Les entreprises de biotechnologie expliquées avec Lundbeck

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode passionnant de notre série de balados Comprendre la biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie chez Cowen. Je suis ravi de recevoir Deborah Dunsire dans cet épisode, La biotechnologie de A à Z, pour discuter de ses réflexions sur la gestion de sociétés mondiales de biotechnologie et de produits pharmaceutiques, de son expérience de dirigeante aux États-Unis et en Europe et de la façon dont son enfance en Afrique du Sud durant l’apartheid a eu un impact sur son parcours de vie. Deborah a plus de 30 ans d’expérience en gestion clinique, commerciale et internationale dans les domaines de la biotechnologie et des produits pharmaceutiques, principalement dans les domaines de l’oncologie et du SNC. Elle est présidente et cheffe de la direction de Lundbeck depuis septembre 2019, et a été présidente et cheffe de la direction de XTuit Pharmaceuticals, Forum Pharmaceuticals et Millennium Pharmaceuticals. Deborah, c’est toujours un plaisir de vous voir. Merci de vous être jointe à nous.
Deborah Dunsire :
C’est un plaisir de vous voir, et c’est un plaisir de faire ce balado à la fin de l’été, alors que nous entamons la dernière période de l’année.
Yaron Werber :
Pour nous, c’est vraiment le moment idéal. Ce qui m’enthousiasme le plus dans cet épisode, qui s’intitule La biotechnologie de A à Z, comme je l’ai mentionné, c’est qu’avec vous il y a tant de sujets dont nous pouvons parler. On peut parler du fait que vous avez dirigé des entreprises de biotechnologie américaines basées sur la technologie, à la fois privées et publiques, que vous avez dirigé Millennium, une entreprise commerciale et technologique, et que vous dirigez Lundbeck, une entreprise commerciale mondiale axée sur la neurologie. Et je vous connais depuis quoi, 15 ou 17 ans?
Deborah Dunsire :
Peut-être encore plus longtemps.
Yaron Werber :
Effectivement. Depuis que je suis bébé, en fait.
Deborah Dunsire :
Oui. Depuis la maternelle
Yaron Werber :
Depuis la maternelle. Vous avez eu beaucoup de succès dans vos fonctions, tant chez Millennium qu’à la tête de petites entreprises de biotechnologie entrepreneuriales très innovantes à Cambridge, qui étaient généralement privées. Qu’avez-vous retiré de ces expériences qui vous est utile aujourd’hui pour diriger Lundbeck?
Deborah Dunsire :
Je pense que les petites entreprises nous apprennent à faire les choses plus rapidement. Vous apprenez vraiment à établir des priorités. Vous découvrez la stratégie la plus efficace pour accomplir quelque chose. Et vous apprenez que, bien que les détails soient importants, vous devez être en mesure de déterminer ce qui est indispensable, parce que vous avez uniquement des ressources pour ce qui importe le plus.
Je pense que la passion qui anime les entreprises en démarrage et les petites entreprises est un réel plaisir, et vous voulez la conserver et la revigorer au fur et à mesure que l’entreprise grandit. Je dis toujours que les petites entreprises sont comme un petit bateau, on y sent réellement l’océan. Dans une entreprise plus grande, on le sent moins, et il faut reconnecter les gens à la science, à l’objectif, pour garder cet esprit vivant.
Yaron Werber :
J’ai de petits canots partout. Et j’en parle constamment à mon équipe. Lorsque j’étais responsable de l’exploitation pour une autre entreprise, j’insistais sur l’importance d’être dans un petit canot. On ressent toutes les ondulations quand on est petit et qu’on doit ramer ensemble, et savoir où l’on va. C’est beaucoup plus facile à dire qu’à faire. En abordant votre expérience, vous avez parlé de rester concentré. Vous avez parlé de passion, mais également de rester concentré sur les objectifs. Qu’est-ce qui est le plus difficile pour les dirigeants de grandes entreprises qui passent à une petite entreprise de biotechnologie privée axée sur la technologie dans laquelle ils n’ont pas toutes les ressources nécessaires, ce qui les oblige à se concentrer sur ce qui importe?
Deborah Dunsire :
L’une des choses les plus difficiles pour un dirigeant ayant travaillé dans de grandes entreprises est de ne pas être entouré de personnel. Il faut donc penser à des choses que l’on a faites plus tôt dans notre carrière, au moment où on était directeur de produits ou quelque chose comme ça. On a beau être le chef de la direction, mais on est peut-être la personne qui sait à quelle société d’étude de marché il faut faire appel et qui sait comment l’étude doit être structurée. Vous devez donc vous retrousser les manches beaucoup plus souvent. Certaines personnes trouvent cela un peu déstabilisant et ne se sentent pas valorisées lorsqu’elles doivent faire des tâches qu’elles ont dû accomplir des années auparavant. Donc l’état d’esprit nécessaire à une personne qui passe d’une grande à une petite entreprise n’est pas accessible à tous. C’est l’une des choses sur lesquelles je me concentrerais.
Yaron Werber :
D’abord, il faut amener les dirigeants issus de grandes entreprises à travailler à plus petite échelle. Ce recul est nécessaire pour remonter sans avoir beaucoup d’employés et se retrousser les manches. Dans le cas d’une entreprise technologique, il y a tellement de voies possibles. Comment établir une stratégie et une voie vers la création de valeur sans être trop submergé d’occasions extérieures qui vous font constamment dévier de votre trajectoire?
Deborah Dunsire :
C’est vraiment une bonne question. Je pense que l’une des choses les plus importantes pour les entreprises en démarrage dans le domaine de la technologie, c’est d’avoir un excellent conseil d’administration. Il s’agit souvent de vos investisseurs, de vos investisseurs en capital-risque, et ils en ont vu d’autres. Je pense que leur avis est précieux et qu’ils peuvent être d’une grande utilité, car parfois les scientifiques sont tellement passionnés par la technologie qu’ils peuvent vous entraîner dans un parcours différent.
Et, évidemment, si l’on considère les entreprises qui sont passées de très petites à très grandes, ce n’est pas grâce à une idée originale qu’elles y sont parvenues. Il est donc nécessaire de faire preuve d’ouverture d’esprit à l’égard de différents éléments. La question est donc de savoir quand. Combien d’éléments peut-on poursuivre en même temps? Ce partenariat entre moi, en tant que dirigeante d’exploitation, parce qu’il s’agit de mon parcours initial, et des gens qui ont vraiment vu comment les entreprises incubent et progressent… Ce dialogue entre le conseil d’administration, en particulier les investisseurs en CR que j’admirais vraiment et avec qui j’aimais travailler, a été fructueux.
Yaron Werber :
Abordons votre expérience chez Millennium. Vous vous êtes jointe à l’entreprise, qui est devenue une entreprise commerciale et mondialement… En fait basée aux États-Unis, dont le partenaire était évidemment Johnson & Johnson, en quoi cela différait-il de la gestion de Lundbeck?
Deborah Dunsire :
Je pense que le partenariat était très important, nous étions vraiment concentrés sur un produit commercial et un pipeline. Avec plusieurs produits commerciaux dans de nombreux territoires, vous devez constamment penser à gérer un portefeuille quelque peu différent, car le portefeuille de Lundbeck dans différents pays est en fait très différent, parce que nous ne sommes pas une très grande entreprise. Nous sommes toujours une entreprise en développement. Notre portefeuille en Chine n’est pas le même que notre portefeuille aux États-Unis. Vous devez être en mesure d’examiner les produits sur leur marché et de traiter un large éventail de portefeuilles différents dans différents pays.
On a commencé au Japon. Nous avons déjà accordé des licences pour nos produits au Japon, nous avons maintenant une présence commerciale au Japon, et nous sommes partenaires de Takeda pour ce premier lancement, ce qui nous donne l’occasion d’apprendre. Chez Millennium, nous étions en apprentissage. On apprenait à être une entreprise commerciale aux États-Unis, mais on n’avait pas besoin d’étendre notre entreprise et de la reproduire sur d’autres marchés. Je pense que c’est ce qu’on fait chez Lundbeck, dans cette prochaine étape de l’évolution de l’entreprise.
Yaron Werber :
Vous avez parlé de la croissance de l’échelle commerciale pour passer à l’échelle mondiale et de la stratégie à adopter pour y parvenir. Chez Millennium, de toute évidence, ce n’était pas une priorité. Qu’en est-il de la culture de l’oncologie, d’une entreprise technologique par rapport à une entreprise de neurologie établie qui innove. Comment se situe la culture de base américaine par rapport à la culture de base européenne et qu’est-ce qui les distingue?
Deborah Dunsire :
C’est très similaire. Il s’agit de personnes qui ont à cœur de changer les choses. Et les besoins non satisfaits en oncologie sont incroyablement élevés. Le plaisir de travailler chez Millennium, pour moi, c’était de travailler avec des gens qui étaient si passionnés par la transformation en oncologie. J’ai également apprécié cela chez Novartis Oncology. Chez Lundbeck, l’objectif est de faire évoluer la santé du cerveau. Lundbeck a très bien réussi en psychiatrie. Les besoins en santé mentale sont énormes, et Lundbeck a connu beaucoup de succès au fil des ans et s’est concentré sur ce domaine. Nous travaillons avec un groupe de personnes passionnées par cette mission de rétablissement de la santé cérébrale. C’est quelque chose qu’on retrouve dans les deux marchés. La poursuite d’un objectif et la motivation des gens avec qui on a le privilège de travailler au sein de notre industrie sont des aspects similaires. Bien que ça diffère selon les domaines thérapeutiques, il s’agit d’un point commun.
Je pense que ce qui est différent aux États-Unis, c’est que l’on se concentre beaucoup plus sur le trimestre à court terme lorsque l’on est une société entièrement cotée en bourse. Lundbeck est une entreprise européenne, elle a une éthique européenne et elle est également détenue majoritairement par une fondation. Cela se traduit par une culture différente, un cadre de réflexion différent sur la manière dont cette entreprise sera dans 50 ans. Vous avez en fait cette vision à long terme qui n’existe pas nécessairement dans une entreprise américaine, mais aussi dans une entreprise entièrement cotée en bourse.
L’une des plus grandes différences que j’ai constatées, c’est que l’accent mis sur la durabilité, non seulement sur les facteurs ESG, mais aussi sur l’environnement, la façon dont on envisage le climat, le bien commun de l’organisation et la gouvernance, est quelque peu différent pour les entreprises européennes et américaines. Cet accent mis sur une activité durable, pour contribuer aux objectifs de développement durable, pour réduire notre empreinte carbone en tant qu’entreprise, fait partie intégrante de la réflexion et de la planification d’un dirigeant ici, alors que ça n’avait pas été le cas auparavant.
Yaron Werber :
Les facteurs ESG sont vraiment importants chez Cowen, et on a lancé un produit ESG. L’une des raisons pour lesquelles on a changé l’image de cette série de balados pour passer d’Innovation externe en biotechnologie à Comprendre la biotechnologie, c’est qu’on voulait également mettre l’accent sur les facteurs ESG. Permettez-moi donc de me pencher sur cette question. Je sais qu’il y a eu un peu de tension à ce sujet. Quand on pense à l’environnement, on pense à la durabilité, à la production, à la réduction de l’utilisation de l’énergie, à l’empreinte carbone, au recyclage des matériaux, et j’en oublie sans doute, ou est-ce plus simple, disons, que les questions sociales et de gouvernance en termes de prise en main?
Deborah Dunsire :
C’est tout ça à la fois. Ensuite, la question est de savoir comment vous exercez votre activité et comment vous influencez vos fournisseurs. On travaille avec trois volets. Les émissions de portée un concernent la production et l’entreprise. Les émissions de portée deux sont liées aux représentants commerciaux, aux flottes et à tout ce que vous utilisez dans le cadre de vos activités. Enfin les émissions de portée trois concernent vos fournisseurs. Comment faites-vous, dans vos portefeuilles à facteurs de risque TD, pour faire progresser vos fournisseurs? C’est un éventail intéressant. On couvre tous les volets, mais c’est à cette horizontalité entre toutes nos activités, y compris les fournisseurs, qu’il faut penser.
Yaron Werber :
C’est surement préférable pour vos affaires d’influencer vos fournisseurs pour qu’ils s’alignent à vos convictions. Vous êtes évidemment liés les uns aux autres à bien des égards. Vous ne pouvez donc pas facilement passer à un autre fournisseur qui met davantage l’accent sur les facteurs ESG.
Deborah Dunsire :
C’est exact. Et vous ne pouvez pas simplement dire « Nous sommes en excellente posture », alors que vous externalisez votre empreinte carbone à vos fournisseurs. Il faut vraiment être actif d’un bout à l’autre de la chaîne.
Yaron Werber :
Comment envisagez-vous la responsabilité sociale? Bien sûr, c’est un sujet très large. Comment la mesurez-vous?
Deborah Dunsire :
Pour nous, l’accès aux médicaments fait évidemment partie de notre réflexion sur l’impact sur les communautés. Quand je pense aux enjeux sociaux, je me demande comment nous pouvons être un acteur du bien dans les communautés dans lesquelles nous opérons. Quant aux communautés dans lesquelles nous n’opérons pas, les pays à faible revenu et certains pays à revenu intermédiaire, je pense à la façon dont nous pouvons créer un accès aux médicaments, en particulier pour la santé mentale. Donc, oui, ça fait partie intégrante de ce que nous faisons. Et puis il y a les éléments qui font partie de notre activité, sans être des médicaments, notamment l’égalité d’accès aux soins en santé mentale. Comment peut-on participer à l’élaboration des politiques dans différents pays afin de promouvoir l’égalité d’accès? Comment peut-on réduire la stigmatisation dans les pays où on exerce nos activités dans le cadre de notre contribution au tissu social? Et puis, bien sûr, il y a la création d’un milieu de travail diversifié et inclusif. Qu’est-ce que cela implique en Chine? Qu’est-ce que cela implique en Israël? Qu’est-ce que cela implique? Cela implique des choses différentes selon le pays. Il faut donc adopter une approche nuancée à l’égard de la diversité. Et comment le créer à tous les niveaux de l’entreprise?
Il y a donc de nombreux paramètres sociaux qu’on demande à nos entreprises de respecter dans leur collectivité. Comment devenez-vous cette force dans votre collectivité?
Yaron Werber :
Quel aspect de la stratégie sociale est le plus difficile à mettre en œuvre?
Deborah Dunsire :
Je dirais qu’il y a encore du travail à faire en matière de diversité et d’inclusion, parce que cela exige que les gens acquièrent des connaissances dans des domaines comme les préjugés inconscients. Et, oui, que le défi est différent selon l’endroit, mais comment établir des paramètres de base? Comment faites-vous pour fixer des objectifs et mesurer le rendement au fil du temps et vous améliorer?
Yaron Werber :
C’est aussi une priorité chez Cowen, alors j’ai l’impression de savoir un peu ce que vous vivez. Mais en même temps, vous avez un volet local à l’international, ce qui est très intéressant. La culture en Israël et la culture en Chine, comme vous venez de le dire, sont extrêmement différentes. Ce que le facteur social signifie pour eux, et où ils se situent par rapport à, disons, l’Europe et les États-Unis, est très différent.
Deborah Dunsire :
C’est exact. On doit donc commencer là où l’on est et faire des progrès.
Yaron Werber :
Quand vous pensez à la gouvernance, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit et sur quoi vous concentrez-vous?
Deborah Dunsire :
Fait intéressant, la gouvernance d’entreprise en Europe est très différente. Et au sein de l’Europe, il y a des différences également. Au Danemark, par exemple, le chef de la direction ne peut pas être membre du conseil d’administration. La loi l’interdit. Nous avons des représentants des salariés au conseil d’administration. Le nombre de représentants des salariés doit être égal à 50 % du nombre de membres indépendants du conseil d’administration. Je travaille donc avec quatre représentants des employés qui sont membres du conseil d’administration de Lundbeck. Ils sont informés des discussions sur la succession de la direction générale et peuvent en rendre compte à quatre niveaux inférieurs dans l’organisation, ce qui représente un niveau de transparence très différent.
Nous avons des syndicats, alors on travaille avec les syndicats pour conclure les conventions collectives. Il y a beaucoup d’éléments des lois européennes qu’on doit examiner. La Commission européenne va très prochainement adopter une réglementation ESG dont la mise en œuvre fera passer la loi Sarbanes-Oxley pour de la tarte. La confidentialité des données, et le RGPD, est scrutée avec grand sérieux et fait l’objet de rapports à un niveau très différent de ce qui est fait aux États-Unis. Vous devez donc comprendre où vous travaillez et quelles lois vous régissent.
Yaron Werber :
Comment les représentants des salariés qui font partie du conseil d’administration sont-ils choisis?
Deborah Dunsire :
Tous les quatre ans, les employés votent. Les gens peuvent voter pour leurs collègues et le résultat dépend du nombre de votes obtenus.
Yaron Werber :
Tous les quatre ans?
Deborah Dunsire :
Oui.
Yaron Werber :
Ils n’ont pas à être réélus, pour ainsi dire?
Deborah Dunsire :
Non. Ils peuvent être réélus après quatre ans, mais ils ne sont pas réélus chaque année. Les membres de notre conseil d’administration indépendant sont élus chaque année.
Yaron Werber :
Intéressant. Cela crée certainement une dynamique phénoménale avec une fondation en plus, c’est très différent de ce qui se fait dans la plupart des entreprises, surtout aux États-Unis.
Deborah Dunsire :
Oui. Ça a été un véritable apprentissage. Chaque fois que je suis allée dans un autre pays, et j’ai vécu et travaillé dans plusieurs pays, c’est une expérience d’apprentissage et de croissance, parce que cela remet en question vos hypothèses sur la façon dont les choses sont et devraient être. Et vous devez apprendre à diriger différemment dans une culture différente. Le Danemark ne fait pas exception. Je dois réapprendre à diriger. Les Danois maîtrisent l’anglais de façon phénoménale. On travaille en anglais, et on a tendance à faire l’erreur de penser que c’est très semblable, au départ. Et ce n’est vraiment pas le cas. Ce n’est pas comme l’Europe, car le Danemark est différent de l’Italie. Il n’y a rien de commun entre ces cultures à part qu’elles font toutes deux partie de l’Europe.
Yaron Werber :
Parlons un peu des balados qui portaient jusqu’à maintenant sur les fusions et acquisitions ou les opérations. Chez Lundbeck, vous avez commencé à multiplier les fusions et acquisitions et les collaborations. Vous l’avez fait chez Millennium, vous l’avez fait chez Novartis. Vous l’avez fait dans plusieurs de vos postes précédents. Qu’est-ce qui distingue les entreprises et les collaborations qui fonctionnent bien de celles qui ne fonctionnent pas?
Deborah Dunsire :
Je dirais qu’il faut distinguer les acquisitions des autres types de partenariats. Si vous donnez des permis ou établissez des partenariats, je dirais que la confiance et la communication sont fondamentales. Nous travaillons en partenariat avec Otsuka sur quelques produits depuis 10 ans. Ce n’est pas qu’on soit toujours d’accord, mais il y a un niveau très élevé de respect, de respect mutuel et de communication, un calendrier très rigoureux de réunions régulières et de réunions de gouvernance à plusieurs niveaux que les gens prennent très au sérieux. Je pense qu’en cas de désaccord, il faut travailler de manière disciplinée pour parvenir à un bien commun et à une compréhension commune. Les entreprises japonaises constituent d’excellents partenaires, parce qu’elles pensent à la croissance commune plutôt qu’à vouloir tout gagner. C’est donc un partenariat agréable.
Dans le cadre d’une acquisition, je pense que l’un des principaux facteurs de réussite consiste à créer intentionnellement la culture d’entreprise qui doit être l’entreprise de l’avenir, à s’assurer que c’est bien compris et à faire participer les gens dans cette direction. Il faut également être clair sur le fait que les personnes qui n’adhèrent pas à cette culture doivent partir. Je pense qu’une entreprise qui laisse perdurer une agitation, un manque de clarté et un choc des cultures ne connaîtra pas une acquisition fructueuse.
Yaron Werber :
Chez Lundbeck, y a-t-il un certain niveau d’attrition forcée chaque année ou non?
Deborah Dunsire :
Non.
Yaron Werber :
Selon le rendement, non.
Deborah Dunsire :
Évidemment, on a une culture axée sur le rendement, mais pas l’ancienne philosophie de gouvernance qui consiste à se départir des effectifs faisant partie des 10 % les moins performants. Nous prenons des mesures en fonction du rendement tout au long de l’année. Ce n’est jamais à un moment précis dans l’année.
Yaron Werber :
Oui. Votre gestion mise sur la réussite.
Deborah Dunsire :
Oui.
Yaron Werber :
Permettez-moi de changer de sujet et de me concentrer un peu sur votre parcours personnel et votre carrière personnelle, à la fois en tant que femme et, évidemment, en tant qu’enfant ayant grandi en Afrique du Sud pendant l’apartheid. Permettez-moi de commencer par ça. En quoi le fait d’avoir grandi à cette époque a-t-il eu un impact sur votre parcours personnel et votre carrière de dirigeante?
Deborah Dunsire :
Oui. Je pense qu’en grandissant, on ne remet pas en question le fait qu’il y a des Blancs qui ont accès à l’éducation et aux choses, et qu’il y a des Noirs qui interviennent dans notre vie en tant que serviteurs, jardiniers. Vous ne remettez pas ça en question. Puis, à l’adolescence, on commence à se demander pourquoi il en est ainsi. Et petit à petit, du moins pour moi, on commence à se rendre compte que ce n’est pas normal. On regarde l’histoire du continent et on se dit : « Attendez une seconde. Il y a quelque chose qui ne va pas. »
Et quand je me penche sur la question, je vois le gaspillage absolu du potentiel humain qui mine encore aujourd’hui ces pays. Le pouvoir, les ressources et la possibilité de créer de la valeur en Afrique du Sud sont si vastes que les pays n’en sont pas là où ils auraient pu être s’ils avaient pu utiliser la capacité intellectuelle et le pouvoir combinés de l’ensemble de leur population. Cette situation m’incite à agir sans relâche pour garantir l’accès à tous les talents, la diversité de la main-d’œuvre et la création d’une main-d’œuvre inclusive, car cette perte de potentiel réduit les possibilités de création de valeur. Ça fonctionne à court terme. Mais si vous voulez vraiment prendre de l’expansion et exploiter votre plein potentiel, vous avez besoin de tout le monde.
Yaron Werber :
J’ai voyagé récemment. Je suis allé en Amérique du Sud pour la première fois. J’ai déjà voyagé en Amérique latine par le passé. Et je pense qu’il y a beaucoup de points communs, ce sont toutes des régions qui ont été colonisées dans le passé. J’étais sous le choc. Peut-être que je n’aurais pas dû être aussi surpris, mais j’ai vraiment réalisé, alors que j’étais en Colombie il y a environ trois semaines, à quel point la culture de cette région reste marquée par l’esclavage et, bien sûr, par la colonisation. Et cela a complètement affaibli l’ensemble du continent. Cela ne fait aucun doute. C’est tout à fait le cas en Amérique latine. À votre avis, où en est l’Afrique du Sud dans son parcours de guérison? J’ai l’impression qu’ils n’en sont encore qu’à mi-chemin.
Deborah Dunsire :
C’est le cas. Lorsque je repense à l’époque où Nelson Mandela était président, l’espoir était immense. Je pense que certains des leaders subséquents n’ont pas atteint ce niveau élevé de leadership. Et je pense que, lorsque la corruption s’installe dans un pays, peu importe la géographie ou l’appartenance ethnique, elle est un véritable poison. Cela fait partie de la culture sud-africaine du passé récent. J’ai de l’espoir pour le dirigeant actuel. J’ai une grande estime pour Cyril Ramaphosa et j’espère qu’il pourra éradiquer la corruption et remettre l’Afrique du Sud sur la bonne voie. Je suis née au Zimbabwe. Le Zimbabwe est un pays ruiné par le tribalisme et la corruption. Et malheureusement, il n’est pas sur la bonne voie.
Yaron Werber :
Deborah, vous êtes une dirigeante dans le domaine de la biotechnologie. Il n’y a pas beaucoup de femmes qui dirigent des entreprises pharmaceutiques mondiales de nos jours. Il n’y en a que quelques-unes. Leur nombre augmente, mais ce n’est pas encore suffisant. Et ce ne sera probablement pas suffisant dans 20 ou 10 ans. Comment avez-vous fait évoluer votre carrière en tant que femme dans ce secteur et en quoi la situation est-elle différente aujourd’hui de ce qu’elle était il y a 10 ou 20 ans?
Deborah Dunsire :
Je pense que la différence maintenant, c’est qu’il y a plus de femmes aux échelons supérieurs. Lorsque j’ai gravi les échelons du secteur, j’étais très, très souvent la seule femme dans une salle de réunion. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Lorsque j’ai commencé à siéger à des conseils d’administration, j’étais la seule femme. Maintenant, dans la plupart des conseils d’administration, il y a au moins deux, voire trois femmes. Nous faisons donc des progrès à cet égard.
Quand j’y repense, je dirais deux choses. D’une part, c’est d’avoir eu la confiance nécessaire pour ne pas hésiter et être capable de confronter les gens qui voulaient que je m’assoie et que je me taise et, en quelque sorte, que j’occupe un rôle féminin plus traditionnel. Ça fait partie de moi, et je pense que c’est grâce à mon père. D’autre part, je suis vraiment reconnaissante de tous les hommes pour qui j’ai travaillé, parce que je n’ai jamais travaillé pour une femme. J’ai toujours travaillé pour des hommes. Et ces hommes étaient ceux qui m’ont offert des occasions, qui m’ont sortie de ma zone de confort. Ces personnes, ainsi que mon premier patron en Afrique du Sud, Roger [Trifle 00:28:35], David Epstein chez Novartis, sont des personnes qui m’ont donné l’occasion de grandir. Peu importe votre poste, vous aurez toujours besoin du soutien de votre patron pour progresser, alors travailler pour de grands patrons m’a beaucoup aidée.
Yaron Werber :
Il semble que vous ayez trouvé des mentors, n’est-ce pas? Vous êtes-vous sentie seule, et était-il facile de trouver des mentors et d’avoir de bonnes conversations avec eux?
Deborah Dunsire :
Mes mentors ont été mes patrons. Parfois, les gens parlent de se trouver un mentor. Je pense que votre patron est cette personne, alors travaillez pour les bonnes personnes. Si vous travaillez pour quelqu’un qui ne cherche pas à faire progresser les personnes qui relèvent de lui, pas seulement les femmes, mais qui ne s’intéresse pas vraiment au développement des personnes, vous devriez changer d’emploi et trouver un patron qui s’intéresse au perfectionnement de son personnel.
Je pense que je suis aussi restée en contact avec des gens avec qui j’ai déjà travaillé. Je pense à Thomas Ebeling ou à Jerry Karabelis de chez Novartis, que je pouvais appeler pour discuter d’une idée, même après leur départ. En entretenant des relations avec des personnes que vous admirez et qui vous connaissent, vous obtenez d’excellents conseils. Et vous n’avez pas besoin d’avoir de longues réunions chaque mois. Même, je me souviens d’avoir appelé Jerry Karabelis au sujet d’un changement d’emploi plusieurs années après que… On n’avait jamais travaillé ensemble. Et on ne s’était pas vraiment parlé depuis plusieurs années. Cela a pris environ 20 minutes, et il était prêt à m’accorder ce temps. Et cela m’a beaucoup aidée. De nombreuses personnes peuvent être une ressource. Plutôt qu’un mentor, qui n’est qu’une seule personne, je préfère avoir une bibliothèque de personnes qui vous connaissent dans différents contextes et auxquelles vous pouvez faire appel à différents moments.
Yaron Werber :
Les mêmes règles s’appliquent-elles aux hommes et aux femmes? Ou avez-vous constaté des différences?
Deborah Dunsire :
Je pense que c’est à peu près la même chose. Ce qui est plus facile pour les hommes, selon moi, c’est qu’ils ont plus d’occasions pour les hommes en début de carrière d’interagir avec les hommes en fin de carrière, ou du moins c’était le cas dans les années 80 et 90. Dans certaines circonstances, il y a toujours un peu plus de distance entre les hommes et les femmes. Et je pense qu’il faut aller au-delà de ça. Mais bien sûr, sur un lieu de travail, il y aura forcément une interaction, et c’est pourquoi c’est grâce au mentorat par les patrons ou les patrons de mes patrons que j’ai pu établir ces relations de mentorat.
Yaron Werber :
C’est intéressant, parce qu’on en entend beaucoup parler. Lorsqu’on pose cette question, il y a des règles différentes en ce sens où il y a des interactions sociales différentes qui ont fait en sorte qu’il est plus facile ou plus difficile pour les femmes au fil du temps de s’introduire ou d’avoir naturellement ces relations, ces conversations et ces connexions, pour ainsi dire. Et maintenant, on commence à entendre que la situation est en train de basculer de l’autre côté, ce qui est également un problème. Parce qu’en fin de compte, tout dépend de la façon dont vous développez les cultures, établissez des liens et progressez dans votre carrière. De quoi les jeunes femmes en début ou en milieu de carrière ont-elles le plus besoin, en termes de rétroaction ou d’occasions de progression? De quels outils ont-elles besoin ou de quelles relations ont-elles besoin pour passer au niveau supérieur?
Deborah Dunsire :
Tout d’abord, l’ambition. Deuxièmement, la volonté de faire ce qu’il faut. J’ai déjà conseillé à des femmes, dans le cas où elles ne peuvent pas déménager à cause de leur famille ou parce qu’elles s’occupent de leur mère, ce qui est tout à fait légitime, de comprendre que cela peut entraîner des limites, alors, de choisir des entreprises qui ne requièrent pas cela pour progresser. Elles doivent aussi être prêtes à obtenir de la rétroaction et à le prendre en compte, et à accepter des tâches difficiles.
L’une des choses que je conseille souvent aux femmes, c’est la tendance qu’elles ont à vouloir maîtriser leur travail avant de passer à autre chose. Et la tendance des hommes à dire : « Bon, je l’ai fait. 85 %, c’est excellent. Il est temps de viser plus haut. » Nous n’avons pas besoin d’atteindre 100 %. C’est une généralisation, mais c’est une généralisation parce que la situation est courante. Parfois, les femmes disent : « J’ai besoin d’un peu plus d’expérience. » Et la réalité est que ce n’est peut-être pas le cas. Peut-être qu’il est temps de progresser. Peut-être que vous devez lever la main. Les femmes ont tendance à vouloir être remarquées; les hommes sont prêts à se mettre en avant. Je pense que les femmes ont besoin d’entendre et d’apprendre certaines stratégies.
Yaron Werber :
Comment le rôle des femmes évolue-t-il ou comment les occasions qui s’offrent à elles changent-elles dans le secteur de la biotechnologie?
Deborah Dunsire :
Cela ne s’applique pas seulement aux femmes. Mais à toutes les minorités. Les modèles sont importants. Parce qu’un modèle c’est… Et à un niveau plus élevé dans une organisation, vous êtes un modèle, peu importe qui vous êtes. Mais si les gens voient quelqu’un qui leur ressemble, ils sont beaucoup plus enclins à croire qu’ils peuvent y arriver. On le voit dans le sport, par exemple. Lorsqu’un petit pays a soudain un joueur de tennis ou un nageur exceptionnel, cinq ou dix ans plus tard, une tonne d’autres nageurs proviennent aussi de ce pays, parce que les gens ont alors la conviction qu’ils peuvent y arriver. Je pense qu’à mesure que les femmes ou les personnes de couleur sont plus nombreuses à occuper des postes plus élevés, ou toute autre minorité, le fait qu’il y ait des modèles inspirera confiance à la jeune génération de cette minorité qui se dira : « Je peux y arriver. » C’est pour cette raison que je pense que la diversité des équipes dirigeantes et des conseils d’administration est si importante, car si les gens n’ont pas l’occasion de voir quelqu’un qui leur ressemble à un poste de direction, ça crée un obstacle au progrès.
Yaron Werber :
Il est difficile sans modèle. Quels conseils donneriez-vous aux minorités et aux femmes qui commencent dans le domaine de la biotechnologie? Je pense que vous en avez mentionné quelques-unes, mais vous semblez avoir trois priorités à garder à l’esprit.
Deborah Dunsire :
Peu importe qui vous êtes, que vous soyez une minorité ou non, aimez votre travail. Concentrez-vous sur le plaisir que vous procure votre travail, et la progression de carrière est quelque peu secondaire. C’est la première chose. Les gens me demandent souvent : « Comment avez-vous planifié votre parcours pour devenir cheffe de la direction? » Et je me disais : « C’est une blague. Je n’ai jamais eu l’intention de faire des affaires, et encore moins d’être cheffe de la direction. » Mais je continuais à faire des choses que j’aimais vraiment. Et je voulais apprendre de nouvelles choses. Et de fil en aiguille, je me suis dit que ce serait intéressant. Et puis quelqu’un m’a dit : « Tu pourrais faire ce travail? » Et je lui ai dit : « Je n’y connais rien, mais si vous pensez que je peux le faire, je vais essayer. » Donc, l’ouverture à apprendre, l’ouverture à essayer quelque chose que vous pourriez échouer est la voie de la croissance. Vous avez besoin de cette résilience pour vous dire que ce ne sera pas toujours une réussite, mais la voie de la croissance est d’essayer ce que vous n’avez jamais fait auparavant.
Yaron Werber :
Prenez des risques. Vous pourriez progresser, malgré la possibilité de l’échec, essentiellement.
Deborah Dunsire :
L’une de mes citations préférées est celle de Churchill, qui a dit : « Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal. C’est le courage de continuer qui compte. »
Yaron Werber :
Oui. C’est fantastique. Je vais devoir recourir à cette citation. Laissez-moi vous le demander, on va passer à ma partie préférée de chaque balado et ça me permet de vraiment apprendre à connaître la personne. On commence à bien vous connaître. De toute évidence, il y a tellement de sujets dont on peut discuter. Dites-moi une chose que personne ne sait sur vous.
Deborah Dunsire :
Je vais revenir en arrière, à l’époque où j’ai fait du patinage artistique, durant mon l’adolescence. Et j’ai patiné pour mon État en Afrique du Sud. La danse sur glace était ma spécialité.
Yaron Werber :
Wow. Et comment ça s’est passé?
Deborah Dunsire :
J’ai été championne d’État, mais pas championne nationale.
Yaron Werber :
Wow. C’est fantastique. Très impressionnant.
Deborah Dunsire :
Je dois dire que ce n’était pas le sport le plus populaire d’Afrique du Sud. Mais j’ai aimé ça.
Yaron Werber :
On a entendu beaucoup de choses différentes. Certaines personnes auxquelles on ne s’attendrait pas ont été des rockers, d’autres font de la voile à travers le monde. Il est toujours intéressant de découvrir les passe-temps des gens. Quel est le métier de vos rêves? Si vous n’étiez pas à la tête de Lundbeck et que vous n’étiez pas une dirigeante en biotechnologie, qu’auriez-vous fait dans votre vie?
Deborah Dunsire :
Eh bien, initialement, quand j’étais petite, ce que je voulais vraiment, vraiment, c’était être astronaute. Et j’aime toujours ce domaine, j’aime l’astrophysique, les photos du télescope James Webb qui sont partagées et le fait de voir ce qu’il y a là, ça m’inspire toujours et m’enthousiasme. J’écoute les balados de feu Stephen Hawking. La fascination pour notre univers fait toujours partie de ce que je trouve incroyablement intéressant. J’aurais donc été astronaute.
Yaron Werber :
Mon neveu est fuséologue. Il travaille à la NASA, où il est réellement fuséologue.
Deborah Dunsire :
Il en a de la chance.
Yaron Werber :
Je viens de terminer la lecture d’Einstein par Walter Isaacson, c’était réellement intéressant d’en apprendre davantage sur la théorie de la relativité, pour être honnête, je n’ai jamais vraiment approfondi ce sujet auparavant, et de vraiment comprendre la nature quadridimensionnelle de l’univers et sa contribution à l’humanité. Je n’ai jamais vraiment compris le nombre de contributions qu’il a apportées depuis si longtemps et ce pour quoi il a reçu le prix Nobel par rapport à ce pour quoi il aurait dû le recevoir. C’est très intéressant de voir ce qui s’est passé.
Deborah Dunsire :
C’est très intéressant de penser à ce génie, au fait qu’il ait pu s’asseoir et envisager cela, puis créer les mathématiques qui l’ont prouvé. Je le trouve stupéfiant.
Yaron Werber :
Deborah, c’est toujours un plaisir de vous voir. Ça a vraiment été très intéressant, j’apprécie le temps que vous m’avez accordé.
Deborah Dunsire :
C’est un plaisir de vous voir aussi. C’est formidable d’avoir pu avoir cette discussion. Merci beaucoup de m’avoir invitée.
Yaron Werber :
C’est un plaisir.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

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