Pratiques gagnantes en matière de relations avec les investisseurs et faux pas

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus brillants qui influencent nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode passionnant de notre série de balados Comprendre la biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste principal, Biotechnologie chez Cowen. C’est vraiment un grand plaisir pour moi d’être accompagné aujourd’hui par Anne Daub et Isai Peimer dans cet épisode intitulé « Meilleures pratiques et faux pas en relations avec les investisseurs » pour discuter de ce qu’il faut faire et, surtout, de ce qu’il ne faut pas faire en matière de relations avec les investisseurs. Anne Daub a rejoint T. Rowe Price Associates en tant qu’analyste en biotechnologie en 2018. Elle a plus de dix ans d’expérience dans l’investissement dans les actions de biotechnologie. Elle a commencé sa carrière dans l’investissement bancaire chez JP Morgan, dans la restructuration de la dette et l’investissement dans la santé.
Isai Peimer est analyste en biotechnologie chez Surveyor Capital Citadel, spécialisé dans les placements publics et privés dans le secteur de la biotechnologie. De 2010 à 2016, il a été directeur général chez MedImmune Ventures, qui, comme vous le savez, est le fonds d’investissement d’AstraZeneca. Il a également été banquier d’investissement chez JP Morgan et analyste spécialisé dans les produits pharmaceutiques chez Alliance Bernstein. Avant d’être à Wall Street, Isai était expert-conseil en gestion dans les sciences de la vie et il a commencé sa carrière comme scientifique chez Merck. Anne, Isai, c’est un plaisir de vous voir et merci beaucoup de vous être joints à nous. Je dois dire que ce balado m’enthousiasme beaucoup. Ce n’est pas pour dire que je ne suis pas enthousiaste à propos des autres, mais celui-ci est un peu un projet de passion pour moi.
Comme vous, je suis à Wall Street depuis longtemps, et j’ai personnellement passé trois ou quatre ans dans une entreprise, donc je sais un peu ce qui s’y passe. Et évidemment, à Wall Street, les relations avec les investisseurs sont un sujet très important : ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire. Vous avez tous les deux des parcours vraiment impressionnants. Isai, tu as une grande expérience en capital de risque et en placements publics et privés. Tu as siégé dans un conseil d’administration et, si je me souviens bien, corrige-moi si je me trompe, je pense que ton fonds a été l’un des plus grands investisseurs dans des sociétés privées ces deux ou trois dernières années.
Isai Peimer :
Oui, chez Citadel, nous avons commencé à investir dans des sociétés privées il y a environ quatre ans, et on a été très actifs. C’est un moyen pour nous de bâtir une position réelle compte tenu de la taille de notre fonds. Donc, on remonte un peu en amont et on espère bâtir une position plus importante une fois que ces entreprises deviennent publiques, tout en essayant de les aider en cours de route.
Yaron Werber :
Oui, donc vous voyez littéralement ce qui se passe depuis la série A, série B jusqu’à cinq ans sur le marché public. Et Anne, tu as une telle base de connaissances et une expérience de l’industrie impressionnante, avec un excellent point de vue chez T. Rowe. Vous vous complétez vraiment bien tous les deux. On sait tous que les marchés de la biotechnologie ont subi beaucoup de pressions. C’est le moins qu’on puisse dire. Les entreprises ont de la difficulté à se faire remarquer. On pourrait dire que c’est pas nouveau, mais il y a plus de 600 sociétés maintenant.
Chez Cowen, on estime que 35 % des entreprises vont devoir lever des fonds au cours des 18 prochains mois. C’est un obstacle difficile à surmonter. On reçoit des questions, et je sais que vous aussi, des conseils d’administration, des PDG, des directeurs financiers, des sociétés de RI et de responsables de RI qui se demandent comment les entreprises devraient aborder les relations avec les investisseurs. Est-ce qu’ils doivent en faire plus? Ou moins? Qu’est-ce qu’ils doivent faire? Anne, commençons avec vous. Qu’est-ce que vous conseilleriez à une personne dans une entreprise? Quelles sont les meilleures pratiques en relations avec les investisseurs?
Anne Daub :
Merci de nous recevoir, Yaron. Je dirais que le niveau de communication en arrière-plan devrait être le plus efficace possible. Donc, des appels tous les trois mois pour les entreprises à un certain stade, notamment celles en phase clinique avancée et surtout celles en phase commerciale. Et il y a une chose que je trouve très efficace en communication, c’est la participation à [inaudible 00:04:09] des conversations informelles dans les conférences plutôt que les présentations toutes faites qui sont sur le site Web. J’aime beaucoup les conversations informelles parce qu’elles sont très efficaces. On obtient des transcriptions sur Bloomberg et FactSet, l’audience est large, et les questions proviennent de personnes sophistiquées et sont très pertinentes, en lien avec les sujets du jour.
Il y a des choses qui sont exagérées ou superflues. Je ne suis pas contre les journées investisseurs, mais il faut s’assurer qu’elles envoient un message clair et pas simplement des tas de données sur des sujets de divers niveaux de pertinence pour l’action. On ne veut pas d’une page avec 30 programmes sur ton écran ou avec des acronymes comme une soupe à l’alphabet. En gros, une journée des investisseurs devrait répondre à trois questions. Qu’est-ce que vous avez accompli, où en êtes-vous, et où vous voyez-vous dans trois à cinq ans? Je pense que souvent, on a l’impression que les entreprises disent juste « on fait ça et ça », mais elles ne nous disent pas où elles veulent aller. Il y a des entreprises qui réussissent très bien à le faire. Alnylam en fait partie. Ils disent ce qu’ils ont fait, qui ils sont, et où ils veulent être dans quelques années.
Yaron Werber :
Très bien. Ça fait beaucoup de conseils. Isai, vous en pensez quoi?
Isai Peimer :
C’est vraiment impressionnant de penser à combien d’entreprises, au cours des cinq dernières années, sont devenues publiques et sont maintenant cotées en bourse. Il y en a tellement. C’est très difficile de se démarquer. Et en plus, si on regarde ces dernières années, environ 80 % des nouvelles PAPE étaient des entreprises précliniques ou des entreprises en avance dans leur preuve de concept clinique. Personne n’a vraiment besoin de posséder ces entreprises en ce moment. Donc, c’est difficile, surtout parce que l’XBI sous-performe par rapport à d’autres indices et repères. Donc, je pense que ce qui fonctionne le mieux, c’est quand l’équipe de direction peut vraiment démontrer sa compétence, devenir des partenaires de réflexion sur la technologie qu’ils possèdent ou une indication particulière. C’est le genre d’équipes avec lesquelles je veux interagir plus souvent, parce qu’il ne s’agit pas seulement de leurs programmes.
Il s’agit aussi de connaître leur point de vue sur le paysage concurrentiel et sur les autres progrès dans le domaine. Les équipes qui peuvent démontrer leurs compétences et devenir des leaders d’opinion et des partenaires de réflexion sont les plus précieuses à suivre, c’est avec elles qu’il faut établir une relation. Les entreprises doivent vraiment établir ces relations avant d’avoir besoin de lever des fonds. Et toutes ces entreprises, si elles réussissent, devront lever encore plus de capital, donc c’est une approche payante, je crois. Je rencontre les équipes de direction dans les forums scientifiques et les conférences médicales, et j’adore discuter avec elles; non seulement de leurs programmes, mais aussi pour connaître leur point de vue sur ce qui se passe dans le domaine. Notamment la chaîne d’approvisionnement, la FDA et d’autres choses qui sont peut-être moins évidentes.
Yaron Werber :
OK. Excellent. C’est très intéressant. Et j’imagine qu’il y a beaucoup de pression dans les entreprises pour attirer l’attention. Je me souviens d’être passé d’une entreprise privée à une entreprise publique lorsque l’action est sous pression; il y a beaucoup de pression pour contacter Wall Street, et souvent, on voit que les entreprises essaient constamment de communiquer avec nous. Dès qu’il se passe quelque chose, que ce soit des nouvelles de leurs concurrents ou autre, même si c’est souvent de petites informations, ils veulent organiser une conférence téléphonique, réserver une heure ou 45 minutes avec toute leur direction. Je me dis honnêtement, écoutez, nous sommes là pour vous et nous avons tout le temps nécessaire pour vous, mais en réalité, ce ne sera pas une conversation très productive.
Honnêtement, on n’a pas besoin de ça, et votre temps est trop précieux. Trois ou quatre personnes qui passent une demi-heure avec nous, ça fait deux heures, et Dieu sait combien d’appels ils vont faire comme ça. Pour moi, c’est pas très utile. Juste un point contact pour le plaisir d’avoir un point contact, c’est pas productif; on est tous très occupés. Anne, pour revenir à ce que vous avez dit, vous avez mentionné que les entreprises qui ont besoin de conférences téléphoniques sont des entreprises commerciales et des entreprises en phase avancée. Est-ce que toutes les entreprises commerciales ont besoin d’une conférence téléphonique? Est-ce qu’ils ont toujours besoin de faire des conférences téléphoniques, surtout pour les résultats financiers? Et est-ce que chaque entreprise en phase avancée doit nécessairement faire une conférence téléphonique?
Anne Daub :
Je pense que le biais sur le marché public, c’est de façon générale, acheter l’action avant les événements cliniques et réglementaires et la vendre avant le lancement commercial, sauf rares exceptions. Donc, communiquer beaucoup, surtout dans le contexte d’un lancement, est toujours payant, mais beaucoup d’entreprises ne le font pas bien. Ils vont vous donner des indicateurs comme le nombre de points de contact avec les médecins, le nombre de vies couvertes par les assurances. Ça m’est égal. Ce qui compte, c’est le remplacement de formules, les prix nets, la conformité aux médicaments, les niveaux de couverture, tout ce qui nous aide à modéliser les choses. Et ces premiers appels sont très importants pour s’assurer que les attentes sont bien gérées.
Donc, il y a la communication avec Wall Street, avec le côté acheteur, et puis il y a une autre forme de communication qui consiste à dialoguer constamment avec le côté vendeur, à réévaluer le consensus sur les chiffres et à travailler là-dessus. Le travail que vous investissez au départ pour vous assurer que les chiffres sont réalisables et dépassables sera très bénéfique, surtout en termes de gestion du temps. Si vous avez un lancement qui se passe pas bien et que les prévisions sont coupées plusieurs fois, vous allez passer des mois à gérer ça et vous allez finir par avoir l’air défensif et incompétent. Je pense que ces deux canaux de communication sont très importants.
Maintenant, pour ce qui est des stades cliniques avancés, peut-être que c’est pas nécessaire, mais quand vous avez un grand ensemble de données, même si ce sont des données préliminaires, mettez-les en contexte. Ce qui est très problématique, c’est de voir des données préliminaires dans le cancer, par exemple, avec seulement cinq patients et trois réponses, et qu’on annonce : « Nous avons un taux de réponse de 60 % ». Non, la décision de publier des données est très importante. On peut pas calculer un taux de réponse selon les critères RECIST sur six patients. Il faut plus de patients. Et les premières données sont souvent les meilleures, puis elles chutent brutalement à cause du biais initial. Donc ils doivent vraiment être très judicieux; non seulement dans les communications avec les acheteurs et avec les vendeurs, mais aussi sur le moment de publication des données, vous voyez?
Yaron Werber :
Oui, tout à fait. Isai, qu’est-ce que vous en pensez? Est-ce que les sociétés doivent organiser des conférences téléphoniques sur les résultats financiers? Et à quel moment?
Isai Peimer :
Non, je pense que les sociétés devraient aspirer à avoir des interactions importantes et de haute qualité avec les investisseurs. Donc à moins d’avoir quelque chose de significatif et qui peut être facilement transmis dans un communiqué de presse, je pense qu’elles ne devraient pas organiser d’événements corporatifs. Je pense que les sociétés qui génèrent des revenus ont sans doute intérêt à engager un dialogue, sous la forme d’un appel trimestriel, mais c’est chronophage pour la direction, comme pour les analystes côté vendeur et côté acheteur, et cela crée des conditions pour des attentes peut-être exagérées.
Et si ces attentes ne sont pas satisfaites ou dépassées, ça peut entraîner une vente massive. C’est pourquoi je pense que les équipes de direction sont parfois surprises de voir qu’après avoir fait l’effort d’organiser une journée de R&D, leur action s’effondre tout d’un coup. C’est parce qu’il y a un risque que les attentes quant à ce qui va être communiqué lors de cet événement échappent à leur contrôle, et ils devraient mieux gérer cela. Donc à moins d’avoir des renseignements importants à transmettre qui ne peuvent pas l’être dans un communiqué de presse, je dirais qu’ils ne devraient pas essayer de le faire.
Yaron Werber :
Oui. Je suis tout à fait d’accord avec vous. Une journée de R&D représente énormément de travail. Et à moins d’avoir des données importantes ou une initiative stratégique importante, une nouvelle orientation importante ou une nouvelle technologie importante à présenter, il n’est pas nécessaire d’organiser une journée de R&D sur quatre heures. Surtout, ne vous sentez pas obligé de le faire chaque année. Vraiment, c’est très chronophage. Et si ce n’est pas très productif, ça finira par se retourner contre vous. En plus, une journée de R&D n’a pas besoin de durer quatre heures. Vous pouvez aussi faire un webinaire de deux heures très productif; avec quatre modules d’une demi-heure qui seront beaucoup plus productifs. Ce n’est pas la peine de l’étoffer et de la rallonger pour y ajouter de la substance. Beaucoup d’entreprises nous demandent des conférences téléphoniques pour les résultats financiers et pensent que si elles en font une fois, elles doivent le faire systématiquement.
Personnellement, je ne suis pas d’accord. Mais je comprends. Si on en fait une, puis une autre cinq trimestres plus tard, et une autre sept trimestres plus tard, ça peut sembler un peu décousu. Mais si vous en êtes au tout début de votre lancement commercial et que vous prévoyez des ventes de 2 millions passant à 4 millions en attendant le remplacement des formules, je suis pas sûr que faire une conférence téléphonique soit vraiment utile, surtout quand on sait qu’on attend que les choses se passent dans le futur. Parfois, publier un communiqué de presse, puis appeler le côté vendeur et planifier des créneaux de 15 minutes avec le côté acheteur est beaucoup plus productif que de passer par une longue déclaration. Anne, vous avez aussi mentionné qu’Alnylam fait du bon travail concernant les conférences téléphoniques sur les résultats financiers. Qu’est-ce qu’ils font de bien en termes de meilleures pratiques?
Anne Daub :
Ils font du bon travail sur les appels téléphoniques sur les résultats financiers parce qu’ils ont une excellente équipe et qu’ils prennent le temps. Ils ne sont pas les seuls, mais ils offrent des commentaires globaux, puis abordent les aspects R&D, commerciaux et financiers. En gros, toutes les grandes entreprises de lancement font ça, et généralement, elles ont de très bonnes équipes. Mais ce que je voulais souligner, c’est la qualité de leurs journées R&D, qui ne sont pas… Je veux dire, en général, ça dure cinq heures, mais elles suivent ce schéma : qu’est-ce qu’on a fait, quel a été notre taux de succès, où en sommes-nous et où en serons-nous dans un certain temps.
Et ce qu’ils ont fait de vraiment impressionnant, à mon avis, c’est qu’ils ont donné des prévisions financières et des orientations à long terme, même s’il y avait beaucoup d’incertitude autour d’un essai crucial sur la cardiopathie TTR. Ils ont essentiellement pris l’engagement de dire, par exemple, « Vous pouvez vous baser sur cette échelle ». Les gens, ils prennent une règle et ils essaient de déterminer quand ils atteindront le seuil de rentabilité. Mais eux ont déclaré qu’ils s’engageaient à atteindre le seuil de rentabilité, contrairement à d’autres sociétés que je connais qui réalisent des milliards en revenus, qui existent depuis 20 ans et qui ne sont toujours pas rentables. Ce message, et surtout le fait d’avoir respecté les engagements pris les années précédentes, leur donne beaucoup de crédibilité.
Yaron Werber :
Une autre entreprise qui me vient à l’esprit, c’est Amgen.
Anne Daub :
Oui, je suis d’accord.
Yaron Werber :
On est d’accord? Ils ont une excellente présentation. Ils doivent atteindre 6 milliards de revenus à chaque trimestre pour nous expliquer à travers plusieurs lignes de produits. Ils ont vraiment une excellente présentation. Très actuelle, très facile à comprendre. Elle vous donne un aperçu immédiat du volume et des tendances pour chaque gamme de produits. Ils partent du principe qu’on a une bonne connaissance de base et qu’on n’a pas besoin de passer 40 minutes à rabâcher ce qu’on sait déjà. C’est une perte de temps.
Comme l’a dit Anne, quand on lit la transcription, on ne lit pas vraiment 20 pages de remarques préparées. On passe rapidement aux questions et réponses. Ils sont concis, ils vont droit au but et laissent beaucoup de temps pour les questions et réponses. Et franchement, c’est ce qu’on recherche. Je sais que les sociétés ont parfois l’impression qu’un appel sur les résultats est le seul moment où les investisseurs les écoutent, mais ce n’est pas le cas, à mon avis. Qu’est-ce que vous en pensez, Isai? Comment on apprend à connaître une entreprise?
Isai Peimer :
Moi, pour apprendre à connaître les équipes de direction, ce que je préfère, c’est aller aux conférences médicales et aux forums scientifiques pour parler du domaine en général. C’est ma manière préférée de procéder. Bien sûr, je veux interagir en personne avec les équipes de direction au moins plusieurs fois par année. Pas nécessairement une fois par mois ou par trimestre. Mais pour moi, c’est une préférence personnelle. J’apprécie également que certaines équipes de direction, une fois qu’un communiqué de presse est publié ou qu’un appel est terminé, puissent faire un suivi par courriel pour contextualiser les choses un peu plus et offrir une opportunité de communiquer avec elles. J’ai observé différentes pratiques. Et j’apprécie vraiment cette possibilité d’interagir.
Yaron Werber :
Ces courriels, c’est une excellente remarque. Ils sont très utiles, ces courriels. Hey, pour information, bam, bam, bam, bam, bam. Quand on n’en abuse pas, c’est très, très utile, et les entreprises ne le font pas. Une autre chose qu’on a constatée quand on était de l’autre côté, dans nos échanges avec beaucoup de sociétés de RI — et on connaît ça aussi de ce côté-ci —, c’est que parfois les entreprises pensent que leur action est faible parce que « Wall Street ne comprend pas ». Et puis, elles passent beaucoup de temps et de ressources en relations investisseurs avec leurs cabinets externes à essayer de comprendre comment faire pour que Wall Street comprenne. Alors quand vous voyez une société dont l’action est sous pression depuis longtemps et qui a l’impression que c’est Wall Street qui ne comprend pas. À votre avis, est-ce que c’est parce que Wall Street « ne comprend pas » ou est-ce qu’il y a une autre raison qui explique que l’action soit en baisse?
Anne Daub :
C’est le problème. Il y a tellement de sociétés cotées en bourse dans ce secteur que c’est vrai. On a un processus; on essaie de survoler les informations pour déterminer ce qui mérite une couche de travail supplémentaire. Donc c’est vrai que parfois les choses s’expliquent par [inaudible 00:19:02]. Mais les entreprises ne doivent pas présumer que Wall Street passe à côté de leur histoire faute d’une meilleure explication. Si je dis ça, c’est parce que leur audience est une armée. C’est vraiment une énorme armée de personnes très sophistiquées qui recherchent le prochain Pharmacyclics, Regeneron ou Alexion. Et ils finiront par trouver la perle rare. Donc je pense que, quand on est sur le marché depuis de nombreuses années, l’hypothèse selon laquelle Wall Street ne comprend pas est probablement erronée.
Si une entreprise continue d’être « oubliée », je l’encouragerais à se demander s’il y a quelque chose à revoir en termes d’exécution et de communication. Ces entreprises devraient utiliser WeChat à chaque réunion avec un acheteur ou un vendeur et leur demander un retour franc à la fin de chaque réunion. Est-ce que le marché final vous convient? Est-ce que vous pensez qu’il y a suffisamment de données pour que les investisseurs publics — comme moi dans le secteur financier ou comme Isai dans le domaine scientifique — comprennent, ou non? Est-ce que c’est un problème d’exécution ou simplement dû au stade auquel nous en sommes? Mais les entreprises qui passent des années à dire que Wall Street les oublie, à mon avis, la plupart du temps, c’est un problème de communication ou d’exécution.
Isai Peimer :
C’est un thème que je connais bien, surtout pour les entreprises en début de développement. Bon nombre d’entre elles sont entrées en bourse très tôt, des années avant d’avoir la moindre donnée clinique. Elles sont très troublées d’être ignorées. Et si elles sont ignorées, c’est parce qu’il y a beaucoup d’occasions d’investir dans des domaines différents et qu’on doit établir un ordre de priorité pour savoir où on doit investir à un moment donné. Elles doivent réfléchir à ça. Oui, les marchés financiers ont été extrêmement permissifs, je dirais, ces dernières années, mais le contexte a changé.
Donc, il ne devrait pas être surprenant que les gens se concentrent sur les catalyseurs, sur les bons points d’inflexion en termes de valeur. Et le fait de commencer un essai clinique n’en fait pas partie. Les données cliniques, en revanche, en font partie. Donc je pense qu’il faut s’entourer des bons investisseurs pour l’entreprise. Et c’est très difficile. Beaucoup de gens essaient, mais ils font de mauvaises suppositions sur les fonds d’investissement à long terme par rapport aux fonds spéculatifs, et tout ce qui se trouve entre les deux. Mais je pense qu’il faut bien choisir ses investisseurs. Il y a beaucoup de fonds de capital-risque qui lèvent des fonds pour faire des investissements dans le secteur public. Ils ont des objectifs d’investissement à très long terme. Ils peuvent s’intéresser à des histoires qui sont décalées, sans actualités à court terme ou même à moyen terme.
Anne Daub :
D’ailleurs, je vais revenir sur ce que vous venez de dire. Je suis tout à fait d’accord avec vous, Isai, c’est un facteur important. Je pense que le marché a été tellement peu fiable qu’il faut vraiment gérer ses comptes de façon très serrée, surtout du côté long court. Je suis d’accord. Je me souviens qu’à l’époque où j’étais chez Visum, on était ravis de conserver quelque chose pendant deux ans avant le déchiffrement clinique. Aujourd’hui, les comptes doivent être gérés de façon très serrée. On se dit qu’on va pas garder de l’argent bloqué pendant plusieurs années; même si on aime l’idée, même si on aime l’équipe de direction. J’ai besoin d’être payé maintenant. Et c’est pour ça que les entreprises ont tellement de mal à attirer l’attention. C’est un excellent point que vous avez soulevé.
Yaron Werber :
Oui. Et d’ailleurs il y a deux choses qui m’interpellent vraiment dans ce que vous venez de dire. Quand j’étais dans une entreprise, l’une des choses que je répétais tout le temps, c’est qu’on n’est pas récompensé simplement pour aller au travail. On est récompensés pour les résultats qu’on fournit. C’est une très grande différence dans la façon dont Wall Street voit le monde et les progrès par rapport à ce que font les entreprises. Parce que pour elles, c’est « On a déposé notre demande IND » ou « on a commencé notre étude de phase 2 ». On s’attend à ce que vous le fassiez. On vous a donné du capital en partant du principe que vous pouviez le faire. La question, c’est de savoir si vous pouvez obtenir des résultats positifs en phase deux, c’est ça qui fait vraiment la différence.
Une autre chose dont vous parliez, c’est à quel point il est difficile pour les entreprises d’attirer l’attention. Du coup, dans une certaine mesure, quand elles éprouvent des difficultés, elles veulent souvent en faire plus. Elles demandent des conseils, elles demandent aux gens de demander des conseils pour savoir ce qu’elles peuvent faire de plus. Et je suis pas sûr qu’en faire plus soit la bonne solution. Je dirais qu’il faut absolument en faire plus pour offrir de la valeur. Pour créer un médicament et pour fournir des résultats positifs. Mais passer plus de temps à discFYIuter avec Wall Street quand il y a de grandes lacunes dans vos données ou que vous en êtes trop tôt dans le processus, ça ne va pas nécessairement aider votre action, et ça risque plutôt de vous détourner un peu de votre travail dans l’entreprise.
Ils essaient aussi vraiment, je dirais, de surcharger les créneaux horaires de grande écoute. Donc, souvent, lors d’une grande conférence concurrente à l’heure de grande écoute, à 8h00 le mardi, une petite entreprise avec une capitalisation boursière de 180 millions, 320, veut organiser un événement pour les analystes en même temps qu’Amgen publie ses données de phase trois, on ne sait quoi. C’est pas une bonne utilisation du temps. Et quand il y a trop d’événements en même temps, comme vous dites, ça disperse l’attention de Wall Street. Et quand une entreprise a vraiment quelque chose à dire, personne n’est là pour l’écouter parce que tout le monde est trop occupé à lire une centaine de communiqués de presse. Alors la question que j’aimerais vous poser c’est : quelle est la meilleure manière et le meilleur moment pour attirer votre attention? Isai, commençons par vous.
Isai Peimer :
Eh bien, ces conférences de courtiers, c’est le moment idéal pour attirer l’attention. Il y a beaucoup d’occasions de planifier des rencontres lors des tournées qui ne sont pas liées à des transactions et de discuter avec nous. C’est un plaisir de rencontrer des entreprises, comme je l’ai dit, dans les différents forums médicaux et scientifiques. On y est souvent, donc c’est toujours une bonne idée. Si elles ont des contacts avec moi par l’intermédiaire des membres de leur conseil d’administration ou de leur équipe de direction, c’est aussi très facile de réagir. Mais il y a tellement d’entreprises et on est tellement peu nombreux que ça peut être difficile de remplir son horaire avec des entreprises qui n’ont pas d’enjeux à court terme qui nécessitent une action immédiate.
Anne Daub :
Oui, je pense que ce concept de parler aux investisseurs pendant les réunions médicales et les présentations de données, ça fonctionne très bien, parce que tout le monde est au même endroit et qu’on couvre tous le même sujet. Je pense que ça fonctionne très bien.
Yaron Werber :
D’accord, excellent. Un autre élément que je voulais mentionner, et vous savez probablement de quoi je parle, c’est que les entreprises doivent clôturer leur trimestre 45 jours après sa fin. Et je me souviens quand j’étais directeur financier, l’équipe des finances voulait publier les résultats trimestriels ce fameux jeudi, le dernier jeudi du délai. Eh bien, j’ai fait le calcul récemment, il y avait 35 publications de résultats chez Cowen dans notre équipe biotech ce jeudi-là, et je crois qu’il y avait une dizaine de téléconférences après la fermeture des marchés.
Vous imaginez bien qu’à ce stade, la capacité d’attention devient inexistante. Alors quand vous réfléchissez à votre stratégie, prenez un peu de recul et pensez à ce qui se passe ailleurs dans le secteur, parce que chaque entreprise fait partie d’un écosystème plus large. Ensuite, essayez d’anticiper quand les gens ont du temps. En d’autres termes, ne publiez pas les données de la phase deux en plein milieu des présentations de dernière minute d’ASCO publie ses annonces de dernière minute si vous n’en faites pas partie, par exemple.
Isai Peimer :
J’aimerais ajouter quelque chose. J’ai vu des façons vraiment innovantes de publier des données que j’apprécie particulièrement, surtout quand je suis actionnaire. J’ai vu des entreprises mettre les analystes de la vente sous embargo et les préparer avec les données avant leur publication, pour qu’ils soient prêts. Les analystes de la vente peuvent être les meilleurs alliés d’une entreprise pour diffuser le message, clarifier ce qui est flou, et ainsi de suite. J’ai vu certaines entreprises faire ça. Je ne pense pas que ce soit la norme, mais vous n’avez qu’une seule occasion de présenter les données et de bien les contextualiser. Je pense que ça vaut la peine d’être bien préparé et de tirer le maximum de cette opportunité.
Yaron Werber :
Oui, tout à fait, Isai. J’ai constaté que ça arrive de plus en plus souvent. Je suis d’accord avec vous. La première fois, c’était un peu choquant. Je me suis dit : « Oh là, ça commence. » C’était mon premier choix. Ils m’ont fait venir de l’autre côté du mur 20 heures à l’avance. On court à la catastrophe. Et en fait, c’était une bonne surprise. C’était vraiment positif. Ça fonctionne vraiment et ça vous permet de vous préparer. Bien souvent, on se retrouve dans une réunion, et ça se passe très bien, pour une raison ou pour une autre. Et certaines réunions ne se passent pas très bien.
Alors je voulais vous demander à tous les deux : qu’est-ce qui fait écho chez vous quand vous êtes en réunion une équipe de direction, et qu’est-ce qui ne fonctionne vraiment pas avec vous. Personnellement, la première chose que j’apprécie quand je suis en réunion avec une entreprise, surtout en présentiel, c’est quand le PDG, homme ou femme laisse parler son équipe au lieu de monopoliser la parole et de répondre à toutes les questions. Parce que j’ai envie de savoir si l’équipe est à l’aise avec le PDG, si elle est compétente. Et j’aime bien observer l’ambiance de la salle quand ils répondent aux questions. Et vous, qu’est-ce qui marche avec vous? Qu’est-ce que vous attendez d’une réunion? Anne, commençons par vous.
Anne Daub :
Ce que j’attends, encore une fois c’est cette notion d’engagement à tenir les promesses. Et si ça se passe mal, je veux voir un plan B bien articulé très vite, parce que je pense que beaucoup d’entreprises n’ont pas de plan B. Beaucoup d’entreprises, et c’est une bonne chose, ont tellement confiance en ce qu’elles font qu’elles n’ont pas de plan B. Et quand ça se passe mal, elles se retrouvent dans votre bureau, et elles n’avaient pas anticipé les choses. J’encourage toujours les entreprises à réfléchir à ça. Et il y a autre chose que j’adore… Les meilleures sociétés, et c’est encore plus vrai dans le secteur des grandes capitalisations que dans celui des petites capitalisations, sont celles qui ont une excellente équipe à tous les niveaux. Le responsable de la R&D est incroyable, le directeur financier est génial, le PDG est bon, et c’est plus difficile à voir… Et je suis désolée, mais ça arrive moins souvent dans les petites capitalisations.
Et j’aime bien aussi quand les entreprises nous demandent notre avis à la fin de la réunion ou après la réunion. Chez Amgen, ils sont très bons là-dedans, d’ailleurs. Ils nous demandent constamment notre avis, et je pense que ce sont de très bonnes pratiques. Ils nous demandent notre avis, et on leur répond sincèrement. Parfois on le fait directement pendant la réunion, mais il faut aussi avoir des discussions de suivi quand on pense que quelque chose pourrait être amélioré, sinon la réunion aurait été conflictuelle. Mais encore une fois, la constance de la direction et la préparation de notre part en tant qu’investisseurs sont importantes, car on examine des scénarios alternatifs et on les évalue. En cas de problème, c’est très important pour votre crédibilité de montrer que vous aviez un plan B.
Yaron Werber :
Oui, tout à fait. Et vous, Isai?
Isai Peimer :
Eh bien, ce qui est un peu embêtant quand on est en réunion avec une entreprise en développement clinique, c’est quand votre seul interlocuteur c’est le directeur financier, qui ne peut pas répondre aux questions. Je dirais qu’il ne faut pas organiser ce genre de réunion. Ne planifiez pas ce genre de réunion, alors que vous savez que les investisseurs vont s’intéresser aux détails de l’essai, qu’ils voudront comprendre comment vous le stratifiez, comment vous l’avez conçu. Vous devez répondre à toutes ces questions.
Et quand vous perdez votre temps et que vous n’obtenez rien en retour, c’est embêtant. Et ça m’est arrivé plusieurs fois. Je dirais aussi, quand les entreprises font un communiqué de presse en disant qu’elles ont mené un essai clinique qui a été un succès, mais qu’elles ne donnent pas les détails, c’est aussi très énervant. Surtout si vous êtes actionnaire. Même s’il n’y a aucun problème, si vous n’êtes pas suffisamment transparents, les gens vendent l’action à découvert. Et en tant qu’actionnaire, c’est pas rassurant.
Yaron Werber :
Je suis tout à fait d’accord avec vous, Isai. Même le PDG, je pense, doit être bien informé — que ce soit une entreprise technologique ou autre — sur les forces et les faiblesses, et sur le paysage concurrentiel. Si c’est une entreprise clinique, le PDG doit connaître les tenants et les aboutissants de l’étude clinique et de la concurrence. C’est essentiel. Parce que souvent, on veut s’assurer qu’ils comprennent réellement non seulement la qualité de leurs données, mais aussi la situation générale, pour être sûrs qu’ils ne vont pas être supplantés rapidement. Et il y a une deuxième chose que je déconseille fortement aux entreprises.
On sait qu’il y a beaucoup d’agitation du monde extérieur, mais restez concentré sur vos données quand vous les présentez. Il faut avoir une bonne compréhension. Et vous pouvez parler de la concurrence, mais c’est pas la peine de les dénigrer. Si vos données sont excellentes, montrez-les-nous et contentez-vous de répondre aux questions sur la concurrence. Pas besoin de les démolir. En général c’est mauvais signe quand une entreprise commence à dire du mal de la concurrence. Je vais vous dire, la différence entre une bonne personne responsable des RI et une excellente personne responsable des RI, c’est quand vous voyez que vous avez envie de l’appeler pour lui parler plutôt que de l’appeler pour organiser une réunion avec le PDG, le médecin-chef, etc.
Isai Peimer :
Oui. Quand ils peuvent faciliter votre apprentissage par la suite, c’est très utile. Je pense que beaucoup de sociétés à grande capitalisation sont très bonnes. Elles ont des équipes plus importantes, capables de le faire. Pour les sociétés à petite capitalisation, je veux voir le PDG. Je ne me sens pas à l’aise de rencontrer un responsable des RI pour une entreprise en phase de développement. Le PDG devrait être présent, et je pense que beaucoup d’investisseurs sont de cet avis.
Yaron Werber :
Et vous, Anne?
Anne Daub :
Pour moi, les meilleurs professionnels des RI sont ceux qui comprennent bien la société du point de vue de la valorisation. Justin Holko de Regeneron a fait un travail incroyable. En gros, il a raconté leur histoire, parce qu’elle est très complexe et qu’il y avait de nouvelles choses qui émergeaient. Et il y a eu l’histoire du COVID, puis l’histoire de l’oncologie. Et je pense qu’il connaissait très bien l’histoire et qu’elle était solide. Parfois on tombe sur des personnes comme ça au poste de responsable des RI. Lavina Talukdar, de Moderna, connaît parfaitement leur histoire. Vraiment, pour moi, elle est du niveau de la haute direction, sans aucun doute. C’est du très haut niveau. Sinon, un bon responsable des RI, c’est un intermédiaire qui fait le lien entre les investisseurs et la direction. Qui transmet les retours des investisseurs à la direction.
Ils doivent avoir de bonnes relations pour qu’il y ait un véritable dialogue plutôt que de répéter ce qui a été dit dans le communiqué de presse. Ils doivent travailler étroitement avec la direction pour comprendre l’entreprise en profondeur, tant sur le plan stratégique que financier, et transmettre son histoire plutôt que de rabâcher des informations du communiqué de presse. Et les bons responsables des RI doivent aussi être capables de faire des suggestions, comme : « Hey, vous devriez peut-être regarder ce programme parce qu’on pense que ça pourrait être important ». Et encore une fois, Justin sait faire ça. Lavina sait faire ça. Certaines personnes savent le faire. Amgen est excellente dans ce domaine. Ils ont une équipe de RI incroyable. La pire équipe de RI, celle qui n’a vraiment aucun intérêt pour moi, c’est celle qui se contente de me lire un extrait d’une transcription que j’ai manifestement déjà lue.
Yaron Werber :
Oui, je suis d’accord avec vous. Et un bon responsable des RI a des ressources à portée de main pour vous orienter. Il comprend le programme, il comprend les lacunes, il comprend ce qui aide ou non le programme et il a les données. Ils peuvent vous envoyer des références, vous aider à approfondir vos connaissances et combler les lacunes, ce qui est extrêmement utile. Ils aident vraiment à élargir le message plutôt qu’à le limiter, comme vous disiez, Anne.
Anne Daub :
Oui, absolument.
Yaron Werber :
Et si on parlait de la définition des attentes? C’est vraiment un art, pas une science. Ça demande un certain niveau d’engagement, d’intuition, de patience et de détermination pour maintenir une vision à long terme que certains PDG ont vraiment et que d’autres n’ont pas. Et c’est vraiment lié à leur personnalité et à leurs compétences. Chacun a ses points forts et ses domaines qui sont un peu plus difficiles. Il y a beaucoup d’excellents PDG qui sont trop emballés. Ils ne suivent pas le script. Et je pense qu’ils n’ont pas forcément conscience que quand on parle, ce que l’interlocuteur entend et comment il l’entend influence ses attentes au fil du temps. Et quand on fait ça trop tôt, on amplifie les attentes par rapport aux données. Du coup l’interlocuteur ne veut plus patienter. Il veut que le sprint continue. À votre avis, qu’est-ce que ça signifie pour Wall Street? Vous avez peut-être des conseils. Isai, vous si vous voulez commencer.
Isai Peimer :
Je pense que, surtout pour les sociétés récemment cotées, elles sont souvent très naïves sur le fait que la définition des attentes est une compétence de base. Elles veulent être appréciées, dire ce qu’il faut dire aux investisseurs. Il faut vraiment prendre du recul, se comporter en adulte, et éviter de taper dans la main de l’investisseur comme dans celle d’un ami. Ça finira par nuire à l’entreprise. Je pense que dans des marchés comme celui-ci, on est récompensé pour dépasser les attentes, pas simplement pour les atteindre. Donc je pense qu’il est important de faire en sorte de pouvoir dépasser les attentes de façon réaliste. Il ne faut surtout pas fixer des attentes que vous ne pourrez pas atteindre.
C’est compliqué, parce que beaucoup de PDG d’entreprises cotées en bourse le sont pour la première fois. Et c’est un monde très différent de celui des entreprises privées et des investisseurs en capital de risque, qui sont… C’est juste une compétence qu’ils doivent perfectionner. J’ai vu des entreprises qui s’en sortaient très bien avec des gestionnaires des attentes. Je me souviens de Mike Sherman, chez Endocyte. Il y a des années, j’étais l’un des principaux actionnaires et même moi, j’ai été surpris par les réactions de la FDA. L’acquisition de Novartis m’a vraiment surpris. Ça fait longtemps qu’ils ont des discussions stratégiques. Ce que je veux dire, c’est que c’est un bon exemple d’une équipe qui a su gérer les attentes et qui ne s’est jamais laissée dépasser. Et c’est très important. Si vous dépassez les attentes que vous avez fixées, vous avez gagné la moitié de la bataille.
Yaron Werber :
Anne, qu’est-ce que vous en pensez?
Anne Daub :
Oui, oui, je suis d’accord. J’ai souvent assisté à des journées de R&D où les actions se portaient bien pendant la journée, puis elles s’effondraient parce que le public s’attendait à une grande annonce. La mission des RI, c’est de gérer les attentes de manière réaliste autour de ce qui va être présenté. Par exemple, dans une réunion médicale, on pourrait obtenir les premières données d’un essai de montée de dose en cancérologie, et il se trouve que la dose thérapeutique n’a été administrée qu’aux trois derniers patients et qu’on n’a que deux réponses sur trois. Donc ils annoncent un taux de réponse de 67 % et là, boum : votre action s’effondre. Parce que la dynamique de trading est aussi difficile sur ce marché. Les gens achètent avant le « catalyseur », puis ils s’en vont. Du coup, il faut stabiliser l’action le plus possible.
Il ne faut pas laisser les attentes monter sur la base de données marginales ou de journées de R&D, à moins d’être vraiment sûr que ça va être révolutionnaire. C’est ça, gérer les attentes. Et je crois l’aspect gestion des attentes pour une équipe de RI, c’est extrêmement important. C’est pareil pour la communication avec le côté vendeur. La meilleure façon de communiquer avec Wall Street, c’est d’appeler vos analystes chez Cowen, Goldman Sachs et JP Morgan parce que le message sera diffusé. Et encore une fois, vous devez faire attention aux messages, aux règles de la SEC. Mais comme vous l’avez dit, c’est plus un art qu’une science. Cela dit, les entreprises pourraient éviter beaucoup d’anxiété et des heures de réunions postcrises si ce travail de gestion des attentes était fait en amont.
Yaron Werber :
Bon, on va passer à ma partie préférée du balado. On va vous poser une question un peu plus personnelle et humoristique sur vous. En gros, les choses que les gens qui vous connaissent seulement sur le plan professionnel ne savent pas de vous. On va commencer avec vous, Anne. Quel a été votre premier emploi? Pas après les études supérieures, hein. Quel a été votre premier emploi? Qu’est-ce qui vous plaisait dans cet emploi et qu’est-ce que vous détestiez?
Anne Daub :
Désolée. Mon premier emploi pendant mon premier stage ou mon premier emploi à temps plein?
Yaron Werber :
Oui, votre premier emploi à temps plein. Ça peut être…
Anne Daub :
Oh, mon Dieu!
Yaron Werber :
[inaudible 00:41:36].
Anne Daub :
Oui. Mon premier emploi, c’était chez JP Morgan, comme analyste dans le programme de formation des analystes. C’était à Londres, et j’ai vraiment choisi le chemin le plus difficile. Je me souviens qu’on devait remplir des feuilles de présence, et il y avait des semaines où ça ne descendait pas en dessous de 100 heures, parfois 120 heures. J’ai aucune idée de comment j’ai réussi à faire ça, mais je l’ai fait. Je pense que c’était un excellent travail parce que c’est une formation très intensive et rigoureuse, mais… Du coup on apprend beaucoup de choses. Le salaire horaire est terrible, mais on apprend vraiment beaucoup de choses. Ça forge vraiment le caractère et ça rend plus résistant. J’ai fait ça beaucoup trop longtemps, je dirais. Un ou deux ans auraient fait l’affaire.
Yaron Werber :
Et vous, Isai?
Isai Peimer :
Eh bien, mon premier emploi, c’était quand j’avais 12 ans. On a quitté la Russie, la Russie soviétique, en tant que réfugiés et on a passé presque un an en Italie avant de venir aux États-Unis. Donc ma première job, c’était laveur de vitres. J’étais le petit gars avec une raclette. Je me tenais au coin de la rue et je lavais les vitres des voitures. Il y avait des chauffeurs qui voulaient et d’autres qui voulaient pas. C’était un peu humiliant, mais j’étais obligé de le faire et d’apprendre à continuer quand même. J’ai aussi réparé des vélos et je les ai vendus à d’autres immigrants russes qui étaient dans la même situation.
Yaron Werber :
C’est comme acheter et vendre, comme des actions en bourse. Vous répariez les vélos et vous les revendiez.
Isai Peimer :
Tout à fait. Je devais me débrouiller, donc il y a des choses qui ne changent pas.
Anne Daub :
Isai, tu as fait du chemin. Mais je dois dire que j’ai beaucoup de respect pour ce que tu viens de dire. C’est impressionnant. C’est incroyable.
Yaron Werber :
C’est incroyable. Oui. Ma première job, c’était au secondaire, quand j’avais 14 ou 15 ans. C’était de réparer des nettoyeurs de piscine qu’on appelait des Aquabot. Ces aquabot que vous mettez dans la piscine, ces nettoyeurs de piscine électriques. Je faisais ça pendant les étés et c’est comme ça que je gagnais de l’argent de poche. Puis mon deuxième emploi, c’était chez Joe’s Pizza et c’est comme ça que j’ai acheté ma première stéréo. J’avais 16 ans, je crois. Et encore aujourd’hui quand j’appelle ma femme, je dis « Joe’s Pizza ». C’est une joke qui revient tout le temps. Est-ce que vous pourriez sauter en parachute, ou si vous l’avez déjà fait, Isai?
Isai Peimer :
Non. Pas question. Je suis un investisseur privé, pas vraiment un amateur de sensations fortes. J’ai deux enfants. Je ne monte même pas dans un avion à hélice, donc c’est non pour moi.
Yaron Werber :
Oui. Et vous, Anne?
Anne Daub :
Ah, je pensais que la question était une invitation, comme, oui, absolument. Non, je n’ai pas du tout envie de vivre une expérience de mort imminente. Ma vie est déjà assez stressante devant mon écran. Et j’ai deux enfants, des parents, et mon mari. Donc non, je n’ai pas du tout envie de vivre une expérience de mort imminente ou, en fait, une fin prématurée à ma vie.
Yaron Werber :
Oui, pareil pour moi. Vous plaisantez? Si je paie pour monter dans l’avion, je suppose que le prix du billet inclut l’atterrissage. Puis d’autres personnes sautent, et moi je vais boire tous les Coke diète qu’il reste. Non, je peux pas sauter d’un avion. Pas question. Eh bien, excellent, Isai et Anne. C’est toujours un plaisir de vous voir. Merci beaucoup. C’était vraiment formidable. Je pense que ça va aider beaucoup de gens, espérons-le.
Isai Peimer :
Un plaisir. Merci.
Anne Daub :
Merci de nous avoir invités!
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

Les opinions qui y sont exprimées représentent les opinions personnelles du rédacteur et ne reflètent pas nécessairement les opinions de Valeurs Mobilières TD ou des membres de son groupe.

Le présent contenu vise à donner des commentaires sur le marché des produits dont il est question dans le présent document.

Le présent document ne donne pas de conseils : Les renseignements qu’il contient sont fournis à titre indicatif seulement et ne visent pas à donner des conseils ou des recommandations de nature professionnelle, de placement ou autres ni à établir une relation fiduciaire. Ni TD Securities (USA) LLC (« Valeurs Mobilières TD aux États-Unis ») ni ses sociétés affiliées (collectivement, la « TD ») ne font de déclaration ou ne donnent de garantie, expresse ou implicite, concernant l’exactitude, la fiabilité, l’exhaustivité, la pertinence ou la suffisance à toute fin des renseignements contenus dans le présent document. Certains renseignements peuvent avoir été fournis par des sources tierces et, même s’ils sont jugés fiables, n’ont pas été vérifiés de façon indépendante par la TD; ni leur exactitude ni leur exhaustivité ne peut être garantie. Vous ne devez pas prendre de décision de placement en vous fiant à ce document, qui ne vise qu’à fournir de brefs commentaires sur les sujets abordés, et qui est fondé sur des renseignements susceptibles de changer sans préavis.

Le présent document n’est pas une étude sur des valeurs mobilières ou des produits dérivés : Il n’a pas été produit, revu ou approuvé par les services de recherche sur les valeurs mobilières et les produits dérivés de la TD. L’opinion de l’auteur peut différer de celle d’autres personnes à la TD, y compris des analystes de recherche sur les valeurs mobilières et les produits dérivés de la TD.

Partialité : Les opinions exprimées dans le présent document peuvent ne pas être indépendantes des intérêts de la TD. La TD peut se livrer à des activités conflictuelles, y compris la négociation de capital avant ou après la publication du présent document, ou d’autres services portant sur des produits mentionnés dans le présent document, ou sur des produits financiers connexes. La TD peut avoir un intérêt financier dans les produits mentionnés dans le présent document, y compris, sans s’y limiter, un produit financier fondé sur de tels produits.

Le présent document n’est pas une offre ni une sollicitation : Rien n’y constitue ni ne devrait y être interprété comme constituant une offre, sollicitation ou invitation à acheter ou à vendre un produit ou un produit financier fondé sur un tel produit, et il n’est pas destiné à être distribué dans un territoire où une telle distribution serait contraire à la loi.

Risque de perte. Les opérations sur les produits et les instruments financiers fondés sur des produits comportent un risque de perte et sont soumis aux risques de fluctuation des prix. Vous devez évaluer les avantages potentiels par rapport aux risques. Le rendement passé n’est pas un indicateur du rendement futur, et le contenu de ce document ne vise pas à prévoir ni à prédire des événements futurs.