Libérer la valeur de l’intérieur

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie chez Cowen. Je suis très heureux d’accueillir Behzad Aghazadeh d’Avoro Capital Advisors et Alex Denner de Sarissa Capital Management. Dans cet épisode intitulé « Créer de la valeur de l’intérieur », nous allons voir comment créer de la valeur, en travaillant de l’intérieur en tant que membres de conseils d’administration, présidents, investisseurs actifs, et comment les décisions sont prises au niveau du conseil d’administration. Behzad a fondé Avoro Capital Advisors en 2010. Il gère le portefeuille de 4 milliards de dollars d’investissements publics et privés dans les sciences de la vie. Il a été président d’Immunomedics jusqu’à son acquisition par Gilead en 2020. Avant Avoro, Behzad a fait ses preuves en tant qu’investisseur et consultant en gestion. Alex a fondé Sarissa Capital Management en 2013. Avant cela, il a été gestionnaire de portefeuille dans le secteur de la santé chez Icon Capital, Morgan Stanley et Viking Global. Il a joué un rôle déterminant dans la vente d’Implant Systems, Genzymes, Forest Labs, MedImmune, Amylin, ARIAD, The Medicines Company, Bioverativ et Idenix. Behzad et Alex siègent tous deux dans plusieurs conseils d’administration d’entreprises. Messieurs, c’est un plaisir de vous compter parmi nous, merci beaucoup de votre présence.
Alex Denner :
Je suis content de te voir aussi.
Behzad Aghazadeh :
C’est un plaisir d’être ici.
Yaron Werber :
Nous avons beaucoup de choses à nous dire, et je dois vous avouer que ce balado me réjouit. Premièrement, je vous connais tous les deux depuis longtemps. J’ai beaucoup de respect pour vous, et c’est formidable que vous puissiez vous rencontrer. Votre expérience est très complémentaire et se recoupe à de nombreux niveaux. Vous avez tous les deux été très impliqués dans la stimulation du changement depuis l’extérieur. Vous êtes intervenus dans des entreprises, à la fois en tant que pseudo-opérateurs au niveau du conseil d’administration, en tant que présidents, en tant que membres du conseil d’administration, et certainement en tant qu’investisseurs activistes. Et je dirais que dans tous les cas, ces entreprises avaient vraiment besoin de cette impulsion extérieure, de cette pression, d’un autre point de vue pour voir ce qui est possible et avoir de nouvelles idées. Alex, tu es président de The Medicine’s Company, d’ARIAD, et Behzad, bien entendu, d’Immunomedics. Alex, pour commencer, quels ont été les principaux obstacles à un changement efficace lorsque tu es arrivé? Qu’est-ce que tu as remarqué?
Alex Denner :
Chaque situation est différente, et je suis sûr que Behzad sera du même avis. Cela dit, il y a beaucoup de points communs à ta question. Je pense que nous cherchons notamment à réduire la bureaucratie, à responsabiliser les gens, à faire en sorte que s’il y a dix comités, vous puissiez les réduire à moins de trois, et que s’il y a trois comités, vous n’en avez probablement pas besoin. C’est le genre de réflexion que j’aime apporter à l’entreprise. En général, nous nous trouvons dans une situation où les personnes réellement impliquées font du bon travail et où il y a de la valeur. On investit dans une entreprise parce qu’elle a de la valeur. Il y a une source de valeur, mais soit l’entreprise gaspille les flux de trésorerie qui en résultent, soit elle gère si mal son activité que la valeur n’est pas facilement transparente.
Il y a donc beaucoup de choses qui entrent en ligne de compte, mais le processus de redressement des entreprises est plus ou moins axé sur l’élimination de la bureaucratie. Et il y a beaucoup de sous-parties qui... L’autre chose qu’il me semble important de mentionner, c’est de concentrer les gens sur la mission de l’entreprise. Certaines entreprises peuvent finir par faire 40 choses différentes, dont beaucoup ne contribuent pas à créer de la valeur pour l’actionnaire, et vous devez faire en sorte que tout le monde se concentre sur un point : « le but est de créer de la valeur, et voici une, deux ou trois façons dont nous y parvenons ».
Yaron Werber :
Il faut donc se concentrer sur les impératifs clés et réduire la bureaucratie. Behzad, qu’est-ce que tu en penses?
Behzad Aghazadeh :
Oui, Yaron, pour moi, cela a commencé par la chance inouïe d’avoir pu réunir assez rapidement un conseil d’administration qui non seulement partageait ma vision et mes compétences, mais qui a également permis à d’autres d’adhérer à ce que nous pensions être le potentiel de l’entreprise. Ça nous a permis de démarrer, et à partir de là, il a fallu constituer une équipe, un talent à la fois, avec des personnes en qui on peut avoir confiance pour mener à bien sa vision, et leur donner la liberté d’aller de l’avant et la mettre en œuvre. De mon côté, je devais m’assurer que je tenais les promesses que j’avais faites à l’entreprise, que les gens voyaient que je menais ma vie, que je suivais la bonne trajectoire et qu’en fin de compte, je montrais que je me souciais d’eux et que j’étais là pour eux. Du côté des ressources humaines, c’est quelque chose que je risque de dire souvent, ce qui est très différent de la façon dont je voyais le monde avant d’entrer dans une entreprise.
Yaron Werber :
Oui. Tu t’es donc vraiment concentré sur l’aspect opérationnel.
Behzad Aghazadeh :
C’est ça.
Yaron Werber :
Il y avait le côté humain et le côté leadership, et évidemment chaque rôle était un peu différent. Alex, quel a été le plus grand défi pour toi, je pense à ARIAD, ou à beaucoup d’entreprises, et nous parlerons de certaines de celles dans lesquelles tu as été impliqué, The Medicines Company. En fait, tu remplaçais un chef de la direction solide et durable qui était là avant toi, et l’entreprise avait besoin d’aller dans la bonne direction. Quels étaient les premiers défis à relever?
Alex Denner :
Souvent, ces situations sont uniques, mais dans le cas d’ARIAD, il y avait un conseil d’administration qui, à mon avis, ne représentait pas vraiment les actionnaires. Ils travaillaient en quelque sorte pour le chef de la direction, c’est mon avis. Évidemment, ce n’est pas leur travail. C’est ce que l’on rencontre souvent dans ces situations : des conseils d’administration faibles qui oublient leur responsabilité, à savoir qu’ils travaillent pour les propriétaires, pour les actionnaires, et que les équipes de direction sont recrutées pour atteindre les objectifs fixés par les propriétaires. Quand on se retrouve dans une situation où il y a de nombreux problèmes entre le mandant et l’agent. Le mandant est le propriétaire, l’agent est le responsable. Et parfois, certaines choses favorables aux agents ne le sont pas pour les mandants.
C’est un problème auquel nous sommes confrontés dans presque toutes les situations dans lesquelles nous sommes impliqués du côté des activistes, où il y a des divergences. Dans certains cas, ces divergences peuvent être très importantes. Il faut alors remplacer de nombreux directeurs. Au fil du temps, on a constaté que si quelqu’un présentait en direct ce qui se passe dans les conseils d’administration des entreprises, je n’y croirais pas, mais cela existe vraiment. Ces choses absurdes se produisent. Des directeurs ont été menacés, toutes sortes de choses se sont produites. Il faut donc aborder une situation en sachant quel est le changement fondamental qui s’impose, et faire pression pour l’obtenir. Tout en sachant qu’il y aura de nombreux contretemps en cours de route. En général, il faut changer de direction et d’administration.
Yaron Werber :
Oui.
Alex Denner :
Il arrive parfois que des équipes de gestion aient un chef de la direction bienveillant, mais qui n’a pas le bon rôle. On peut alors le faire passer à un rôle plus adapté. Mais avoir de bons dirigeants qui comprennent leur travail est vraiment très important.
Yaron Werber :
Oui. Je vais revenir sur l’un de ces points. Et toi, Behzad? Quels ont été les principaux défis?
Behzad Aghazadeh :
Je pense que l’un des principaux constats… Enfin, je suis d’accord avec les principaux défis qu’Alex a mentionnés, à savoir trouver les bonnes personnes. L’un des constats, tout le monde le dit, n’importe quel recruteur vous le dira, c’est qu’à la minute où vous sentez qu’il vous manque les bonnes personnes, vous devez arrêter d’y réfléchir et passer à l’action. Il n’est jamais trop tôt pour se séparer de quelqu’un qui ne convient pas. On peut changer beaucoup de choses beaucoup plus rapidement si on agit de façon décisive. Et on peut faire beaucoup de dégâts si on ne prend pas de décision, parce qu’une fois que cette pensée te traverse l’esprit, tu vas probablement aller jusqu’au bout de ta démarche. Plus tu attends, plus tu le regretteras.
Je pense que c’est l’un des... En fin de compte, c’est ce qui a conduit à certains des changements que nous avons faits. Ils peuvent sembler difficiles à accepter de l’extérieur, ils peuvent même augmenter le sentiment d’anxiété. Pendant un certain temps, ça semble être une mauvaise décision pour les personnes de l’extérieur, mais quand je vois ces changements, je me mets en quelque sorte à leur place et je me dis : « Peut-être que ce qui vient d’arriver est très bien, et je ne savais pas que c’était un risque. » Je pense que c’est l’un des... Quand il est question de faire des changements pour catalyser le changement, je pense que c’est ce qui ressort le plus. [diaphonie 00:10:09].
Alex Denner :
C’est un excellent point.
Yaron Werber :
Oui. Tu parles du conseil d’administration? Est-ce que tu parles du niveau de la direction ou des deux?
Behzad Aghazadeh :
Les deux.
Yaron Werber :
Oui.
Behzad Aghazadeh :
Je dirais les deux parce que... Et j’ai eu la chance de côtoyer certains des conseils d’administration que nous avons rencontrés en cours de route, des gens très sérieux. Mais parfois, il faut envoyer un signal si on doit faire un changement parce que sinon, certaines personnes s’accrocheront à des opinions dépassées. Peut-être même qu’ils les remettront en question, qu’ils les contesteront, même si c’est de façon délibérée, même si ce n’est pas nécessairement intentionnel. Et il est beaucoup plus facile de faire table rase et de repartir à zéro, si ça s’avère être le cas. Mais d’un autre côté, même du côté de la direction, il faut garder certaines personnes qui ont fait leurs preuves parce qu’elles ont des connaissances institutionnelles dont on peut aussi profiter. Il s’agit de trouver le bon équilibre. Mais quand on sait que c’est le bon moment, il faut agir de façon décisive.
Yaron Werber :
Bien. N’entrons pas dans les détails. Alex, tu as mentionné que le rôle du conseil d’administration est de superviser le chef de la direction et non de travailler pour lui. En réalité, quand tu arrives dans une entreprise publique qui n’a pas eu beaucoup de succès ou qui stagne, le conseil d’administration a généralement été assemblé par le chef de la direction pendant de nombreuses années. Ils sont amis, ils siègent aux conseils d’administration les uns des autres, ils sont tous sur le même réseau et ils ont tous tendance à avoir une pensée de groupe. Quelles sont les étapes à suivre pour effectuer ce changement? Parce que tu dois les faire participer, tu arrives en tant qu’étranger, il y aura probablement des barrières, il y aura probablement quelques personnes qui voudront travailler avec toi, et tu dois faire en sorte que tout se mette en place. Comment ça marche?
Alex Denner :
Oui, c’est une très bonne question. Quand on intervient en tant qu’activiste, c’est généralement parce que l’entreprise n’est pas performante, et c’est exactement le problème. Les directeurs... Pour entrer dans le vif du sujet, la plupart des membres des conseils d’administration sont de bonnes personnes. Et la grande majorité des administrateurs n’ont pas l’intention de faire le mal ou d’agir de façon inappropriée. Certains en ont l’intention. On a rencontré des gens comme ça aussi, mais la grande majorité veut plutôt faire les bonnes choses. Mais si on y réfléchit bien, au sein d’un conseil d’administration d’une société publique, le directeur individuel ne possède généralement pas d’actions et n’a pas le temps ou les ressources nécessaires pour faire un travail indépendant afin d’évaluer l’entreprise.
On m’a confié les rênes d’une usine de gadgets pour m’éloigner un peu des biotechnologies. Mais le chef de la direction a décidé de construire une nouvelle usine de gadgets, qui allait coûter un milliard de dollars. Tu fais appel à des sociétés de conseil pour réaliser de superbes PowerPoint qui te montrent que ce milliard de dollars sera le meilleur milliard de dollars jamais dépensé par les entreprises, bla-bla-bla-bla. Et le conseil d’administration, les directeurs participent tous à une réunion, après avoir vu ça dans les documents du conseil d’administration quelques jours auparavant, mais sans avoir vraiment d’informations sur le sujet, si c’est la première fois qu’on le mentionne. On attend d’eux qu’ils donnent leur avis sur la question.
S’ils n’ont pas fait de travail réfléchi, ce qui n’est généralement pas le cas, ils n’y sont pour rien, c’est qu’ils n’ont ni le temps ni l’envie de le faire parce qu’ils ne possèdent pas des centaines de millions d’actions. Ça ne vaut donc pas la peine d’engager leurs propres consultants. Ils vont plus ou moins suivre le mouvement et accepter l’idée que ce milliard de dollars est un bon investissement dans cette usine de fabrication de gadgets. Ça peut paraître bizarre, mais souvent l’actionnaire, le propriétaire de l’argent, le milliard de dollars, dans cet exemple, ne participe pas vraiment à la discussion. C’est un peu facile pour les gens de dire : « L’équipe de direction a accepté l’idée de construire une nouvelle usine de gadgets, ça a l’air d’être une bonne idée et ils ont fait une belle présentation, alors faisons ça. »
Mais si tu vas discuter avec les propriétaires des actions, ils te diront : « Oh, mon Dieu, il y a tellement d’autres choses importantes à faire avec cet argent. » Tu vois? Mais il n’existe pas de système qui permette à la plupart des directeurs d’entendre ça. C’est donc un point de départ important. Je ne veux pas que cette discussion soit trop longue. Je ne veux pas m’éterniser, mais je pense que c’est un point de départ important sur la façon de travailler avec les directeurs. La plupart d’entre eux ne sont pas de mauvaises personnes, mais ils tombent facilement dans le piège de l’entreprise parce que personne ne vient à la réunion du conseil d’administration après la présentation de l’usine de gadgets et ne dit : « Voici le contre-argument. Voici pourquoi on ne devrait pas faire cela. Je propose une autre utilisation pour ce milliard de dollars. » Ça se produit très rarement, voire jamais.
Yaron Werber :
Oui.
Alex Denner :
Tu vois? Alors on se dit qu’en tant qu’activistes, on doit créer ce qu’on appelle un dialogue socratique. Il faut mener ce dialogue socratique pour que les gens disent : « Il y a deux points de vue. On peut dépenser l’argent ici, ou on peut le dépenser ailleurs, ou on peut le redonner à Cheryls, ou on peut en faire autre chose. » Les gadgets ne sont pas la seule solution. En même temps, on doit partir du principe que la plupart des gens ne sont pas de mauvaises personnes et ne pas leur rappeler les erreurs du passé. C’est donc un peu un exercice d’équilibre où il faut respecter les décisions qui ont été prises dans le passé, même si nous pensons qu’elles n’étaient pas les bonnes.
Il faut leur faire remarquer qu’ils ont tort, mais il ne faut pas non plus insister et leur dire que c’est terrible. Sinon, ils seront moins enclins à travailler de façon constructive. Il faut juste les amener à travailler de façon constructive sur l’avenir et avoir un débat socratique à ce sujet.
Yaron Werber :
Oui.
Alex Denner :
Ça prend un peu de temps, mais en général, on peut y arriver en discutant avec les directeurs. Il y a beaucoup de variables qui déterminent la rapidité de cette démarche. L’une des plus importantes est la réticence du chef de la direction, et s’il est du genre à n’en faire qu’à sa tête. S’il a un groupe de directeurs qui travaillent avec lui depuis 20 ans, que leurs enfants se connaissent et qu’il existe toutes sortes de liens personnels, il est beaucoup plus difficile de se frayer un chemin dans ce genre de système.
Yaron Werber :
Oui.
Alex Denner :
C’est là que nous cherchons à faire entrer plus de gens au conseil d’administration, plus rapidement.
Yaron Werber :
Oui. Behzad, est-ce que tu peux nous dire si les conseils d’administration ont deux options stratégiques pour l’avenir? C’est quelque chose dont on a beaucoup parlé à Wall Street, pas vrai? Avoir un plan de secours. Se préparer au succès, mais prévoir l’échec. Que font les conseils d’administration?
Behzad Aghazadeh :
Je pense que l’expérience dont on parle dans mon cas avec Immunomedics, ce n’est pas une entreprise vraiment sophistiquée ou de grande taille avec de multiples sous-traitances. Je ne pense pas qu’il faille vraiment planifier une sorte de plan de secours au plan de secours. Il faut garder la tête baissée, travailler, reconnaître qu’il y a des risques. Dans notre cas, le conseil d’administration s’est surtout assuré de considérer tous les aspects autant que possible, de s’y préparer, d’être vigilant, de surveiller et de réagir si quelque chose tourne mal. Bien sûr, on regarde les liquidités, le budget à sens unique, etc. pour s’assurer que l’on a la capacité d’atteindre les objectifs. Mais je ne pense pas qu’il y ait grand-chose à faire dans une entreprise de la taille de la nôtre, à part reconnaître que les choses peuvent ne pas se dérouler comme prévu et de manière grave.
Si on était restés indépendants, et le sujet du programme, et des programmes de la prochaine génération par rapport aux diverses stratégies envisagées, si on avait continué à les faire mûrir, on aurait eu un peu plus d’argent. Si ces programmes avaient continué à mûrir, on aurait certainement eu le temps d’avoir ce genre de conversations sur la façon de gérer les risques, de les équilibrer, de prévoir certains dispositifs de secours. Mais honnêtement, dans notre cas, on s’est concentré sur une seule tâche et on y a consacré 95 % de notre temps. On gardait le reste pour un autre jour, qui heureusement, ou malheureusement, n’est jamais arrivé.
Yaron Werber :
Oui. Et Alex, de ton point de vue, dans les grandes entreprises plus compliquées et multiproduits, comment sont les plans de secours en cas d’imprévu?
Alex Denner :
Très faibles et pas assez nombreux. Je pense qu’il est très difficile pour une entreprise d’avoir plusieurs plans. La mission est de franchir un cap, d’atteindre un certain niveau de revenus, ou de faire passer un médicament à la phase trois, ou autre. Il y a une mission, et presque tous les objectifs et presque toutes les entreprises publiques américaines, qui soit dit en passant, ne définissent pas bien leurs objectifs, mais presque tous les objectifs sont en quelque sorte unitaires. Il n’y a pas vraiment de plan de secours ou de solution en cas de problème. Il y a des graphiques trop complexes pour fixer des objectifs. Ça devrait être fait plus souvent, mais ce n’est pas le cas.
Yaron Werber :
Ce n’est pas pratique. Behzad, j’aimerais te demander, l’industrie pharmaceutique dispose d’importantes liquidités. Si on regarde le volume des transactions l’année dernière, il a augmenté d’une année sur l’autre par rapport à 2020, mais le montant total des transactions a baissé; évidemment, Celgene ou Alexion font pencher la balance dans un sens ou dans l’autre, ou une grosse transaction. Pourquoi y a-t-il plus d’accords aujourd’hui?
Behzad Aghazadeh :
Oui. Je pense qu’il y a eu une sorte de crise parfaite qui a permis aux entreprises pharmaceutiques de rester sur la touche, ou peut-être de les encourager, ou même de les forcer à rester sur la touche, que ce soit lié à la situation politique, aux incertitudes concernant la réforme de la tarification des médicaments et à la position de la FTC, la Federal Trade Commission, qui a décidé de surveiller de plus près toute fusion entre entreprises pharmaceutiques, et peut-être même entre entreprises pharmaceutiques et biotechnologiques. Il y a aussi des incertitudes spécifiques à certaines entreprises concernant les perspectives commerciales d’un actif donné, le positionnement concurrentiel de ces actifs. Et bien sûr, ce que nous avons tous remarqué jusqu’à très récemment, mais peut-être plus autant aujourd’hui, ce sont les évaluations boursières exagérées de ces actifs.
Je dirais également que le secteur n’a pas vraiment fait grand-chose pour s’aider lui-même, étant donné la série de revers relativement médiatisés et importants à un stade avancé, y compris très récemment, que j’ai vécus. Et je pense que tout cela donne aux équipes de gestion et de développement des affaires le temps ou la possibilité de faire une pause, mais en même temps, je suis sûr qu’on va probablement parler des perspectives. Je pense que les équipes ne peuvent pas attendre plus longtemps étant donné les perspectives auxquelles elles sont confrontées. Mais cette crise parfaite, je dirais aussi qu’elle touche un peu à sa fin parce qu’il y a une certaine résolution, peut-être pas ce à quoi les gens s’attendaient complètement. En ce qui concerne le prix des médicaments, je pense qu’il y a un consensus sur le fait qu’il sera gérable, même s’il se matérialise, le changement de direction de la FDA, la Food and Drug Administration, semble être acceptable pour l’industrie et divers autres, même la FTC n’a pas vraiment exercé de pression en ce qui concerne les transactions biopharmaceutiques. Je pense donc que ces raisons sont peut-être aussi les excuses qui ont permis aux gens de rester sur la touche et qui commencent à se dissiper ou à être pleinement prises en compte. L’évaluation boursière a certainement été abordée au cours des dernières semaines.
Yaron Werber :
Oui. Malheureusement.
Behzad Aghazadeh :
Et si... Oui, malheureusement. Je pense que la façon dont cette balance va se comporter à partir de maintenant pourrait prendre un tournant.
Yaron Werber :
Oui. J’ai changé la couleur de mon écran. Quand les actions chutent, elles apparaissent en vert maintenant. [inaudible 00:23:06].
Behzad Aghazadeh :
Ils envoient un instantané.
Yaron Werber :
Tout est vert aujourd’hui, je peux vous le dire. Alex, j’ai une question pour toi : on voit à nouveau, on pourrait dire un bon nombre de transactions, mais on n’en voit peut-être pas beaucoup de grosses. Pourquoi n’y a-t-il pas plus de transactions, est-ce que c’est encore une question d’évaluation boursière? Est-ce que c’est toujours le problème? Ou est-ce qu’il y a simplement un manque de volonté de la part des vendeurs?
Alex Denner :
Je pense que Behzad a mis le doigt sur tous ces facteurs. J’insisterais un peu plus sur l’évaluation boursière. On vient de plaisanter sur le fait qu’elles sont malheureusement en baisse. On pourrait dire que c’est évidemment perturbateur, mais il serait peut-être bon pour la société, pour l’humanité et pour l’industrie biotechnologique que les évaluations boursières soient un peu plus raisonnables. À mon avis, les choses en étaient arrivées à un point où les entreprises considéraient que le coût de leur capital était nul. On a travaillé avec beaucoup de petites entreprises. Ce sont des gens formidables avec une technologie formidable, pas vrai? Des gens formidables avec une technologie formidable. On s’est dit : « D’accord, on va faire le cycle B le premier mardi de février. Ensuite, on fera le cycle C, puis on fera l’introduction en bourse. Et on ne sait pas si on va entrer en bourse le premier mercredi d’avril. » Ce genre de choses.
Les gens parlaient vraiment comme ça. Enfin, c’est ce qu’on a entendu. Et comme on le sait tous les trois, rien que pour avoir vu ça dans la rue depuis un moment, ce n’est pas comme ça que les choses fonctionnent et ça s’est un peu fissuré. Je pense que c’est une bonne chose. Ça fait mal. Et notre portefeuille fait souffrir de nombreuses entreprises. Je ne veux pas dire que c’est sans douleur, mais ça fait revenir les choses à un niveau un peu plus raisonnable où il y aura plus de collaborations, plus de fusions et d’acquisitions. Je pense qu’à l’avenir, il y en aura beaucoup plus. Maintenant, ce qui tend à se produire lorsque les évaluations boursières augmentent beaucoup, les entreprises s’en souviennent longtemps.
Qu’il s’agisse d’une société privée ou d’une société publique, si votre action était à 100 et qu’elle est tombée à 40, je me souviens qu’elle était à 100. Donc, si un géant pharmaceutique vient me proposer 80, ce qui est probablement une bonne affaire dans l’absolu si je calcule la valeur actualisée de mon entreprise, je me dis : « Mince, il y a pas longtemps, c’était 100. Je ne devrais pas accepter moins de 125. » Ça prend un peu de temps, mais je pense que la volatilité que nous connaissons actuellement fait en sorte que ça s’estompe relativement vite. Je suis incapable de prédire les réactions du marché, mais je pense que les grandes entreprises ont besoin de produits. Les petites entreprises innovent énormément. Et il faut qu’il y ait plus de collaborations dans les fusions et les acquisitions. D’ailleurs, beaucoup de petites entreprises reproduisent des fonctions qui seraient plus efficaces si elles étaient réalisées en commun.
Yaron Werber :
Oui. Oui. Au cas où des gens écouteraient ce podcast dans 20 ans, nous sommes le 24 février. La Russie vient tout juste d’envahir l’Ukraine et le marché boursier s’est effondré depuis environ quatre mois. Voilà où nous en sommes. Pour remettre les choses dans leur contexte, ce balado aurait été très différent il y a quatre mois.
Alex Denner :
Tout à fait.
Yaron Werber :
Au niveau du conseil d’administration, comment les entreprises décident... Est-ce qu’il y a un véritable processus de décision pour déterminer si elles veulent rester indépendantes, ou si elles veulent vendre. Est-ce que ça marche comme ça ou est-ce que c’est une décision de vendre déclenchée par un coup de téléphone, une approche entrante? Comment se déroule le processus avec vous?
Behzad Aghazadeh :
Dans notre cas, on savait exactement ce qu’il fallait faire quand on a repris l’entreprise, c’est-à-dire des étapes tactiques très importantes en ce qui concerne la compilation d’un dossier, le classement des défis de fabrication que tout le monde comprend, l’équipe de construction commerciale. Tous les éléments qui entrent en jeu dans le lancement d’un médicament. Jusqu’à ce moment-là, on pouvait en quelque sorte schématiser la situation du point de vue des ressources et des besoins en capitaux. Je dirais même qu’une fois qu’on a pris un peu d’élan, on était déjà dans la meilleure position pour le faire, plutôt que de le confier à une nouvelle société mère et de lui permettre de s’en charger. Il est plus facile de faire atterrir l’avion dans lequel tu as décollé et dont tu connais bien tous les boutons que de le confier à quelqu’un d’autre en plein vol. Mais plus on s’approche de la ligne d’arrivée en ce qui concerne la préparation de la commercialisation, puis l’obtention de l’approbation et le lancement du médicament, plus on se concentre sur ce qui va suivre. Où est-ce qu’on s’étend géographiquement? Où s’occuper des collaborations avec le pipeline qu’on a signées?
Mais les aspects liés à l’exécution de ces projets commençaient à être assez décourageants. Et je pense qu’il y a un moment, dans notre cas, où c’était très naturel, où on commence à voir venir ce défi, cette vague, et à se dire qu’on peut arriver à peu près à ce point. Mais à partir d’ici, il faudra un nouveau niveau de compétence, d’infrastructure, d’outils dans lesquels on devra continuer à investir. Et plus on avance, plus les conséquences sont lourdes si on rate une étape. Parallèlement à ça, les pharmacies se sont évidemment intéressées de très près à cet actif. Et même si tout le monde partageait le même point de vue sur le potentiel, elles ont commencé à voir les défis que devaient relever les petites entreprises pour exécuter le projet par rapport à ce qu’elles pourraient accomplir si elles le prenaient en charge. C’est là que les conversations évoluent presque naturellement d’un partenariat, qu’il soit géographique ou autre, à ce qu’on nous dise « Il faut un plus grand levier, un plus grand mandat. Ce serait plus logique qu’on prenne la relève. » Et évidemment, l’évaluation boursière entre en jeu. On a obtenu ce qu’on estimait être un juste prix. Et le reste appartient à l’histoire
Yaron Werber :
Oui. Alex et toi avez participé à de multiples transactions, chez ARIAD, Medco, Genzyme, Amylin, MedImmune. Je pense que dans beaucoup de ces cas, le plus intéressant, c’est ImClone. Je traitais ces actions souvent avec une évaluation négative, l’une des seules évaluations cellulaires, ce qui m’a fait perdre en popularité. Et la plupart du temps, vous m’avez prouvé que j’avais tort. Parce qu’au final, l’action montait. Ça faisait mal pendant un certain temps, mais au final, ça marchait. Heureusement, je n’étais pas toujours à la vente à ce moment-là. Mais comment se prend cette décision? Qu’il est temps de vendre?
Alex Denner :
Avant tout, quand on investit, on a rarement, voire jamais, l’intention de vendre l’entreprise. On investit parce qu’on pense que les flux de trésorerie actualisés, si l’entreprise est gérée correctement, si l’entreprise est gérée dans l’intérêt des actionnaires, sont beaucoup plus élevés que le prix auquel on l’achète. C’est pour ça qu’on investit. La question de savoir si un autre acheteur va acheter toute l’entreprise est une discussion intéressante, mais elle ne fait pas partie de l’analyse fondamentale qui nous amène à prendre une décision d’investissement. Maintenant, pour aller droit au but, plus de la moitié des affaires qu’on traite finissent par être vendues d’une manière ou d’une autre à une plus grande entreprise, ou à une société pharmaceutique, ou à n’importe quel autre type d’entreprise. C’est donc une façon assez courante de créer de la valeur, mais on ne se lance pas là-dedans avec un plan.
Notre idée est de rechercher des actions dont les flux de trésorerie actualisés, la répartition du capital et les opérations sont mauvais, de sorte que si elles sont corrigées et gérées dans l’intérêt des actionnaires, leur flux de trésorerie actualisé sera nettement plus élevé. En général, on dit plus de deux X. Ça dépend du risque sous-jacent, mais c’est à peu près ça. Et puis, en quelque sorte, il faut un certain temps pour prendre le contrôle de l’entreprise. Behzad a fait un travail formidable avec Immunomedics. C’était une situation remarquable, il a pris le contrôle très rapidement. Mais c’est difficile à faire quand il s’agit en partie d’une situation où les gens se sont embourbés avant qu’on reprenne les rênes.
Dans la pratique, on va probablement prendre un investissement, obtenir quelques sièges au conseil d’administration et travailler avec l’entreprise. On voit ça comme un processus sur plusieurs années. On ne pense pas qu’un investissement sera rentable en quelques mois. Si c’est le cas, et ça l’est parfois, c’est même assez fréquent, c’est génial, mais on ne suppose jamais que ça va arriver. Il faut alors réparer l’entreprise. Et si on s’y met, on peut améliorer la valeur actualisée des flux de trésorerie. Dans nos modèles, on n’investit que dans les entreprises où c’est possible. Cela dit, dans de nombreux cas, les flux de trésorerie sont plus élevés pour une entreprise plus grande qui participe peut-être déjà au même domaine thérapeutique.
L’un des domaines qui nous intéressent particulièrement aujourd’hui est celui de la gastro-entérologie métabolique cardiovasculaire. Malheureusement, les maladies cardiovasculaires sont la première cause de décès aux États-Unis. On pense que c’est un domaine de recherche très intéressant, mais il n’est pas aussi séduisant que d’autres domaines où la morbidité et la mortalité sont bien moindres. C’est simplement la façon dont l’industrie varie en fonction de certaines choses et c’est aussi lié à la commercialisation qui est nécessaire dans les essais à grande échelle. On sait pourquoi. On va donc bâtir une entreprise, une excellente entreprise pour y arriver. Ce qui arrive souvent, c’est que les grandes entreprises sont ainsi qu’elles soient achetées ou vendues. En quelque sorte.
Parce qu’on n’essaie pas activement de les vendre. On est juste prêt à les vendre si leur valeur est supérieure à notre évaluation ajustée au risque. Quand le risque diminue, en d’autres termes, après avoir résolu certains des problèmes sous-jacents, le risque est moins élevé pour une société pharmaceutique, dont les acheteurs sont très réfractaires au risque. Les acheteurs du secteur de la santé sont très réticents au risque. Ils ne veulent pas acheter des produits désordonnés. Ils veulent que tout soit propre et beau. Ils peuvent même surpayer un peu du point de vue du propriétaire de l’entreprise, parce qu’il y a d’autres implications stratégiques pour eux. Par exemple, si tu vends un produit cardiovasculaire ou disons un produit de cardiologie à une entreprise qui est déjà dans la cardiologie, le coût supplémentaire de la vente d’un nouveau médicament peut être le coût des brochures pour le seul médicament.
En fait, on crée des entreprises sans avoir l’intention de les vendre, mais en espérant que ce soit l’un des résultats possibles, ce qui se produit souvent. Mais je pense qu’il est très important, en tant que stratégie d’investissement, de ne pas tout miser sur ce genre de résultat, parce qu’on ne peut pas le contrôler.
Yaron Werber :
On ne peut pas le contrôler, surtout le temps.
Alex Denner :
C’est vrai.
Yaron Werber :
Behzad, tu investis dans des entreprises privées et publiques. Tu as récemment créé un fonds de capital-risque il y a un an, un an et demi. Lesquelles sont les plus amusantes? Lesquelles sont les plus efficaces en matière de valeur pour l’actionnaire? Et je ne parle pas de février. Oublie le mois de février 2021. Tout était amusant, tout était facile, tout a augmenté de 5 ou 10 publics. Alors ne parlons pas de ce mois-là.
Behzad Aghazadeh :
J’allais dire la technologie, mais ce n’est même plus le cas. Évidemment, notre histoire est beaucoup plus longue et certainement aussi en ce qui concerne le volume de rendement du côté public. Du côté privé, c’est peut-être parce qu’on veut limiter notre engagement en temps et être très réfléchi sur les domaines dans lesquels on va être actif, qu’on ne peut prendre que très peu de projets à la fois. Je ne suis pas d’accord pour dire qu’il est possible de déployer des capitaux dans des entreprises privées et de les investir dans un grand nombre d’entre elles tout en se considérant comme quelqu’un qui crée vraiment de la valeur. Le capital est plus facile à trouver qu’il ne l’était jusqu’à récemment. Je considère l’investissement privé comme une opportunité de fournir plus qu’un simple capital. Mais ça demande beaucoup de temps. Je pense que ces entreprises sont fondamentalement trop différentes. Tu demandes laquelle est la plus amusante, c’est toujours celle sur laquelle tu ne travailles pas. C’est ma réponse.
C’est probablement plus facile dans l’autre sens. Parce qu’une fois que tu es dans une entreprise, tu te rends vraiment compte des défis, des aspects opérationnels, qui, je pense, sont simplement mal compris et sous-estimés. Alors que du côté public, quand on investit en tant qu’investisseurs passifs, si tu veux, en tant qu’actionnaires, on n’entre pas vraiment dans les détails et on s’en remet presque à ce qui se passe et on se contente d’attendre les résultats, le franchissement des différentes étapes et les catalyseurs, s’ils vont dans le bon sens. Je pense donc que même si ces entreprises se ressemblent beaucoup, d’un côté, parce qu’on ne peut pas tout contrôler dans un cas par rapport à l’autre, elles ont tendance à être très différentes dans leur style d’investissement et dans leurs efforts. Je pense qu’elles sont tout simplement très différentes. Je ne dirais pas que l’une est plus facile, ni que l’autre est plus amusante. Elles apportent simplement un angle de vue différent, et je pense que pour nous, il s’agit plutôt d’apprendre des deux et de s’améliorer d’un côté, d’apprendre de l’autre et vice-versa.
Yaron Werber :
Oui. Ça m’amène à ma prochaine question. Quelles sont les leçons les plus importantes que tu as apprises et qui t’ont aidé à devenir un meilleur investisseur en tant que membre d’un conseil d’administration ou en tant que président?
Behzad Aghazadeh :
Je pense que l’une des choses que je... Je ne veux pas répéter la même chose encore et encore, mais je pense que l’aspect des ressources humaines est quelque chose que j’ai toujours négligé. J’ai toujours pensé qu’un investissement dans nos espaces était un investissement dans la science. Et si je croyais en la science, le reste trouverait son chemin et s’arrangerait. Je me suis rendu compte, peut-être trop tard dans ma carrière, que ce n’était pas nécessairement la bonne façon de procéder et qu’il fallait peut-être mettre davantage l’accent sur l’aspect humain. Je cherche donc à savoir depuis combien de temps les membres de l’équipe travaillent ensemble, s’ils ont traversé ensemble une période difficile, s’ils ont réussi à travailler ensemble et la surmonter. C’est très important. Je m’intéresse aussi à l’exécution opérationnelle. Il se trouve que j’étais chef de la direction provisoire ou chef de la direction d’Immunomedics quand la COVID-19 est survenue.
Avec le recul, il est intéressant de voir comment je voyais le monde en tant que gestionnaire de portefeuille du fonds par rapport à comment je le voyais en tant qu’exploitant de l’entreprise. J’étais dans nos entrepôts et je demandais : « Est-ce qu’on a des gants? Est-ce qu’on a des tubes à essai? Qu’est-ce qui arrive à ce patient? Ou à cette cargaison? » L’un des lots devait venir d’Italie par avion et c’était juste au moment où Trump avait arrêté les vols internationaux. On traçait un itinéraire routier pour faire passer un camion de l’Italie à, je crois, l’Allemagne, puis au Royaume-Uni, où les vols vers les États-Unis étaient encore autorisés pour quelques jours. On faisait ça dans la chaîne du froid avec toutes les alarmes. Mais ce niveau de détail opérationnel pouvait vraiment faire ou défaire une entreprise.
Si on n’avait pas fait ça à temps, on n’aurait pas pu respecter la procédure de test ou le sujet du jour, mais c’était très important de le faire. Cette concentration sur l’exécution opérationnelle peut parfois vraiment faire la différence. En tant qu’investisseurs, on n’a pas vraiment accès à ça. On ne peut pas vraiment demander si le vol s’est bien déroulé. On ne sait même pas qu’il y avait un vol prévu. Et souvent, même si on le savait, même si on avait la réponse, on n’en parlait pas publiquement. Qu’est-ce qu’on fait avec ça? Il faut au moins essayer de trouver des moyens de vérifier si l’équipe dans laquelle tu investis en tant qu’investisseur public fait preuve de compétence. Est-ce qu’ils en sont conscients? Et je me souviens qu’en tant que chef de la direction, j’ai posé la même question à toutes les entreprises de mon portefeuille en tant qu’investisseur : « Est-ce que vous êtes reliés à la Chine? Parce que d’après ce que j’entends, les chaînes d’approvisionnement deviennent vraiment difficiles. »
C’était intéressant de voir les différentes réponses. Certains chefs de la direction n’en avaient absolument rien à faire, tandis que d’autres étaient tout à fait conscients des conséquences que ça pouvait avoir. D’ailleurs, je ne dirais pas que ça s’est traduit dans les résultats des personnes qui ont travaillé en étroite collaboration. Mais c’était un point de vue différent que je n’aurais pas compris si je n’avais pas eu l’occasion de jouer ce rôle.
Yaron Werber :
Oui. Absolument. Ce que j’ai appris de plus important lorsque j’ai quitté le secteur des ventes et que j’étais un opérateur en interaction avec des entreprises du côté opérationnel, c’est à quel point notre point de vue est différent quand on est en dehors de l’entreprise. On comprend ce à quoi cette entreprise va ressembler au fil du temps et comment de petites décisions et des phases d’exécution vont être des déclencheurs importants de ce à quoi l’entreprise va aboutir dans 18 mois. Les gens sur le terrain ont rarement ce point de vue. Ils ne sont pas devant les satellites, ne suivent pas, ne planifient pas, n’analysent pas les cartes et ne suivent pas les voyages, encore et encore et encore. Ils ont tendance à passer à côté de certaines choses, ce qui a des conséquences énormes. Et je suis tout à fait d’accord avec toi, le South Side, Wall Street, ne voit pas ça, à notre place. Et toi, Alex,? Quelles leçons as-tu apprises qui t’ont amené à [inaudible 00:42:24].
Alex Denner :
Pour être d’accord, je peux peut-être dire deux ou trois autres choses. Mais je suis d’accord avec ça, je pense que vous avez tous les deux soulevé un point fondamental, très important, je pense. J’ai souvent trouvé intéressant que le South Side... Dès la première fois, vous avez très bien compris les entreprises de façon globale. Mais souvent, il ne s’agit que de données. Et on obtient des analyses vraiment sophistiquées des données cliniques et plus sophistiquées probablement que, eh bien, parfois dans l’analyse qu’en fait l’entreprise. Ensuite, il reste à savoir si l’on peut fabriquer le médicament, et à qui il sera vendu. Toutes ces questions sont en quelque sorte laissées en suspens.
Je pense que c’est quelque chose qui compte beaucoup pour les entreprises, et celles qui réussissent le font bien. Pour ce qui est de l’apprentissage, on a fait beaucoup d’erreurs et on a appris beaucoup de choses. Je pense que l’une des choses dont je me rends compte aujourd’hui, et je le dis très modestement, c’est qu’on essaie de ne jamais sous-estimer l’incompétence de certaines décisions ou le manque de réflexion de certaines décisions importantes d’une entreprise, entre guillemets. Une entreprise peut décider d’acheter tel nouveau domaine de recherche, de lancer tel produit ou de faire telle ou telle chose. On peut espérer que certaines des personnes les plus intelligentes de l’entreprise, voire du monde, se sont réunies autour d’une table pour en discuter. C’est ce que je constate.
Yaron Werber :
Oui. Oui. Je dois dire que c’est l’une des choses que nous inculquons en permanence à tous nos associés : pensez à la chance que nous avons d’avoir une équipe, quelle qu’elle soit. Deux, trois, quatre, cinq ou six personnes passent des centaines d’heures à analyser, à réfléchir, à faire des tests de résistance, à vérifier, à parler à tout le monde, à trouver des consultants, à débattre de la suite des événements, et de l’ensemble des données à prendre en compte. Si tu travailles avec une entreprise et qu’elle te donne un point de vue complètement différent, tu dois découvrir ce qu’elle sait et que tu ne sais pas. Parce que si tu penses que tu vas vers le sud et que l’entreprise te dit qu’elle va vers le nord, et qu’elle ne peut pas t’expliquer pourquoi elle va vers le nord, elle est probablement en train de se diriger vers le sud. Il m’a fallu beaucoup de temps avant de devenir opérateur pour comprendre que nous avons à notre disposition du temps et des ressources que les gens au sein d’une entreprise n’ont pas vraiment.
Alex Denner :
Tout à fait.
Yaron Werber :
C’est curieux. Ou bien ils en ont, mais ils ne peuvent pas vraiment les rassembler parce que ça ne les concerne pas. Ils doivent exécuter et faire tout ce qu’ils ont à faire cette semaine-là. Et c’est leur travail.
Alex Denner :
Tout à fait.
Yaron Werber :
Je voudrais poser une dernière question, Alex, peut-être à toi d’abord, et ensuite à Behzad, sur les histoires de redressement. Quand tu étudies une histoire, pour d’autres investisseurs, quels sont les éléments critiques qui feront vraiment la différence entre un succès et un élément ou un résultat décevant dans une histoire de redressement?
Alex Denner :
OK. On pense beaucoup aux histoires de redressement. Je pense que pour un investisseur individuel, il faut avoir une estimation du flux de trésorerie actualisé, s’il est bien géré, et savoir ce qu’il faut faire. Un investisseur individuel ne connaît peut-être pas tous les détails de ce qui doit être fait, mais dans l’ensemble, on peut généralement le déterminer. Par exemple, une entreprise a un chiffre d’affaires de 300 millions de dollars, et peut-être qu’il atteindra 400 millions de dollars au cours des deux prochaines années, mais ses frais de vente et d’administration s’élèvent à 475 millions de dollars. Ça ne va pas marcher, tu vois? Ça ne marchera pas. Je veux dire, à moins que quelque chose se cache dans les sous-sols de l’entreprise. C’est juste des choses simples comme ça. On sait tous que beaucoup de sociétés de biotechnologie vivent d’année en année comme ça. Elles se disent : « Oh, on va lever des fonds », et « Oh, pas de souci. On a du nouveau dans la phase 1. » Et bla, bla, bla.
Du coup, je me demande si, fondamentalement, ça a du sens. Est-ce que ça peut être corrigé? Et puis, il y a les mesures à suivre. Tout d’abord, les redressements prennent beaucoup de temps. Je pense qu’il faut être patient avec ce genre de choses. On peut avoir de la chance, car quelqu’un peut décider d’acheter l’entreprise, ou bien il peut y avoir un événement extérieur qui change la valeur de l’entreprise d’une manière positive et discontinue. Mais il faut s’attendre à ce que ça prenne du temps. Ensuite, il faut se demander si le conseil d’administration est en train de changer. Est-ce que les équipes de direction changent? Est-ce qu’elles se fixent des objectifs et les atteignent? C’est une question importante pour les directeurs : quels sont les bons indicateurs à suivre? Quand un problème survient dans une entreprise, je ne demande pas à l’équipe de direction quelle est sa solution, mais je lui demande comment elle vérifier si elle a trouvé la bonne solution ou non.
Je pense que chaque personne, individuellement, chaque investisseur peut proposer ce genre de choses. Et c’est ce qu’on fait. Il suffit de faire un suivi. S’il n’y a pas beaucoup de changements au sein du conseil d’administration, on peut se demander pourquoi. Peut-être que leur gouvernance prévoit que les choses resteront ainsi pendant quelques années. Et c’est peut-être très bien comme ça. Mais il se peut aussi qu’il y ait une résistance inattendue. Et cela prendra un peu plus de temps que prévu. Mais je pense que les redressements, avec une équipe de direction compétente, peuvent être d’excellents investissements. En fait, j’aime bien le domaine des redressements pour créer la meilleure valeur, parce que les gens ont tendance à tout rendre linéaire. Et quand les choses vont mal, ils les ramènent à zéro. Parfois, ce n’est pas si difficile. Je parle d’un point de vue philosophique. C’est très difficile, mais peut-être pas, parce qu’il n’est pas nécessaire d’inventer une nouvelle science pour résoudre le problème.
Yaron Werber :
Behzad, pour toi, quel est ton point faible en matière d’investissement?
Behzad Aghazadeh :
En ce qui concerne le redressement, si c’est l’objet de la question, je dirais... Je commencerais là où Alex s’est arrêté, c’est-à-dire, je demande à voir quel est le problème, et s’il peut être facilement résolu grâce à... Sans vouloir paraître modeste, j’ai dit à plusieurs reprises que ce que nous avons fait chez Immunomedics, c’est de mettre en place une exécution compétente. On n’a pas créé la science. Tout était déjà là avant notre arrivée. Il y avait de la bonne science, elle était bien pensée, mais elle n’était pas faite de la bonne façon ou elle n’était pas sur la bonne voie pour être exécutée. Tout ce que nous avons fait, c’est de réunir des gens qui, à mon avis, avaient les compétences nécessaires. On a fourni le bon capital pour les aider. Et ensuite, on a mené le projet à bien. En cours de route, on a peut-être pris une ou deux bonnes décisions, on a eu de la chance plus d’une fois ou deux, on a presque eu de la malchance.
Mais il faut bien comprendre les problèmes qui se posent, et si ça vaut la peine d’essayer de les résoudre. La résolution peut prendre beaucoup plus de temps. Il faut avoir les bonnes personnes. Si elles ne sont pas déjà en place, elles n’attendent pas simplement d’être guidées. Pour ma part, je pense qu’aussi attrayant que puisse être l’investissement, je pense que l’on sous-estime souvent l’effort nécessaire et que l’on surestime la récompense que l’on peut obtenir de l’autre côté.
Yaron Werber :
Oui.
Behzad Aghazadeh :
Dans mon cas, je pense que l’effort a certainement été sous-estimé. L’une des choses auxquelles j’ai immédiatement pensé quand on a rejoint le conseil d’administration, c’est : « Bon sang, qu’est-ce qu’on ignore sur cette entreprise? » La réponse est « pas grand-chose ». On sait tout ce que la direction a choisi de partager publiquement. Et qui sait si tout cela correspondait exactement à ce qui avait été annoncé. La plupart de ces informations se sont avérées heureusement correctes. Mais on aurait pu se retrouver dans une situation où la communication de la FDA aurait été très différente. Les données auraient pu être légèrement différentes de ce qu’on a finalement obtenu. Il faut donc vraiment se demander si l’effort en vaut la peine. Le jeu en vaut-il la chandelle? Le plus souvent, c’est le cas. Parce qu’on nous aborde souvent, maintenant qu’on a réussi une fois, on pense qu’on pourrait recommencer, ce qui est probablement loin d’être vrai.
L’une des premières questions que je pose est : « Qu’est-ce qu’on obtient en faisant ça? Quel est l’effort? » Parce que je sais ce qu’est l’effort maintenant que je l’ai déjà fait. Mais je ne sais pas quelle est la récompense. Et je pense que ce n’est pas aussi simple. Il faut retirer les coûts qui sont trop exagérés, l’entreprise rentable qui a été validée par Pricewaterhouse qui pourrait être facile à faire sur un fichier Excel, et peut-être qu’on peut y arriver. Mais si c’est quelque chose qui est un peu plus impliqué, je ne le sous-estimerais pas et par conséquent ça oriente notre décision d’investir ou pas.
Yaron Werber :
Oui. Passons maintenant à ma partie préférée du balado. C’est une petite touche personnelle et d’humour. Behzad, dis-nous une chose sur toi que personne ne sait. Ça restera un secret entre nous trois.
Behzad Aghazadeh :
Oui. Très bien, seulement entre nous trois.
Yaron Werber :
Liquid et Spotify.
Behzad Aghazadeh :
L’anecdote qui me vient à l’esprit, c’est quand j’ai pris la direction d’Immunomedics.Pour faire la transition avec le chef de la direction que j’ai recruté, je me suis dit qu’il fallait que je fasse preuve d’un peu d’humour. Alors je vais vous dire la même. Il y a environ 200 personnes qui le savent, mais ce que les gens ignorent à mon sujet, c’est que j’ai beaucoup de mal à me faire discret. J’ai un clic au niveau des chevilles qui me trahit quand je m’approche. Du coup, quand j’entre dans une pièce, on me remarque toujours. On m’entend arriver au coin de la rue.
Yaron Werber :
C’est drôle. J’adore faire peur à ma famille, je fais ça à longueur de temps. Tu as un clic dans la cheville.
Behzad Aghazadeh :
Il annonce mon arrivée.
Yaron Werber :
Oui. Et toi, Alex? Je sais que tu as mis la barre haut. Alors...
Alex Denner :
Oui. Eh bien, j’allais dire... C’est peut-être un peu moins intéressant, mais j’adore la chimie et j’ai une sorte de laboratoire de chimie amateur. J’adore l’ingénierie nucléaire et la chimie, je passe beaucoup de temps, pas à faire des expériences ou créer des traitements, mais je collectionne des éléments et je trouve que les éléments de la chimie elle-même sont très intéressants. Dans notre bureau, d’ailleurs vous pouvez y passer, je pense que certaines personnes l’ont vu, même s’il a été installé juste avant la pandémie, donc c’est peut-être un secret, on a un grand tableau périodique, un immense tableau périodique qui est composé de... On a un cube d’acrylique à peu grand comme ça, et à l’intérieur, on a un échantillon de chaque élément.
Yaron Werber :
Oh, incroyable.
Alex Denner :
On a aussi différents sels et différents composés fabriqués à partir de ces éléments. Évidemment, on n’a pas de plutonium et certaines choses sont difficiles à obtenir, mais on a une collection vraiment sympa.
Yaron Werber :
Oui. Ça a l’air génial!
Behzad Aghazadeh :
Je suis sûr que vous avez renforcé la sécurité autour de la boîte d’or aujourd’hui.
Alex Denner :
Oui, exactement.
Behzad Aghazadeh :
Elle semble prendre de la valeur.
Alex Denner :
Oui. Il y a un peu d’or, mais la quantité d’or est inférieure à la valeur du plastique qui le contient.
Yaron Werber :
Je n’oublierai jamais, l’un de mes premiers cours à l’université était un cours de chimie. Le professeur est arrivé, il portait une chemise blanche et d’épaisses lunettes noires des années 50, on aurait dit Larry Bud Melman, l’humoriste, je ne sais pas si vous le connaissez. Il a débarqué dans cet immense amphi, on devait tous être en première année, les étudiants en chimie s’étaient perdus et ne pouvaient pas sortir. Il a sorti un long ballon, il est arrivé, n’a pas dit un mot, a marché jusqu’au centre avec ce ballon et l’a lâché. Il avait une très longue ficelle. Il a allumé le bout de la ficelle qui montait, il a dit : « La chimie, c’est mélanger des produits chimiques jusqu’à ce que ça explose. » Le ballon a explosé, et on s’est dit : « Wow, on est bien réveillés maintenant. Le cours va être génial. »
Alex Denner :
Exactement.
Yaron Werber :
Ça nous a vraiment secoués.
Alex Denner :
C’est super.
Yaron Werber :
C’était génial.
Alex Denner :
C’était de l’hydrogène, ou quelque chose comme ça. C’est super.
Yaron Werber :
Behzad, quel est ton plus grand objectif pour le reste de ta carrière, pour les 20 prochaines années, ou les 10 prochaines, ou autre? [diaphonie 00:55:44].
Behzad Aghazadeh :
Oui. Si ça reste comme ça, je doute qu’on approche de ces chiffres. Je serais fier de pouvoir investir dans des membres de mon entreprise, du côté des fonds, qui continueront à transmettre l’héritage de la façon dont je conçois l’investissement, dont je conçois le partenariat avec les entreprises et dont je les aide à comprendre notre point de vue, en le communiquant fermement. Mais il faut aussi être prêt à se tenir aux côtés de ces entreprises pour les soutenir dans l’exécution de leurs activités. Je pense que ce serait un résultat dont je serais fier.
Yaron Werber :
Un héritage. Oui. Et toi, Alex?
Alex Denner :
Oui. En ce qui me concerne, j’adore ce que je fais et je n’ai pas hâte de prendre ma retraite. J’aime vraiment ce que je fais sur le plan intellectuel. Je pense que je veux faire des investissements qui nous permettent d’avoir des courbes d’apprentissage très raides, ce qui me stimule intellectuellement. Comme l’a dit Behzad, je pense que ce que je veux faire, c’est m’épanouir. J’ai l’honneur de travailler avec un groupe de personnes formidables chez Sarissa et de faire grandir tout le monde ensemble. On peut vraiment avoir un groupe de personnes capables de faire ce genre de choses. Le type d’investissement qu’on fait chez Sarissa n’est pas extensible. On ne peut pas en faire une centaine à la fois, je pense que Behzad serait d’accord. C’est juste une sorte de... Je ne sais pas, il y a des heures dans une journée et des jours dans une semaine. Mais je pense que plus il y a de gens qui demandent des comptes aux équipes de direction, mieux nous nous portons en tant que société, pays, industrie, tout. C’est toujours bon d’avoir plus de gens qui pensent comme ça.
Yaron Werber :
Oui. Eh bien, super, Behzad et Alex. Merci beaucoup d’avoir été avec nous. Vos interventions sont toujours pertinentes, divertissantes et très instructives. J’apprécie beaucoup.
Alex Denner :
Merci.
Yaron Werber :
Merci.
Alex Denner :
Merci de l’invitation, Yaron. Merci, Behzad, d’avoir participé. J’ai été ravi de parler avec vous, et je vous souhaite à tous santé et bonheur.
Behzad Aghazadeh :
De même. C'est un plaisir de vous parler. Yaron, merci de m’avoir invité.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

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