dans bien des cas, le rôle de l’accord de libre-échange est trop mis en avant. Je pense que certains programmes très créatifs vont au-delà des États-Unis et font d’énormes progrès dans les premiers essais cliniques, en recueillant des données et en comprenant mieux les hypothèses techniques liées aux biomarqueurs et à la progression. Voilà quelques points qui pourraient être utiles, Yaron. Je suis sûr que vous étudiez bon nombre d’entre eux, mais quoi qu’il en soit.
Yaron Werber :
George, quels sont vos conseils?
George Golumbeski :
Je n’ai pas grand-chose à ajouter. J’aimerais souligner quelques points. Premièrement, ce n’est peut-être pas une échelle parfaitement linéaire, mais en général, plus l’entreprise est grande, plus il est difficile d’avoir une idée de la situation. Il faut revenir à beaucoup de choses que Tom a dites. Je pense que si vous parlez de Celgene, encore une fois c’était une société de biotechnologie à grande capitalisation, mais pour ce qui est de la capitalisation boursière, à l’époque où j’y étais, elle était inférieure à certaines des plus grandes sociétés. Que ce soit lors d’une journée de recherche et développement ou lors de présentations du chef de la direction ou du chef des finances, si une collaboration fonctionne vraiment bien, et que vous ne tenez pas compte de la taille indiquée, et qu’elle est une priorité élevée pour l’organisation, elle a tendance à être évoquée dans certaines fondations publiques. On est très heureux de notre collaboration avec l’entreprise X, etc.
Mais si les gens n’en parlent pas, c’est moins bon. Encore une fois, il faut tenir compte de la personne qui parle et de la taille de l’entreprise. Maintenant que je suis aux côtés de beaucoup de petites entreprises, je suis surpris de voir que lorsque les grandes entreprises pensent que ça va bien, elles trouvent le moyen d’en parler.
Yaron Werber :
Passons maintenant à la partie personnelle et peut-être à la partie amusante du balado. Quelle est votre astuce de vie?
Tom Daniel :
Cerner les personnes avec qui j’ai le plus envie de passer du temps au cours de ma carrière professionnelle. Pour moi, certaines mesures sont liées à la créativité, au plaisir et à l’engagement dont ces personnes font preuve pour aider les patients à obtenir de meilleurs médicaments. C’est une sorte de mesure magique. Ça fonctionne pour moi dans tous les domaines. Qu’il s’agisse d’un effort naissant avec une nouvelle entreprise ou d’une consultation sur quelque chose qui pourrait être perturbateur, tout tourne autour des gens.
Yaron Werber :
Oui. Et George, quel est votre passe-temps préféré et quel passe-temps auriez-vous aimé adopter plus tôt dans votre vie? J’ai l’impression d’en avoir 30.
George Golumbeski :
Eh bien, j’ai deux passe-temps de très longue date qui remontent à mon adolescence, soit la photographie professionnelle, les paysages et tous les trucs géniaux que le numérique peut faire. J’aime photographier les oiseaux sauvages en particulier. Et le deuxième, c’est que je continue d’étudier très sérieusement la musique classique. J’ai essayé de me mettre au piano pendant mes études supérieures. J’avais un excellent professeur, mais même si je suis capable d’apprécier la musique, de lire des partitions et les biographies de tous les grands compositeurs, je n’étais pas un très bon pianiste.
J’ai donc abandonné et j’ai acheté un bon système audio, que j’écoute fréquemment. Pour ce qui est des passe-temps que j’aurais aimé commencer plus tôt, il y a quatre ans, ma femme et moi avons emménagé dans une nouvelle résidence à la campagne, et cette maison se prête bien au jardinage. Et je ne parle pas de légumes. Je parle de plantes à fleurs indigènes. J’ai développé une sorte d’obsession avec certaines variétés d’érable du Japon. J’aurais aimé pouvoir jardiner beaucoup plus tôt dans la vie.
Yaron Werber :
Parlez-vous de l’érable rouge? [diaphonie 00:34:34]
George Golumbeski :
Non, je parle des érables japonais. Je ne connais pas encore bien ce sujet, comme beaucoup de choses dans ma vie que j’ai beaucoup aimées. Il y a probablement 500 cultivars. Ce sont toutes les mêmes espèces, mais comme les Japonais l’on découvert il y a de nombreuses années, ces arbres peuvent être croisés et subir des mutations. Vous ne pouvez pas imaginer la variété que l’on peut obtenir à partir de ces arbres. C’est une seule espèce, mais j’ai deux arbres devant chez moi. L’un est rouge toute l’année jusqu’à ce qu’il laisse tomber ses feuilles et ait une forme de vase parfait. L’autre semble sortir de la période jurassique. Les feuilles d’érable sont toutes enroulées et ont l’air desséchées, mais ce se sont quand même des petites feuilles d’érable. Je suis fasciné par cette culture et cette sélection obsessives qui nous ont permis d’obtenir une merveilleuse variété au sein d’une seule espèce.
Yaron Werber :
C’est formidable. George, Tom, merci beaucoup de vous être joints à nous. Comme toujours, c’était extrêmement intéressant. Les échanges ont été nombreux, très riches d’expérience et de renseignements. On vous en est très reconnaissants. Je suis certain qu’on restera en contact.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

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Risque de perte. Les opérations sur les produits et les instruments financiers fondés sur des produits comportent un risque de perte et sont soumis aux risques de fluctuation des prix. Vous devez évaluer les avantages potentiels par rapport aux risques. Le rendement passé n’est pas un indicateur du rendement futur, et le contenu de ce document ne vise pas à prévoir ni à prédire des événements futurs.