Un coup d’œil dans les coulisses

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie chez Cowen. Je suis ravi de recevoir Natalie Holles, cheffe de la direction de Third Harmonic Bio, et Effie Toshav, associée à Fenwick & West. Dans cet épisode intitulé Coup d’œil en coulisse, nous allons examiner comment les cadres supérieurs et les conseils d’administration prennent des décisions, comment les fusions et acquisitions se déroulent en coulisse et comment le rôle des femmes dans le secteur de la biotechnologie a évolué. Natalie est cheffe de la direction de Third Harmonic Bio. Elle compte plus de 20 ans d’expérience dans la haute direction, le développement des affaires, la stratégie de l’entreprise et les services commerciaux. Auparavant, Natalie a occupé plusieurs postes chez Audentes, dont le poste de présidente et cheffe de la direction. Avant de rejoindre Audentes, elle a été première vice-présidente, Développement interne chez Hyperion et a occupé des postes de développement des affaires chez Kai Pharmaceuticals, Immune [interprétation incertaine – confirmation impossible] et Genentech.
Effie est associée chez Fenwick & West. Elle agit en tant que conseillère stratégique auprès de clients du secteur des sciences de la vie sur des questions telles que la création d’entreprises, les appels publics à l’épargne et les financements, les scissions, le développement des affaires, les fusions et acquisitions et la gouvernance d’entreprise au sens large. Parmi ses clients d’affaires, mentionnons Audentes, Denali, Juno, Loxo, Morphic et des fonds comme Frazier, New Enterprise Associates, Red Miles et [inaudible 00:01:44]. Avant de rejoindre Fenwick & West, Effie a été première vice-présidente et membre du conseil général de Sarepta et du conseil général de GlycoFi.
Mesdames, c’est toujours un plaisir de vous recevoir. Merci de vous joindre à nous. Je vous connais depuis de très nombreuses années au travers de vos diverses fonctions. C’est un véritable plaisir de vous recevoir. J’apprécie. Vous avez toutes les deux une grande expérience dans l’établissement et la mise en œuvre de stratégies en étroite collaboration avec les conseils d’administration. Tous les conseils d’administration ont un certain nombre de points communs, mais aussi des différences dans la manière dont les décisions stratégiques sont prises. Natalie, pour commencer, dans quelle mesure les conseils d’administration des sociétés de biotechnologie sont-ils conscients des facteurs de réussite ou d’échec des stratégies? Et dans quelle mesure leur apport est-il réellement utile aux cadres supérieurs lorsqu’ils établissent la stratégie?
Natalie Holles :
Hmm. Le niveau de connaissances ou d’expertise d’un conseil d’administration dépend beaucoup des personnalités et de l’expérience de ses membres. Les membres du conseil d’administration de tes investisseurs voient un large éventail d’expériences. L’idée est d’exploiter la richesse de l’expérience du directeur. Et entre les deux, on peut trianguler et obtenir une variabilité et une expérience suffisantes pour aider la direction à prendre de bonnes décisions. Concernant la façon dont le conseil d’administration peut aider la direction à établir une stratégie, c’est fondamentalement un exercice de gestion qui doit être vérifié par le conseil et soumis à des essais de pression par celui-ci.
Une réunion réellement efficace du conseil d’administration, axée sur les thèmes stratégiques clés, permettra d’obtenir d’excellents commentaires de la part de ses membres. C’est ce que je garde à l’esprit en préparant les documents de présentation et l’ordre du jour de mes réunions du conseil d’administration : utiliser ce temps pour obtenir les commentaires les plus utiles sur les éléments les plus importants de l’entreprise.
Yaron Werber :
Au regard de ton expérience, sur l’ensemble de ta carrière, les conseils d’administration envisagent-ils des stratégies alternatives avant de choisir une certaine voie? Dans quelle mesure est-ce didactique? Les cadres supérieurs font de leur mieux pour élaborer une véritable stratégie, puis tentent de convaincre le conseil d’administration et d’obtenir de ce dernier une contribution plus ou moins précise; or, la stratégie est en grande partie dirigée par les cadres supérieurs sans grande contribution de la part du conseil d’administration.
Natalie Holles :
C’est une bonne question. Ça varie au cours du cycle de vie d’une entreprise. Les premiers temps, le conseil d’administration d’une entreprise peut être fortement investi dans l’élaboration d’une stratégie. Puis, à mesure que l’entreprise mûrit, que l’équipe de direction se familiarise avec la gestion de l’entreprise et que les conseils d’administration se développent [interprétation incertaine – confirmation impossible], on pourra alors revenir à un mode de gouvernance plutôt qu’à un mode d’élaboration directe de la stratégie.
Mais dans les faits, la stratégie en biotechnologie est un jeu de microajustements qui se produisent sur une base hebdomadaire, voire quotidienne. Tu peux établir une stratégie, mais en fonction de tes propres données, de la dynamique de la concurrence, de la dynamique du marché, tu dois être prêt à être agile. Et comme les conseils d’administration ne se réunissent que tous les trimestres, cela fait de facto de la stratégie un exercice de gestion.
Yaron Werber :
Natalie, qu’en est-il alors des cadres supérieurs? Parce qu’en fin de compte, ils sont responsables de la stratégie. Évidemment, le conseil d’administration supervise tout ça, mais à quelle fréquence et à quel niveau les équipes d’exploitation considèrent-elles que nous sommes sur la bonne voie?
Natalie Holles :
Ça dépend fortement de l’équipe d’exploitation. Dans mes équipes d’exploitation, on y pense tout le temps. Notre objectif principal est la création de valeur, la voie la plus efficace vers la création de valeur pour les patients et pour les actionnaires. Et pour veiller à garder le cap, on doit se poser cette question chaque fois qu’on se réunit. C’est sûrement un reste de l’époque durant laquelle j’ai grandi dans ce secteur. La première moitié de ma carrière fut une période difficile, à l’image de ce qu’on vit aujourd’hui. Il fallait être rigoureux dans sa réflexion, dans l’affectation des ressources. Mais je ne vais pas généraliser, l’expérience de mes équipes opérationnelles n’est pas celle de toutes les autres. Ça varie.
Yaron Werber :
Très bien. Effie, tu as eu un grand nombre de clients. Certains ont connu le succès et d’autres, évidemment, ont traversé des périodes plus difficiles. Quand tu penses à ce qui distingue le succès de l’échec, quel est ton constat du point de vue du conseil d’administration?
Effie Toshav :
Sans surprise, Natalie en a déjà parlé. Tout d’abord, il faut avoir les bonnes personnes autour de la table, avec des parcours et des points de vue différents. Il faut éviter la pensée de groupe. Les idées autour de la table doivent être suffisamment nombreuses pour garantir la diversité des points de vue. Je répète ce que Natalie a dit, parce que c’est exactement ce que je pense, seule la perspective diffère : le bon processus doit être en place. Avoir les documents du conseil prêts à l’avance, avoir une discussion ouverte et honnête sans que les gens soient sur la défensive, sans que des cloisonnements se créent au sein du conseil, sans qu’il y ait des discussions isolées qui excluent d’autres personnes.
Ce type de processus ne permet pas de disposer d’un ensemble complet de renseignements sur la base desquels des décisions peuvent être prises. Et enfin, être agile et s’adapter aux différentes circonstances du marché. Ce n’est pas parce que le plan prévoyait une introduction en bourse à l’été 2023, puis une acquisition, que ça doit se dérouler comme ça. Les bonnes entreprises prennent tous les renseignements, en discutent, prennent une décision, mettent en œuvre le plan et apportent les ajustements nécessaires. Bien que les scénarios et les stratégies visant à atteindre le succès et à apporter de la valeur aux actionnaires et aux patients soient très variés, toutes les entreprises qui réussissent ont ces trois points en commun.
Yaron Werber :
Lorsque tu sièges à des conseils d’administration, lorsque les programmes sont risqués, dans quelle mesure discute-t-on du double suivi de l’avenir? Est-ce qu’on se demande si ce programme doit aller de l’avant ou s’il vaut mieux s’engager dans une autre direction, voire annuler le programme plus tôt, avant d’obtenir des données?
Effie Toshav :
Au risque de me répéter, ça fait partie de la même discussion générale. La création du maximum de valeur est la condition sine qua non de la réussite de l’entreprise, et c’est toujours sur cette base que tout doit être évalué. Aller de l’avant seul, avec un partenaire, conclure une entente territoriale? La question est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour réussir. La seule façon de prendre de vraies bonnes décisions à ce sujet est d’avoir les bonnes personnes à la table et d’avoir des discussions pertinentes.
Natalie Holles :
Des discussions ouvertes.
Effie Toshav :
Des discussions ouvertes.
Natalie Holles :
Le commentaire d’Effie est très important. Tu peux avoir les meilleures personnes dans la salle. Mais si la conversation est entravée, s’il y a des intérêts cachés concurrents, s’il y a de la toxicité dans la pièce, alors tu n’obtiendras pas les avantages de...
Effie Toshav :
... de l’expérience de chacun.
Natalie Holles :
De l’expérience et du point de vue de chacun.
Yaron Werber :
À Wall Street, on nous pose beaucoup plus de questions qu’il y a 5 ou 10 ans sur le conseil d’administration et sur sa capacité à s’adapter à l’évolution de l’entreprise. Pourquoi n’annule-t-il pas ce programme ou ne privilégie-t-il pas un second programme? Il est évident que, lorsque les temps sont prospères, tu peux continuer et aller de l’avant. Lorsque les temps sont plus difficiles, tu es parfois un peu plus inquiet à l’idée d’annoncer de mauvaises nouvelles, même si ça peut potentiellement améliorer tes perspectives à long terme. C’est vraiment un domaine que nous explorons de plus en plus.
Natalie Holles :
Je ne sais pas si je suis autorisée à te poser des questions...
Yaron Werber :
Absolument.
Natalie Holles :
… mais pour que ce soit clair : la question porte-t-elle sur le conseil d’administration ou sur la volonté des entreprises de prendre des décisions difficiles? J’essaie de comprendre ce qui motive cette question. Est-ce qu’ils demandent aux conseils d’administration de faire ça plus souvent par rapport à une période plus faste?
Yaron Werber :
Deux perspectives sous-tendent cette question. 1. Qui gère ou supervise réellement l’entreprise? Au cours des trois à cinq dernières années, on a vu de plus en plus d’entreprises se créer et de conseils d’administration embaucher les chefs de la direction, alors qu’auparavant, dans les petites entreprises, il y avait un fondateur et le conseil d’administration le suivait. 2. Elles sont le fruit [inaudible 00:11:36] d’une vision de Wall Street où l’équipe de direction ne fait peut-être pas toujours ce qu’il faut. [Diaphonie 00:11:42.]
Natalie Holles :
Qui surveille et incarne l’autorité? Est-ce que c’est ce que tu demandes?
Yaron Werber :
Tout à fait.
Natalie Holles :
D’accord. D’accord. Et donc, quelle était ta question?
Yaron Werber :
Il y a tellement de novices aux postes de chef de la direction dans les entreprises de biotechnologie.
Natalie Holles :
C’est exact. C’est le résultat d’une surabondance de capitaux dans notre industrie qui stimule la création rapide et abondante d’entreprises, et les talents en gestion deviennent le facteur limitant. Vous allez diluer le talent et l’expérience des cadres supérieurs. C’est la loi de la thermodynamique biotechnologique de Toshav. Il n’y a aucune façon de contourner ce problème. La question est donc la suivante : les conseils d’administration interviennent-ils et assurent-ils cette supervision?
L’autre chose que tu dois comprendre, c’est qu’avec autant de créations d’entreprises, ces gars sont très occupés. Ils siègent maintenant à 8, 9, 10, 11, 12 conseils d’administration. C’est l’autre facette de cette explosion du nombre d’entreprises. Tu as des directeurs expérimentés qui sont très dispersés, et tu as des exploitants qui sont sans doute très talentueux, mais rien ne remplace l’expérience dans ce secteur. C’est un problème systémique. Tu ne peux pas dire que c’est dû à la gestion de l’expérience [interprétation incertaine – confirmation impossible] ou au fait que le directeur n’est pas attentif. C’est un des effets secondaires de cet afflux massif de capitaux.
Effie Toshav :
Pour revenir à ta question, à savoir s’il faut tout arrêter net, annoncer les mauvaises nouvelles et aller de l’avant ou maquiller un peu les choses et voir ce qui se passe. C’est l’exemple typique d’une situation où les personnes moins expérimentées prennent parfois la mauvaise décision. Il faut du temps pour comprendre que la crédibilité est le principal atout d’une personne. Elle est durement gagnée et facilement perdue. La tentation est grande, dans notre industrie, mais surtout pour les personnes de type A, de dire « c’est pas encore mort. On peut arranger les choses. » Ce qui échappe souvent aux personnes moins expérimentées, c’est l’importance de la franchise, de l’intégrité et de la crédibilité.
Natalie Holles :
C’est vrai. J’ajouterai qu’il est plus difficile de mettre fin à des programmes lorsque le marché est en ébullition. En effet, tu as plus à perdre si tu apportes des nouvelles qui ne plaisent pas aux gens. En ce moment, c’est la période idéale pour mettre fin à des programmes...
Effie Toshav :
Qui s’en soucie? Jusqu’où va-t-on descendre?
Natalie Holles :
Lorsque la négociation à la moitié de la valeur marchande devient la nouvelle négociation à la valeur marchande, c’est le moment idéal pour tuer les programmes. La douleur relative peut être importante, mais la douleur absolue [inaudible 00:14:57] [l’est encore plus]. Mais ce sont des comportements profondément ancrés qui sont difficiles à changer. Nous sommes tous un peu dans le déni. On se demande chaque semaine si la situation va changer, si on va toucher le fond, si ce qui nous a semblé normal pendant les six dernières années va revenir. Il faut un certain temps pour que la réalité de ces marchés se répercute sur les plans d’exploitation.
Yaron Werber :
Oui. Ce que nous avons vu en février 2021 n’était pas réel. Je maintiens que ce que nous voyons maintenant, ce n’est pas réel non plus. [Diaphonie 00:15:52] marché [diaphonie 00:15:53].
Natalie Holles :
Qu’est-ce qui est réel, Yaron? Pouvons-nous te poser cette question? Où est la réalité?
Effie Toshav :
Les.
Yaron Werber :
Oui. Des sociétés qui se négocient à des fractions de la valeur marchande et qui perdent 70 % de leur capitalisation boursière en six mois. Ce n’est pas réel. Des sociétés qui s’introduisent en bourse et quadruplent leur valeur sans raison. Ce n’est pas réel non plus. Ce qui est réel, c’est la création de valeur et les récompenses qui en découlent ainsi que les discussions autour des données de l’entreprise sur les perspectives d’avenir et non sur l’effervescence, la pensée de groupe et les placements thématiques. Ce n’est pas réel. Et dans le secteur de la biotechnologie, nous avons été... Mais nous observons des changements massifs au fil du temps. Ils se produisent généralement entre les marchés haussiers et les marchés baissiers. Et la vie, c’est ce qui t’arrive quand tu as d’autres projets. La réalité en biotechnologie, c’est que les choses ne se passent pas comme elles le devraient. Effie, qu’as-tu appris de plus important au cours de ta carrière sur la création de valeur d’un point de vue de l’exploitation, de l’entreprise?
Effie Toshav :
Tu sais, j’y ai beaucoup pensé.
Yaron Werber :
C’est la question qui va nous ramener à un marché haussier, Effie, alors tape dans le mille.
Natalie Holles :
Vise juste.
Effie Toshav :
Dans le mille... Il n’y a pas de modèle unique. Tu dois être assez rigoureux pour examiner tous les faits, avoir les bonnes personnes autour de toi pour prendre les bonnes décisions, puis être assez flexible pour pouvoir changer si c’est nécessaire. Cet enseignement est le fruit de plus de 20 ans d’expérience. Quand on commence, on pense que ce sera toujours comme ça. Au début de ma carrière, j’ai travaillé pour Protein Design Labs. Nous pouvions facturer 10 millions $ pour humaniser un anticorps. Maintenant, votre grand-mère peut humaniser un anticorps dans sa cuisine et vous ne pouvez pas facturer quoi que ce soit pour ça. Mais le plan à l’époque, c’était de conclure des ententes de licence, puis tu pouvais faire l’objet d’une acquisition, rentrer en bourse...
Puis en 2008, il y a eu un tas de sociétés à actif unique. Tout le monde voulait créer une SARL et s’organiser dès le début comme [inaudible 00:18:25] pour pouvoir conclure des partenariats, récolter de l’argent et le répartir en fonction des étapes importantes et des redevances. L’année 2012 est arrivée et tout le monde a voulu former une société de biotechnologie entièrement intégrée, amasser des tas d’argent et entrer en bourse. La réalité, c’est qu’il n’y a pas de modèle universel. Il faut tenir compte de l’intersection de la science, des affaires et du droit et se demander s’il s’agit du bon modèle pour une idée donnée. Voilà mon plus grand enseignement.
Yaron Werber :
Et toi, Natalie?
Natalie Holles :
J’ai récemment été invitée à écrire un billet de blogue pour Bruce Booth, dans lequel je résume ce que j’ai appris au cours de mes 20 années d’expérience dans ce secteur. Et même si la conseillère Toshav ricane, c’était un excellent exercice. Ça m’a vraiment forcé à synthétiser mes enseignements sur la façon de créer de la valeur en quatre étapes. Première étape : j’ai toujours été convaincue qu’il faut commencer par la fin et travailler à rebours, s’assurer qu’il y a un besoin viable sur le marché auquel tu peux répondre de façon unique. Chaque décision en matière de recherche et développement doit avoir pour objectif la fabrication d’un médicament qui apporte une valeur ajoutée et auquel les patients peuvent avoir accès. Deuxième étape : même si tu as une vision ambitieuse, tu ne dois pas la confondre avec un plan ambitieux.
Il faut toujours commencer petit, bien faire les choses et gagner sa vie pour en faire plus. C’est comme ça qu’on dépense rationnellement. C’est comme ça que tu peux augmenter progressivement la valeur et ne pas vivre en devant trouver de l’argent pour tenir les promesses que tu as faites lors du dernier financement. J’ai vécu comme ça et c’est pénible. Troisième étape : tu dois prendre des décisions difficiles. Quand vient le temps de mettre fin à un programme, tu dois le faire. Lorsqu’une personne extrêmement talentueuse a une attitude détestable, tu dois t’en séparer. Prends des décisions difficiles parce que, premièrement, c’est dans l’intérêt de l’entreprise et, deuxièmement, tes employés sentent venir les coups tordus. Les diriger en faisant preuve d’intégrité et d’honnêteté intellectuelle est vraiment important.
Dernière étape : trouver l’argent. Tu ne peux pas prévoir l’évolution des marchés. Il ne faut pas compter sur le financement non dilutif. Nous sommes dans le secteur de la mise au point de médicaments, qui coûte cher et comporte beaucoup de risques, mais la seule façon de créer de la valeur est de continuer à investir.
Yaron Werber :
Oui, c’est super. Franchement, tout le monde devrait apprendre ces quatre principes. Ce sera votre bible lorsque vous introduirez votre société en bourse ou lorsque vous deviendrez chef de la direction pour la première fois.
Natalie Holles :
Merci. Bien sûr, je pense que c’est sage parce que je l’ai écrit, Yaron. Mais ce que nous avons vécu au cours des six dernières années nous a donné l’impression que c’était plus facile que ça ne l’était en réalité. Faire preuve d’humilité, reconnaître que c’est difficile et qu’il faudra faire des choses difficiles pour gagner : c’est la clé du succès.
Yaron Werber :
Faire des choses difficiles paraît toujours facile avec le recul, mais c’est toujours la bonne décision à prendre.
Natalie Holles :
Oui. Connais-tu la citation de Teddy Roosevelt de L’homme dans l’arène?
Yaron Werber :
Non.
Natalie Holles :
Oh, c’est une excellente citation : le mérite va à l’homme qui n’a pas peur d’échouer, qui, même avec le visage couvert de sang, se relève et continue. C’est l’effort qui compte et qui a de la valeur. Et ça m’a toujours interpellée, parce que j’ai vécu des moments vraiment très sombres dans ma carrière. J’ai aussi atteint des sommets. Comme pour tout le monde, la somme de ces échecs et réussites est source de sagesse.
Yaron Werber :
Oui. Le titre de cet épisode est fort à propos : Coup d’œil en coulisse. Le premier conseil à donner à un nouveau chef de la direction est le suivant : dépêche-toi d’avoir ton premier échec. Ça ne fonctionne jamais la première fois, même si on déteste l’admettre. Cette série de balados est consacrée à la conclusion d’accords dans le secteur de la biotechnologie. Je sais que tout le monde adore parler de fusions et d’acquisitions, même s’il n’y a pas eu beaucoup d’épisodes là-dessus jusqu’à maintenant, à la mi-avril 2022. Effie et Natalie, qu’est-ce qui mène à la décision de vendre une entreprise plutôt que de continuer? Effie, tu as été concernée par plusieurs sorties très médiatisées récemment, du côté de tes clients. Tu peux en parler? Est-ce qu’ils [inaudible 00:23:46] avaient l’intention de se faire acquérir?
Effie Toshav :
Il ne faut jamais planifier son acquisition. Tu dois diriger ton entreprise. Ce vieil adage est très vrai : on ne vend pas les entreprises, on les achète. Il faut vraiment que tout le monde adhère à ce principe, sinon les choses ne se passeront pas bien. Pour ce qui est de la décision, c’est souvent assez clair. La plupart des fusions et acquisitions se font avec un acheteur convaincu qui met sur la table une offre suffisamment intéressante pour attirer l’attention du conseil d’administration. Ensuite, il s’agit simplement de s’entendre sur un prix et de s’assurer que les gens sont bien traités. Mais dans les fusions-acquisitions auxquelles j’ai participé, le prix était juste et bien calculé, et c’était ce qu’il fallait pour que les actionnaires en bénéficient. C’était la bonne décision.
Il existe d’autres types de fusions et acquisitions, mais, en fin de compte, il s’agit de déterminer ce qui est dans l’intérêt de l’entreprise et des actionnaires. Du point de vue juridique et commercial, c’est ce qui guide la décision. Y a-t-il d’autres interrogations derrière cette question? Parce que ces offres sont conçues pour être attractives. Il s’agit d’un marché très différent. Je pressens que ce marché rendra les fusions et acquisitions très difficiles. De nombreuses entreprises ont obtenu des financements trois fois supérieurs au prix actuel de leurs actions et les acquéreurs auront beaucoup de mal à payer trois ou quatre fois la valeur de l’action.
Et c’est ce qu’ils devront faire pour obtenir un montant supérieur au dernier financement. Les questions les plus intéressantes vont se poser.
Natalie Holles :
Je suis d’accord.
Effie Toshav :
Parce que quand tu négocies à un prix élevé et que tu obtiens un bonus de 100 % pour les fusions et les acquisitions, c’est assez clair...
Natalie Holles :
[Diaphonie 00:25:56.]
Effie Toshav :
Oui. D’accord. Mais je pense que nous entrons dans une période plus intéressante. Oui.
Yaron Werber :
Dans la plupart des cas, tu dis que les entreprises sont achetées, elles ne sont pas vendues. Ça veut dire qu’il y a une offre qui arrive. D’après ton expérience, est-ce qu’il est plus fréquent d’obtenir une offre spontanée ou est-ce qu’il est tout aussi fréquent, voire plus fréquent, que les entreprises lancent un processus d’appel d’offres?
Effie Toshav :
Je n’ai jamais vu une entreprise réussir. Comme dirait ma bonne amie, Natalie Holles, qui est une cheffe de la direction très avisée, ça revient à mettre un tableau-annonce pour dire que l’entreprise est à vendre. Les grandes sociétés pharmaceutiques ont leur propre série d’objectifs à atteindre pour leurs pipelines, pour tout ce qu’elles essaient d’accomplir cette année-là. Et ça n’a pas grand-chose à voir avec la mise en place d’un panneau « à vendre » sur une société de biotechnologie.
Elles fonctionnent sur la base de leurs propres incitatifs bureaucratiques [interprétation incertaine – confirmation impossible]. Si cette année une entité souhaite acquérir une société d’oncologie de précision, elle va examiner les différentes sociétés dans ce domaine et choisir la bonne. Et si elle la veut, elle va mettre sur la table une offre impossible à refuser. C’est ainsi que les bonnes fusions et acquisitions se font, car l’acheteur est convaincu, il la veut vraiment, et le vendeur est lui aussi motivé.
Natalie Holles :
Il serait intéressant d’examiner les 14 D9 des acquisitions publiques et d’analyser la fréquence à laquelle l’acquéreur final ne remporte pas [diaphonie 00:27:49].
Effie Toshav :
Ces données existent, et 99 % du temps, c’est la première offre...
Natalie Holles :
Tout à fait. C’est la première...
Effie Toshav :
Le premier soumissionnaire gagne presque toujours. Il y a rarement un deuxième et un troisième soumissionnaire pour quelque chose qui est précommercial. Une fois que tu es commercial [interprétation incertaine – confirmation impossible], tu peux avoir une vraie vente aux enchères. C’est juste de l’argent, c’est juste un actif, et celui qui l’apprécie ou qui pense qu’il peut en tirer le maximum peut venir, comme une société pharmaceutique [inaudible 00:28:23] ou quelque chose d’autre à un stade plus avancé. Mais avant la phase 3, c’est une question de perception. Tu peux faire venir quelqu’un d’autre à la table, mais l’acheteur sera celui qui a donné le coup d’envoi, qui l’a le plus aimée, qui a besoin de l’avoir, et qui gagnera.
Natalie Holles :
Oui. C’est comme ça que [diaphonie 00:28:44]. D’accord.
Effie Toshav :
Les véritables rendements incroyables, les fusions et acquisitions massives, découlent de ce type d’offres entrantes.
Natalie Holles :
Oui. Et quand tu en reçois une, il ne faut pas tergiverser, il faut foncer.
Effie Toshav :
Ça devient ta seule priorité.
Natalie Holles :
Oui. Fais ce qu’il faut.
Yaron Werber :
Natalie, tu as l’air d’accord, c’est non sollicité. Mais est-ce que cela découle de discussions stratégiques ou de discussions entre partenaires ou est-ce que c’est parfois complètement non sollicité?
Natalie Holles :
Effie et Fenwick ont été à mes côtés pour chaque acquisition à laquelle j’ai participé. Mes données sont donc les siennes. Si j’avais ajouté une cinquième étape sur mon billet de blogue, ça aurait été : on ne bâtit pas une entreprise pour la vendre, mais on bâtit une entreprise pour la diriger. Tu bâtis une super entreprise et si quelqu’un veut la racheter, tu réagis. La stratégie de toutes les entreprises que j’ai dirigées a été de développer une super entreprise et les fusions et acquisitions découlent de cette stratégie. Mais il y a une conversation que je n’aime pas avoir et qui revient souvent : « Est-ce qu’on devrait essayer de la vendre? » Ce n’est pas comme ça que ça fonctionne.
Yaron Werber :
Très bien.
Effie Toshav :
Je suis tout à fait d’accord. Revenons à ta question : les fusions et acquisitions résultent-elles de discussions entre partenaires? Oui et non. Et c’est là que les 14 D9 me semblent un peu trompeurs. Dans chaque section contextuelle de chaque description d’une fusion, tu verras que les parties ont eu des discussions pendant des mois. Mais c’est trompeur. Souvent, il s’agit simplement d’une réunion informelle de développement des affaires aux niveaux les plus bas.
Et pas une discussion animée et intensive entre partenaires qui se transforme ensuite en fusions et acquisitions. Il s’agit de deux parties très différentes d’une grande entreprise. Les discussions de bas niveau sur le développement des affaires n’ont rien à voir avec la prime de 200 % offerte pour acheter l’entreprise. Bien que les deux puissent se produire en même temps, l’un ne se transforme que rarement en l’autre. Il y a une intervention, quelque chose qui se passe.
Natalie Holles :
D’accord à 100 %.
Yaron Werber :
Excellent. Je suis ravi que nous approfondissions toutes ces questions. C’est, à bien des égards, tout à fait opposé à ce que pensent la plupart des gens de Wall Street. Ils croient que les fusions et acquisitions se produisent très rapidement en fonction des besoins de l’acheteur, comme si la phase trois échouait et que la semaine suivante il allait acheter la société X, Y, Z. Ce n’est pas comme ça que ça marche. Ou qu’une entreprise se met en vente, et qu’elle va être rachetée de façon imminente parce que toutes les entreprises de biotechnologie se mettent en vente.
Natalie Holles :
Je pense...
Yaron Werber :
Ce n’est pas vraiment ce qui se passe [diaphonie 00:31:53].
Natalie Holles :
B, ça ne fonctionne pas comme ça. A, ça arrive parfois de façon précipitée, tu reçois une lettre. Mais en général, une stratégie est mise en place au sein de l’acheteur pour arriver au point où il décide de se lancer, par exemple, dans la thérapie génique ou d’acheter une entreprise de précision en oncologie. Mais d’après mon expérience, du côté des vendeurs, c’est « oh, mon Dieu, on vient de recevoir une lettre ».
Effie Toshav :
C’est ça. La lettre est l’aboutissement d’un énorme travail de la part de l’acheteur.
Natalie Holles :
Oui.
Effie Toshav :
Et souvent, ça sort de nulle part.
Natalie Holles :
Oui. Et pour le vendeur, c’est le moment de se mettre au travail. Enfin, il travaille déjà, mais là c’est un processus différent.
Yaron Werber :
L’un des autres sujets que je trouve très actuels et très importants, et je suis très heureux que vous ayez toutes les deux accepté de participer à ce balado, c’est le rôle des femmes et l’importance croissante du rôle des femmes dans la biotechnologie, même si moins de la moitié des cadres supérieurs ou des membres du conseil d’administration sont des femmes. Corrigez-moi si je me trompe, mais ce sont les données qui prévalent. C’est évidemment beaucoup plus personnel, mais parlez-moi de vos expériences en tant que femmes qui ont construit leur carrière au cours des 20 dernières années. Il y a 15 ans, les choses devaient être très différentes.
Natalie Holles :
Bien sûr. Tout d’abord, nous allons lancer notre propre balado sur ce sujet, Yaron, alors nous n’allons pas dévoiler tout le contenu ici, mais nous allons t’en donner quelques bribes.
Yaron Werber :
Vous devez par contre me donner les cinq meilleures anecdotes.
Natalie Holles :
Oui, je ne vais pas faire de concurrence à mon balado. Le commentaire sur la faible représentation des femmes dans les postes de direction et les conseils d’administration aujourd’hui est lié à la situation qui prévalait il y a 15 ans. Lorsque tu veux de la diversité au sein de l’équipe de direction et des conseils d’administration, tu ne peux pas claquer des doigts et créer un groupe de personnes super expérimentées, qui ont fait leurs preuves et qui viennent d’horizons différents. Il y a 15 ans, c’était vraiment difficile d’être une jeune mère active qui voulait continuer à travailler. Il fallait prendre un certain nombre de décisions antinomiques entre ta carrière et ta vie personnelle. La nature de ces décisions et le manque de flexibilité à cette époque ont forcé beaucoup de femmes à prendre des décisions qui ont eu un impact sur leur carrière. C’est pour ça qu’il n’y a pas autant de femmes expérimentées qui ont continué à travailler dans les premières années.
Effie Toshav :
Désolée de t’interrompre. Mais pense à nos vies à l’époque, même si nous avions eu Zoom. Il a fallu la pandémie pour que nous ayons un vrai logiciel de visioconférence opérationnel et nous n’avions pas [inaudible 00:34:56].
Natalie Holles :
On n’avait pas ça.
Effie Toshav :
On n’avait pas de pièce dédiée, où l’on pouvait prendre des appels et participer à des conférences [interprétation incertaine – confirmation impossible]. On ne peut sans doute pas s’attarder sur tout ce qu’on a fait pour y arriver dans ce balado, mais on a dû surmonter de véritables obstacles.
Natalie Holles :
Ils étaient réels. Lorsque j’ai voulu travailler de chez moi quelques jours par semaine après la naissance de ma première fille, j’ai dû démissionner, renoncer à mes parts et à mes avantages et retravailler avec l’entreprise en tant que consultante. Je suis revenue de mon congé de maternité après la naissance de ma première fille, trois mois pile, parce que ça se passait comme ça. Maintenant que je suis à la tête de ma petite entreprise, j’ai au moins la possibilité d’en établir la culture, et je me réjouis de pouvoir miser sur la flexibilité.
En clair, j’apprécie la flexibilité offerte par Zoom. Nous embauchons intentionnellement sur une base géographique dispersée afin que je puisse avoir accès aux meilleurs talents au niveau C2. Je fixe des objectifs très élevés pour moi-même et mon équipe, puis je laisse les gens travailler de la manière qui convient le mieux à leur vie. Ça ne se passait pas comme ça il y a 15 ans. J’espère que, dans 15 ans, nous n’aurons plus à discuter de ce à quoi ressemblent les équipes de direction et les conseils d’administration parce que tout le monde sera représenté.
Yaron Werber :
Bien. La pandémie a joué un rôle déterminant à cet égard. Il ne s’agit même pas de l’augmentation du nombre de femmes dans le secteur de la biotechnologie, mais plutôt de la flexibilité, qui est essentielle, et qui permet de trouver les meilleurs talents partout au pays. Cela nous amène à une autre conversation, qui n’est pas particulièrement en rapport avec mes questions : comment développer la culture, en particulier à partir de la base, lorsque toutes les personnes sont réparties à travers le pays et ne sont pas présentes dans les mêmes locaux?
Même si je crois que déjà avant la pandémie environ la moitié de la main-d’œuvre travaillait à distance, mais c’est peut-être une autre question. Donc, la flexibilité est évidemment essentielle. C’est la première chose. Quoi d’autre? L’acceptation? L’égalité? Pas seulement au niveau du salaire, mais aussi faire entendre sa voix, avoir une certaine influence dans la salle, ce qui, j’imagine, découle de l’expérience. Qu’en est-il des modèles et du mentorat? Pouvez-vous [diaphonie 00:37:49] répondre à toutes ces questions?
Effie Toshav :
On n’avait pas ça.
Yaron Werber :
Non. Rien [diaphonie 00:37:53].
Effie Toshav :
Faire son propre chemin a quelque chose de valorisant. Je ne veux pas parler au nom de Natalie, mais je vais le faire, parce que nous avons réussi ensemble.
Yaron Werber :
Nous avons réussi ensemble.
Effie Toshav :
Nous avons travaillé d’arrache-pied. Nous avons dû être trois fois plus performantes que les autres. Et nous en avons été récompensées. Aujourd’hui, nous nous appuyons sur ces deux décennies d’expérience. Et quand on parle aux gens, ils nous écoutent parce que les résultats parlent d’eux-mêmes. J’en suis reconnaissante. Je mesure la résilience dont nous avons dû faire preuve pour traverser ces épreuves. On ne manque pas d’histoires de...
Natalie Holles :
Il y en a tellement!
Effie Toshav :
Absolument.
Natalie Holles :
Tout le monde s’interroge sur les mentors et le mentorat. Comment puis-je avoir des mentors? Quelques mentors m’ont accompagnée tout au long de ma carrière, une poignée avec qui je suis toujours en contact. Mais je pense que les relations les plus enrichissantes, celles qui ont eu le plus d’impact, sont celles avec mes pairs, les gens avec qui j’ai grandi dans cette industrie. Effie figure en haut de cette liste.
Mais je pense aussi à d’autres personnes : Angie Yu, d’Amunix, Jeremy Bender, chez Day One. Nous nous sommes soutenus mutuellement et leurs conseils étaient souvent plus pertinents parce qu’on vivait la même chose. Aujourd’hui, j’échange toujours avec ces personnes sur la situation et je leur demande des conseils.
C’est la contribution la plus utile que je reçois. À vous, les jeunes, je dirais de développer votre réseau de pairs, car ce sont ces relations qui vous suivront. Comme tu le sais, Yaron, parce que tu fais partie de la liste des invités, chaque année, nous organisons un dîner à JP Morgan avec des personnes de notre génération.
Yaron Werber :
C’est la meilleure raison d’aller chez JP Morgan [diaphonie 00:40:24].
Natalie Holles :
Ces relations autour de cette table sont très précieuses. Elles m’apportent beaucoup, mais il s’agit également d’amitiés profondément gratifiantes qui comptent parmi les aspects les plus merveilleux de ces 20 années passées dans ce secteur.
Effie Toshav :
C’est difficile d’offrir du mentorat. Ces relations naissent lorsqu’on se trouve sur le terrain avec les gens et qu’on travaille avec eux. C’est comme ça qu’on développe ces liens. En tant qu’avocate et conseillère, j’ai cherché à cultiver ça par le biais de l’événement que nous organisons chez JP Morgan. Auparavant, quand les gens fréquentaient le Weston, on se réunissait dans les toilettes pour dames. On était quatre, quatre femmes, et c’est là qu’on nouait des relations.
Ça m’a inspirée pour lancer cet événement à [inaudible 00:41:27] le dimanche soir précédant cette conférence, et c’est super. On passe du temps ensemble, on mange des hors-d’œuvre, il y a un défilé de mode de vêtements chics. Natalie et moi, on se dit qu’on ne porterait jamais ces choses-là, mais c’est une soirée très agréable. Il y a une place pour ce genre d’événements, qui ne consiste pas à vous enseigner comment être une femme dans la salle de conférence : dans la salle de conférence, tout le monde est là pour assumer ses fonctions. Mais les rencontres et les échanges en personne, qui permettent de se voir et de rattraper le temps perdu, sont utiles.
Natalie Holles :
Communauté plus que [diaphonie 00:42:09]...
Effie Toshav :
Meilleure configuration. [interprétation incertaine – confirmation impossible]
Natalie Holles :
... le mentorat. La communauté... c’est le fondement de ma carrière depuis qu’Effie et moi avons conclu notre première entente en 2006, alors que nous étions toutes les deux enceintes de nos filles aînées. On négociait avec une équipe du Japon, et négocier avec deux grandes femmes enceintes les a effrayés. Cette expérience nous a liées.
Yaron Werber :
[Inaudible 00:42:44] avec l’équipe japonaise?
Natalie Holles :
[Diaphonie 00:42:44] je suis sûre que ça leur a fait une histoire à raconter chez eux, mais je parlais de nous.
Yaron Werber :
[Diaphonie 00:42:54] ça a dû se conclure en un claquement de doigts : « Laissez-nous sortir! »
Natalie Holles :
Oui. Exactement. [Diaphonie 00:43:00] si tu crois que ça nous a donné un quelconque avantage, tu te mets le doigt dans l’œil.
Yaron Werber :
Vous vous êtes déjà senties seules?
Natalie Holles :
Il m’est souvent arrivé de me sentir seule lorsque je m’occupais du développement des affaires, qui était dominé par les hommes. Je me suis sentie isolée, cataloguée. Souvent, je me suis sentie sous-estimée, ce que j’ai utilisé à mon avantage. Comme Effie, mon parcours m’a permis de développer une certaine détermination. J’ai beaucoup appris sur tous les éléments de l’industrie, sur la façon de naviguer avec confiance. Une chose que j’ai apprise, c’est que tu dois être toi-même. Tu ne peux pas t’efforcer de devenir un personnage que tu juges plus efficace, parce que tu es la plus efficace quand tu es toi-même.
Yaron Werber :
Bien. Soyez vous-même, tout le monde est déjà pris.
Natalie Holles :
Bien dit.
Yaron Werber :
Et toi, Effie? Tu as dû évoluer au sein de la communauté opérationnelle de la biotechnologie et de la communauté des avocats.
Effie Toshav :
C’est là que le fait d’être israélienne m’a vraiment aidée. Je m’en moquais complètement. Ça ne m’a jamais effleuré l’esprit. J’ai toujours été passionnée par mon travail et j’ai toujours eu l’impression d’avoir trouvé le travail idéal. Les gens me paient pour que je sois obsessionnelle. Je me suis toujours sentie très reconnaissante. Mon travail consistait à donner le meilleur de moi-même et à servir mes clients.
Les rôles opérationnels m’ont aussi beaucoup aidée, car je savais ce que c’était que d’être de l’autre côté de la table. J’ai vraiment eu l’impression de pouvoir rendre de grands services à mes clients. Ça a toujours été un privilège et une source de joie. Tout le reste, je n’ai pas eu à y penser. C’était désagréable de participer à des conférences téléphoniques dans les toilettes de l’aéroport, mais ça fait de bonnes histoires à raconter.
Natalie Holles :
Oui.
Yaron Werber :
Ce sera pour une autre fois.
Natalie Holles :
C’est pour notre balado.
Yaron Werber :
C’est pour votre balado. Effie, quels conseils donnerais-tu aux jeunes femmes qui évoluent dans le secteur de la biotechnologie aujourd’hui?
Effie Toshav :
Les mêmes conseils que je donnerais à n’importe qui de cette génération. Ce qui est intéressant, c’est que c’est très différent aujourd’hui, du moins chez Fenwick. Mes associés ou partenaires masculins prennent un congé de paternité de six mois. Ils le divisent et prennent deux mois au début et quatre mois à la fin.
Je n’ai jamais pris un jour de congé de maternité. Ces changements sont merveilleux. Ils offrent une vie beaucoup plus flexible et équilibrée. Je dirais simplement que vous ne pouvez pas tout avoir, tout le temps. C’est ce que je dirais aux hommes comme aux femmes. Et faites ce travail seulement s’il vous passionne parce que c’est difficile.
Yaron Werber :
Et toi, Natalie?
Natalie Holles :
Je suis d’accord avec Effie. Mes conseils ne sont pas axés sur le genre. J’ai toujours donné le même conseil à quiconque commence dans ce secteur, et la Natalie de 26 ans en aurait bien profité : faites preuve de patience. C’est un secteur difficile et rien ne peut remplacer l’expérience. Quand vous commencez votre carrière, vous avez la théorie, mais vous n’avez aucune pratique. Votre métier, c’est de mettre votre gros cerveau au service de choses qui semblent peut-être ingrates. Mais la contrepartie, c’est que vous obtenez un siège à la table, vous commencez à observer et à gagner en expérience.
Puis, au fil de votre carrière, la balance se rééquilibre, et vous finissez par en arriver au même point que moi, c’est-à-dire que mon expérience dépasse de loin mon intellect. Je dis ça un peu à la blague, mais il y a du vrai, car la plupart de mes décisions sont fondées sur la reconnaissance des tendances. Je ne réfléchis pas lorsque je dois prendre des décisions. Avec 20 ans d’expérience, je fais le lien entre les bonnes et les mauvaises années et la situation actuelle. Je vous conseille donc d’être patients et de mettre de l’écran solaire.
Yaron Werber :
Très bien. Mettez de l’écran solaire. J’adore ça. Très bien. Nous arrivons maintenant à ma partie préférée du balado, quelque chose d’un peu personnel et d’amusant.
Natalie Holles :
Parce que les toilettes de l’aéroport n’étaient pas...
Effie Toshav :
Ce n’était pas suffisant. D’accord.
Natalie Holles :
D’accord.
Yaron Werber :
[Inaudible 00:47:55] si c’est suffisant. Mais c’est pour votre balado. Dites-moi une chose que personne ne sait sur vous.
Natalie Holles :
Que personne ne sait ou que l’auditeur moyen ne sait pas?
Yaron Werber :
Que l’auditeur moyen... Comme tu veux. Et après, tout le monde le saura.
Natalie Holles :
J’ai abandonné la Faculté de médecine de Harvard après trois jours.
Yaron Werber :
Quoi? J’étais pas au courant. Comment se fait-il que je ne le sache pas?
Natalie Holles :
Oh, tu vois, je t’ai surpris. Maintenant, demande-moi pourquoi trois jours.
Yaron Werber :
Pourquoi trois jours?
Natalie Holles :
Parce que je n’ai pas pu prendre l’avion pour rentrer chez moi le deuxième jour. Histoire vraie.
Yaron Werber :
Et que s’est-il passé? Qu’est-ce qui a bien pu se passer en 48 heures?
Natalie Holles :
Je n’aurais jamais dû y aller, mais on avait mis tant d’espoirs sur moi. J’y suis arrivée et je me souviens d’avoir posé mon sac de sport dans ma petite chambre étudiante et il n’a pas bougé pendant deux jours. Je n’ai pas pu défaire mes affaires. C’était un sentiment intense, un ressenti. C’était physique et intense : je n’étais pas censée être là. Et je devais partir. Il m’a fallu un certain temps pour comprendre pourquoi. Mais je me suis relevée et j’ai pris l’avion pour rentrer chez moi.
Yaron Werber :
Ta colocataire était-elle vexée [inaudible 00:49:07]?
Natalie Holles :
J’avais une chambre individuelle, donc pas de problème de colocataire.
Yaron Werber :
Plus personnel.
Natalie Holles :
Oui. Oh, en fait...
Effie Toshav :
Ce n’est pas toi, c’est moi.
Natalie Holles :
Ce n’est pas toi, c’est moi. Voilà. Je t’ai surpris.
Yaron Werber :
Et toi, Effie?
Effie Toshav :
D’accord. Je ne pense même pas que Natalie le sache. J’avais six mois pendant la guerre de Yom Kippour. On m’a confiée à mes voisins tunisiens parce que mes parents étaient au front. Ma mère était médecin dans un régiment important. Mon père combattait. Plusieurs fois par jour, il me passait de l’huile d’olive sur le corps pour éloigner le mauvais œil et me porter chance. Et ça...
Natalie Holles :
Je le savais.
Effie Toshav :
... [diaphonie 00:49:47] a marché.
Natalie Holles :
J’adore cette histoire.
Effie Toshav :
Voilà.
Yaron Werber :
Wow. Effie, moi aussi j’avais six mois lors de la guerre de Yom Kippour, mais je suis pas mal certain que ma mère ne m’a pas passé d’huile d’olive.
Effie Toshav :
Oui. Toi au moins tu as pu rester avec ta mère. On...
Yaron Werber :
Certes.
Effie Toshav :
... m’a abandonnée aux voisins.
Yaron Werber :
Heureusement qu’ils étaient tunisiens, la cuisine polonaise est moins bonne.
Effie Toshav :
Mais j’avais six mois.
Yaron Werber :
Oui, je sais. [Diaphonie 00:50:11.]
Effie Toshav :
À ton avis, qu’est-ce que je mangeais?
Yaron Werber :
La cuisine tunisienne est formidable. C’est bon à savoir. Natalie, c’est quoi le métier de tes rêves? Sans parler de rémunération ni de perspective de carrière.
Natalie Holles :
Pour ma deuxième carrière, j’aurais aimé être l’une de ces personnes qui rédigent les traites S1 pour des montants excessifs, parce que j’adore écrire. Je pourrais facturer un montant important et livrer un produit haut de gamme. Ce n’est pas mon [diaphonie 00:50:36].
Yaron Werber :
J’adore. J’adore ça. Il y a une raison pour laquelle ils facturent un montant excessif. C’est une véritable torture que d’écrire un de ces documents.
Natalie Holles :
J’ai fait les calculs, Yaron, je pourrais faire [diaphonie 00:50:49].
Yaron Werber :
Il faut en faire beaucoup, Natalie.
Effie Toshav :
Elle est vraiment douée.
Natalie Holles :
Je suis vraiment douée. Je serais monitrice de ski. C’est ce que je ferais.
Yaron Werber :
Je m’en serais douté. C’est une skieuse incroyable pour ceux qui ne le savent pas. Et toi, Effie?
Effie Toshav :
Sois plus clair. Je pensais que tu parlais d’une deuxième carrière. C’est une deuxième carrière ou l’emploi de mes rêves?
Yaron Werber :
Emploi de rêve. C’est ce que tu veux. Alors?
Effie Toshav :
Mon travail actuel, c’est mon rêve. Je suis née pour faire ce travail. J’échange cette expérience. [interprétation incertaine – confirmation impossible] Je vais répondre à la question sur la deuxième carrière. Je pourrais le faire parce que ça me tient à cœur. J’aimerais ouvrir une sandwicherie où les enfants viennent après l’école. Je les aiderais à faire leurs devoirs et leur apprendrais des choses qu’ils n’apprennent pas à l’école, et je leur préparerais du fromage grillé, de la soupe au poulet, etc. Et je partage ma sagesse en même temps.
Yaron Werber :
Es-tu occupée vers 17 h 30 les soirs de semaine? Je peux te mettre sur Zoom avec mes enfants.
Effie Toshav :
C’est parfait.
Yaron Werber :
Et Nathalie, tous les S1 vont t’être attribués.
Natalie Holles :
Oui.
Yaron Werber :
C’est du travail communautaire. Ce ne sont pas des emplois de rêve.
Natalie Holles :
Le mien est plus lucratif, mais celui d’Effie est probablement plus gratifiant.
Yaron Werber :
Plus amusant. Oui.
Natalie Holles :
Je ne sais pas ce que cela dit de nous, mais [diaphonie 00:52:13] mon travail de rêve, c’est la façon dont je vais occuper mon temps.
Effie Toshav :
Mais honnêtement, tu as ton emploi de rêve. C’est ça, l’essentiel. Nous aimons ce que nous faisons.
Natalie Holles :
En effet. J’adore ce que je fais. C’est très gratifiant. En tant que mère de trois filles, Effie a aussi trois filles et un fils, je suis reconnaissante d’avoir une carrière qui me passionne. Ça me procure énormément de satisfaction. Et je suis douée pour ça. En ce sens, c’est un travail de rêve et je peux faire beaucoup de ski, alors [inaudible 00:52:57].
Effie Toshav :
Tout le monde y gagne.
Natalie Holles :
Une réussite en tous points.
Yaron Werber :
Vous avez votre emploi de rêve. Natalie et Effie, merci beaucoup de vous être jointes à nous. C’était formidable. J’apprécie beaucoup. C’est vraiment un plaisir de vous voir.
Natalie Holles :
C’était génial. Merci de nous avoir invitées!
Effie Toshav :
Merci.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

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