Rôles et responsabilités des cadres supérieurs d’entreprises biotechnologiques

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode passionnant de notre série de balados Comprendre la biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste en biotechnologie chez Cowen. Dans cet épisode, j’ai l’immense plaisir d’être en compagnie de David Epstein et de Laura Hamill, qui occupent tous deux des postes importants. Nous allons parler de vos fonctions au sein de la direction, de vos responsabilités et de votre leadership dans le secteur de la biotechnologie. David Epstein a plus de 30 ans d’expérience comme chef de la direction de Seagen et de Novartis Pharmaceuticals. Il a également été associé directeur général de Flagship Pioneering. Au cours de sa carrière, il a supervisé la mise au point et la commercialisation de plus de 30 nouveaux médicaments, dont plusieurs étaient des produits vedettes. Il siège à plusieurs conseils d’administration dans le secteur de la biotechnologie.
Laura Hamill a également plus de 30 ans d’expérience à l’échelle mondiale en tant que vice-présidente à la direction des opérations commerciales mondiales chez Gilead Sciences et première vice-présidente et directrice générale des opérations commerciales aux États-Unis chez Amgen. Elle a été présidente du Senior Women’s Leadership Council d’Amgen et siège actuellement à plusieurs conseils d’administration dans le secteur de la biotechnologie. David et Laura, merci beaucoup de vous être joints à nous. C’est un plaisir de vous voir!
Laura Hamill :
Merci.
David Epstein :
C’est un plaisir d’être ici.
Yaron Werber :
On a échangé avec David il y a environ deux mois, puis on a fait la connaissance de Laura à peu près en même temps, quand on rédigeait le grand rapport sur les cadres dans le secteur de la biotechnologie. Depuis, David, je crois que la vente d’une petite entreprise appelée Seagen vous a un peu occupé. Félicitations! C’est un plaisir de vous voir.
David Epstein :
Merci. C’est vraiment une bonne chose pour les patients. C’est une combinaison parfaite de deux sociétés : Pfizer et Seagen.
Yaron Werber :
Je suis vraiment heureux que vous ayez accepté notre invitation parce que vous êtes tous les deux très complémentaires, que vous avez des parcours très différents avec des synergies étroites et que vous avez tous les deux très bien réussi en tant que cadres dans le secteur mondial des produits pharmaceutiques et de la biotechnologie, puisque vous évoluez tous les deux dans ces domaines. David, quand vous pensez à votre parcours, qu’est-ce qui vous a permis de vous distinguer dans vos fonctions?
David Epstein :
Je me demande toujours si je me démarque en bien ou en mal. Je continue d’apprendre chaque jour. Si je pense à mes postes les plus récents, c’est généralement la capacité à fédérer les gens autour d’une vision commune et à assurer la mise en œuvre de nos objectifs, tout en comprenant suffisamment le contenu pour vraiment mettre la pression sur les plans détaillés et s’assurer que nos objectifs sont en phase avec nos ambitions. En tant que dirigeant, j’aime l’idée d’être au croisement de la science et de la commercialisation, puis de mobiliser les bonnes personnes pour mettre au point des médicaments révolutionnaires.
Yaron Werber :
Parce qu’il s’agit de prendre les bonnes décisions, en fin de compte, en gardant les patients à l’esprit.
David Epstein :
Oui, mais je pense qu’il s’agit de savoir où vous voulez aller et d’amener les gens dans un environnement qui leur permet d’exceller. Si je me souviens bien, et j’espère que je ne vais pas citer le mauvais livre, mais je crois que dans Alice au pays des merveilles, il y a une citation, probablement du Chapelier fou, qui dit : « Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quel chemin vous y mènera. » Je pense qu’il est très important de déterminer où vous voulez aller. Il peut y avoir plus d’une route pour y parvenir, et vous devrez peut-être faire quelques détours en chemin, mais il est essentiel de clarifier l’objectif.
Yaron Werber :
Laura, qu’en pensez-vous?
Laura Hamill :
Je suis tout à fait d’accord avec David. Je pense qu’il y a une recette absolument essentielle pour réussir parce que tout ce que nous faisons dans le secteur des produits pharmaceutiques et de la biotechnologie, et dans de nombreux secteurs, a besoin d’un très grand groupe pour réussir. En général, il n’y a pas un seul acteur, et en fait, vous pouvez réussir dans un domaine, mais vous pouvez échouer si toute l’entreprise n’est pas alignée. Je pense donc que ce que j’ai appris au fil du temps par rapport aux rôles qui se démarquent, c’est que vous devez tirer le maximum de chaque poste et apprendre le plus possible de chaque poste. Et voici ce que je dirais aux personnes qui me demandent des conseils sur leur carrière : prenez le temps de bâtir vos assises parce qu’en fin de compte, je vais avoir des bases très solides autour de l’entreprise commerciale ou peut-être de mes expériences de vie dans différentes régions du monde.
Mais quelqu’un d’autre aura une expérience différente du côté de la recherche et du développement ou du côté des finances. Et je pense que ce qui est si merveilleux dans ce secteur, c’est la sagesse collective de nombreuses personnes. C’est ça, ce qui permet de réussir. Je travaille dans le secteur depuis 35 ans et je ne me suis jamais ennuyée. J’ai toujours eu l’impression qu’il y avait une autre montagne à gravir, une autre occasion à conquérir, une autre percée pour changer l’humanité. Et je suis reconnaissante d’être dans un secteur aussi merveilleux.
Yaron Werber :
Donc, il est important de savoir où vous allez, n’est-ce pas? Par exemple, si vous traversez l’océan, est-ce que vous voulez aller à Liverpool ou en Espagne? Il y a parfois des désaccords sur la route à prendre, non? Il n’y a pas beaucoup de gens qui peuvent simplement changer de perspective; c’est parfois l’une des choses les plus difficiles à faire. David, êtes-vous d’accord ou est-ce que ce qui est vraiment difficile, c’est d’avoir les connaissances nécessaires pour y arriver?
David Epstein :
Oui, et ça dépend en partie de la taille de l’entreprise dont on parle. Je dirais que plus l’entreprise est grande, plus elle est complexe et qu’il est encore plus important de savoir clairement où vous allez et quelles mesures de sécurité vous permettront d’y arriver et de mettre en place les processus et les systèmes nécessaires pour tout soutenir. Dans le cas d’une petite entreprise, ce que vous essayez d’accomplir peut souvent être plus clair, à moins, bien sûr, que vous ayez, par exemple, une nouvelle modalité sur laquelle vous travaillez et qui pourrait avoir des applications dans de nombreux domaines thérapeutiques ou de différentes façons. Ensuite, prendre une décision et se concentrer peut s’avérer difficile.
Ça peut aussi être une source de stress parce que vous ne savez pas encore grand-chose sur la modalité. Et il y a autre chose dont on n’a pas du tout parlé. On traverse une période assez horrible en ce qui concerne le financement dans le secteur de la biotechnologie, surtout pour les petites entreprises, et il faut être en mesure de justifier les décisions que vous prenez et la voie que vous empruntez, quelles que soient les exigences financières de votre entreprise. C’était beaucoup plus facile il y a deux ans qu’aujourd’hui.
Yaron Werber :
Oui, tout le monde était super brillant et tout était super prometteur il y a environ deux ans. Je dirais que la barre ou le scepticisme est beaucoup plus élevé maintenant. Laura, qu’est-ce que ça signifie d’être une dirigeante au sein d’un conseil de direction pour vous? Je ne suis pas sûr que ça signifie toujours la même chose pour différentes personnes.
Laura Hamill :
Oui, excellente question. Pour revenir à ce que disait David, je pense que c’est aussi très différent en fonction de la taille de l’organisation. Je pense que quand vous travaillez dans une très grande entreprise, vous devez gérer tout le monde, et vous devez faire en sorte que votre groupe, peu importe sa taille, qu’il soit composé de 2 000 ou de 100 personnes, ait l’impression d’être aux commandes, surtout votre équipe de direction. Et quand je parle de l’équipe de direction, il peut parfois s’agir de spécialistes interfonctionnels de votre équipe, pas forcément de subordonnés directs. Alors, comment réunir tout le monde? Je dirais que la chose la plus importante que j’ai apprise au fil des ans en tant que membre d’une équipe de direction, c’est que vous devez penser et agir à l’échelle de l’entreprise. Nous avons tous des fonctions à remplir, mais comment faire pour accomplir ses tâches efficacement et réussir dans son rôle?
En fin de compte, une fois au niveau de la direction c’est vraiment l’entreprise que nous soutenons tous, ce qui nous oblige à dépasser les attentes. Je pense aussi que la stratégie d’entreprise doit venir d’en haut. En général, c’est la direction qui est responsable de la déployer, mais en fin de compte, vous devez être en mesure de l’adapter. La raison pour laquelle nous élaborons des plans quinquennaux au niveau de l’entreprise, c’est pour qu’il y ait des sous-plans qui permettent à tous de soutenir la réussite de l’entreprise. Je pense donc qu’un cadre doit être capable de porter plusieurs casquettes pour répondre aux aspirations de l’entreprise, même si ça veut parfois dire que, sur le plan fonctionnel, vous devez faire quelque chose qui ne vous permettra peut-être pas d’optimiser ce que vous aimeriez faire. Nous travaillons ensemble dans un but plus large.
David Epstein :
Oui, je pense que c’était très bien dit. Il s’agit de penser à l’entreprise, tout en s’assurant que votre fonction remplit son rôle. Et pour être honnête, dans notre secteur, très peu de choses sont faites au sein d’un seul rôle. On passe par des équipes de projet, on passe par des équipes de marque; c’est un secteur axé sur le travail d’équipe. Une petite astuce… Imaginez que vous êtes chef de la direction et demandez-vous : de quoi cette personne a-t-elle besoin pour tous nous organiser et comment puis-je contribuer? Puis-je vous aider à réfléchir à la stratégie? Puis-je vous aider à réfléchir à la culture? Puis-je vous aider à anticiper l’avenir pour nous assurer que nous prenons les bonnes décisions maintenant afin de bien nous placer? Dès qu’un membre de la direction dit que ce n’est pas mon travail, vous savez que vous avez probablement déjà un problème et que cette personne n’est pas à la hauteur de ce qu’on attend d’elle.
Yaron Werber :
À ce sujet, David, vous parlez d’être un chef d’entreprise plutôt qu’un chef de secteur fonctionnel. Laura, vous en avez parlé aussi. Dans les petites entreprises, les grandes décisions ont des connotations importantes et, comme vous l’avez mentionné, les grandes entreprises ont beaucoup de coordination et beaucoup de bureaucratie ou de politique à gérer. Ça implique donc de prendre des risques pour sa carrière personnelle au nom du bien commun. Comment vous y prenez-vous et comment les gens qui réussissent s’y prennent-ils?
David Epstein :
Je vais juste répondre à une partie de la question parce qu’elle touche un point sensible. À plusieurs reprises au cours de ma carrière, en particulier quand j’étais de retour chez Novartis, je n’ai pas mis ma carrière en jeu pour aider l’entreprise à prendre de bonnes décisions. J’ai donc présenté une idée, par exemple, d’acquisition et, comme vous pouvez l’imaginer, dans une grande entreprise, il y a beaucoup de gens qui disent non. Et au bout du compte, vous ne parvenez pas à convaincre le président et le conseil d’administration. Bien sûr, il est maintenant facile de regarder en arrière et de se rendre compte que ces acquisitions auraient transformé l’entreprise. J’ai appris de ces négociations. Il y a eu une autre négociation qui a porté ses fruits, et je vais vous raconter une petite histoire. J’ai voyagé avec un type nommé [inaudible 00:11:58] que vous connaissez parce qu’il est chef de la direction d’Insight et un autre nommé Manny Litchman que vous connaissez peut-être; il est chef de la direction d’une petite entreprise de biotechnologie.
Nous sommes allés au Delaware quelques jours avant Noël pour rencontrer Insight Corporation. L’entreprise avait un inhibiteur de JAK, un inhibiteur C-Met, et quelques produits supplémentaires. Ce qui m’intéressait, c’était d’intégrer l’inhibiteur de JAK au portefeuille de Novartis. J’avais appris de mon expérience précédente où je n’avais pas mis ma carrière en jeu au moment de défendre une entente et j’ai dit que j’allais le faire cette fois-ci. On a suivi tout le processus, prouvé que les données scientifiques étaient bonnes selon moi, que le marché était là et que le prix que nous allions payer était raisonnable. Et au dernier moment, le chef de la direction de l’entreprise m’a dit : « Je ne vais pas l’approuver. » Je lui ai demandé pourquoi. Il m’a dit : « Eh bien, mon instinct me dit que ce n’est pas la bonne affaire, que ce n’est pas une bonne affaire. » Et je lui ai répondu : « C’est intéressant parce que mon instinct me dit que pour les trois raisons suivantes, c’est l’affaire idéale pour nous. »
On a fait des allers-retours pendant un certain temps, puis il a finalement compris que je tenais absolument à conclure cette entente. Et il m’a dit : « D’accord, tu peux conclure l’entente, mais si le médicament ne fonctionne pas, je vais te couper la tête. » C’est exactement ce qu’il a dit quand il était chef de la direction et président du conseil d’administration de Novartis. Ça a été une grande expérience d’apprentissage pour moi. Comme vous le savez, ça s’est avéré être une médecine révolutionnaire et tout s’est bien passé. Mais si j’avais fait ça plus souvent dans ma carrière, les entreprises en auraient probablement bénéficié. En définitive, il faut être prêt à assumer les conséquences parce que si vos patrons n’aiment pas ce qu’ils entendent ou que vous les mettez vraiment en colère, ils vont peut-être vous congédier et vous allez devoir aller travailler ailleurs. Et si vous êtes suffisamment confiant, il est possible que ça n’ait pas d’importance ou que ce soit même mieux à certains égards.
Laura Hamill :
J’allais faire un commentaire à ce sujet. Je pense que c’est un point de vue très intéressant, et je pense que nous avons tous marché sur le fil du rasoir, où on se demande si c’est à nous de défendre une idée quand personne d’autre ne le fait. Tout le monde regarde ailleurs au lieu d’aborder le problème qui est évident. Et c’est probablement moi qui ai le plus contribué. Ça ne fait pas toujours plaisir aux autres, mais je pense que c’est important de pouvoir le faire. Je n’ai pas pris le risque que vous avez pris, mais je pense que c’est quelque chose qui mérite d’être célébré : quand une entreprise ne permet pas d’échouer dans une certaine mesure, vous allez limiter vos réussites parce que vous avez déjà dit à l’entreprise que nous vous mettons dans une case et que c’est comme ça que nous allons récompenser les gens.
Je crois vraiment que vous obtenez ce que vous récompensez, et il est important de dire aux gens que vous voulez être à la fine pointe et que vous voulez chercher des occasions, et quand je dis à la fine pointe, non pas du point de vue de la conformité, mais en examinant les ententes et les choses qui pourraient aller dans les deux sens. Vous devez dire que parfois les choses se passent comme nous le souhaitons, et parfois non, mais faisons de notre mieux. Ne faites pas preuve de prudence parce que vous ne prendrez jamais de risques et, comme vous l’avez dit, vous passerez à côté des grandes occasions.
Yaron Werber :
Les risques présentent donc une double facette, n’est-ce pas? Il y a le fait de se tromper, et peut-être aussi celui de ne pas être suffisamment rigoureux, de ne pas avoir les bonnes valeurs ou de ne pas responsabiliser les gens. Je pense que ça fait partie du même jeu. Quelle est la chose la plus difficile à bien faire au sein d’un comité de direction et pour s’assurer que le personnel travaille assidûment en vue de prendre les bonnes décisions?
David Epstein :
C’est une question difficile. Je pense qu’en tant que dirigeant d’un comité de direction ou membre d’un comité de direction, vous voulez vous assurer que la culture de l’entreprise est fondée sur des faits et des données scientifiques et, pour revenir au point que Laura a soulevé plus tôt, que les gens s’expriment s’ils ont une opinion différente de celle du reste du groupe. Sans ça, vous êtes presque voué à l’échec. Ce n’est pas suffisant, mais c’est nécessaire. J’ai toujours cherché à créer ce type d’environnement, et ça va venir du fait que je pose de bonnes questions, que je remercie les gens qui présentent des points de vue différents. Ça peut être de récompenser l’équipe qui a fait preuve d’une grande diligence et de souligner les erreurs d’une autre équipe qui, elle, a bâclé son travail.
Chaque fois que vous vous améliorez, vous établissez des normes très élevées. Pour moi, c’est essentiel. Ensuite, il y a tout ce qui a trait au bon sens, au développement d’un portefeuille et au degré de risque que vous voulez prendre pour un projet donné, en fonction de là où vous voulez aller comme on l’a dit plus tôt. Et pour être honnête, il y a beaucoup de bon sens là-dedans, de ma part en tout cas.
Laura Hamill :
Je pense que les gens sous-estiment largement l’influence de la culture et des valeurs. Je pense que tout le monde met l’accent sur la stratégie, la stratégie, puis, bien sûr, sur l’exécution et le suivi. Nous avons tous entendu cette expression : si vous n’avez pas la bonne culture ni les bonnes valeurs, les gens se feront manger tout cru. Et c’est vraiment vrai parce que même si quelqu’un a un plan merveilleux et très bien articulé, il y a ce que j’appellerais un contexte sous-jacent. Et le contexte sous-jacent pourrait être ce que j’appellerais les valeurs et la culture qui ralentissent tout le monde, ralentissent l’entreprise ou l’empêchent de prendre des risques, et ainsi de suite.
Je pense que la réussite d’une entreprise dépend de nombreux facteurs. Il faut avoir les bonnes personnes et les bons actifs, s’assurer d’avoir une stratégie claire pour que le personnel sache où nous allons afin que nous puissions tous aller dans la même direction, tout en encourageant les valeurs au sein de l’entreprise et en favorisant vraiment une culture d’inclusion. Il faut récompenser les gens qui soulèvent les points importants, mais aussi ceux qui cherchent à créer des liens avec leurs collègues pour que le personnel ait envie d’y travailler. Le personnel n’y reste pas parce qu’il le doit.
Yaron Werber :
Oui. Alors, Laura, je pense que dans de nombreuses entrevues, certaines personnes parlent de l’importance que tout le monde reste à sa place. D’autres cadres parlent de l’importance de ne pas rester à sa place. D’autres personnes encore parlent d’être accro au travail, d’y être en permanence pour être au courant de tout et pouvoir apporter des changements ou avoir une certaine influence en cours de route. Et je pense que certaines personnes sont très heureuses de recevoir des rétroactions et de participer à des échanges pédagogiques alors que certaines autres se considèrent comme des spécialistes de leur domaine qui veulent gérer leurs affaires seules. Et ce n’est pas toujours facile d’y parvenir, alors comment faire? Je sais que c’est une question très vaste.
Laura Hamill :
Oui. Je vais vous donner un exemple en matière de direction. J’ai dirigé de grandes régions et des régions à distance à l’échelle internationale. Je suis en Californie et les régions se trouvent à des milliers de kilomètres. J’ai eu l’occasion de travailler à l’étranger, alors comment travailler dans une direction différente de celle des autres cultures? Mais au fond, l’élément le plus important qui fait la différence, l’ingrédient secret, je suppose, c’est de profiter de l’occasion pour comprendre les gens avec qui vous devez travailler et nouer des liens avec eux. Les équipes des pairs avec qui vous devez faire avancer les choses travaillent avec vos équipes, alors comment se faire une réalité commune de ce qui doit se passer?
Mais en y regardant de plus près, j’ai toujours pris en compte les équipes qui me soutenaient, peu importe où elles se trouvaient. Je savais évidemment qu’elles relevaient d’un responsable fonctionnel, mais on faisait tout notre possible pour veiller à ce qu’elles se sentent pleinement intégrées à mon équipe. L’équipe qui dirigeait l’organisation américaine, l’équipe qui dirigeait la région intercontinentale, l’équipe qui dirigeait la région, peu importe le nom qu’on lui donnait à ce moment-là, n’est-ce pas? Elles relevaient de moi, mais elles étaient loyales envers quelqu’un d’autre, et l’objectif était de rendre le tout invisible. Nous avions un tel sentiment d’appartenance et une telle clarté autour de la stratégie et de ce que j’attendais d’eux et de leurs rôles pour réussir que j’ai eu l’impression que ça faisait vraiment une différence parce que ce n’est plus une question de rôles ou de titres. Il s’agit plutôt de ce qu’on fait.
Un pour tous, tous pour un. On est tous dans le même bateau et on va recevoir des félicitations ou on va devoir rendre des comptes ensemble, alors autant tous travailler et s’amuser. Quand vous encouragez cet environnement et cette clarté, ce que je constate, c’est que les obstacles fonctionnels et les hiérarchies disparaissent parce que les gens veulent s’enthousiasmer et avoir l’impression de bâtir quelque chose ensemble.
David Epstein :
Si vous me permettez d’ajouter quelque chose pour revenir à la question initiale, j’adore les experts en la matière. Je n’aime pas travailler avec les gens qui pensent être de tels experts, qui ne savent pas recevoir les commentaires des autres et qui sont incapables de collaborer. Et le véritable défi pour la personne qui dirige l’équipe, que ce soit le chef de projet, le chef de la direction ou le chef de région, c’est de savoir s’il est possible de réunir un groupe de personnes compétentes qui excellent à travailler ensemble. Et c’est l’un des principaux éléments du travail, du dirigeant, de l’équipe ou de l’organisation. Et il faut du temps et de l’énergie pour que ça fonctionne. Et certaines personnes s’y essaient, tandis que d’autres n’y voient aucune valeur. Et je pense que si vous n’y voyez pas de valeur, vous n’irez pas bien loin, et ce sera tout. Vous ne serez jamais super.
Yaron Werber :
David, l’une des choses dont vous avez aussi parlé, c’est que souvent, dans le secteur des petites biotechnologies, il faut bien faire les choses. Vous êtes une voiture de course, pas un semi-remorque. Dans une grande entreprise, vous êtes un semi-remorque, et il faut adopter la bonne vitesse pour être rapide et le sortir de l’autoroute au bon moment. Laura, vous et moi en avons parlé, mais dans les grandes entreprises, il arrive souvent que le produit final qui découle du développement ne soit pas à la hauteur des attentes des secteurs commerciaux pour assurer sa réussite. Encore une fois, il est essentiel d’agir au bon moment et de prendre des décisions difficiles. David, vous avez parlé de la façon dont vous dirigez souvent des équipes pour vous assurer que deux rôles différents sont vraiment liés.
David Epstein :
Oui. Donc, tous les secteurs fonctionnels sont liés, tous posent de bonnes questions et tous contribuent. Et même si ce n’est pas une bonne analogie, la meilleure analogie que je peux choisir, c’est de parler d’une équipe de basketball. Les gens ont leur propre voie, ils ont leurs compétences, ils ont des tailles et une vitesse différentes sur le terrain. Certains driblent mieux que d’autres. Certains ont un meilleur contrôle du ballon, d’autres jouent mieux en défense, d’autres encore sont de meilleurs attaquants. Mais c’est le fait d’amener ces équipes à vraiment travailler ensemble qui fait toute la différence. Et je pense que la NBA nous a appris que si vous avez une équipe de très bons joueurs, ils peuvent gagner un championnat de la NBA et battre l’équipe qui avait une ou deux grandes vedettes qui ne jouaient pas bien ensemble. Je crois que c’est un peu ce qu’on cherche à accomplir ici. Je ne suis pas sûr d’avoir répondu à votre question, Yaron, mais j’espère que c’est utile.
Yaron Werber :
Oui, vous l’avez fait. Je pense qu’on a aussi parlé de la façon dont vous amenez souvent deux cadres à prendre en charge un problème ou, en fin de compte, à prendre une décision et à l’assumer ensemble. Est-ce que vous pouvez nous en parler?
David Epstein :
Oui, c’était intéressant. Quand j’ai hérité de l’entreprise pharmaceutique Novartis, j’ai hérité d’une entreprise qui avait accompli beaucoup de choses, mais qui était très, très axée sur les rôles. Et chaque fois que quelque chose ne fonctionnait pas, la personne responsable du marketing blâmait la personne responsable du développement, qui blâmait quelqu’un d’autre. Et évidemment, nous n’embauchions pas à cause des RH… Tout le monde se pointait du doigt. J’ai restructuré l’ensemble de l’entreprise en équipes. Il s’agissait essentiellement de binômes au sein d’équipes thérapeutiques. Une personne responsable du développement commercial collaborait avec une autre pour prendre des décisions et les assumer. Ensuite, les territoires, les pays étaient organisés exactement de la même façon et reliés au siège social. Il était donc très clair de savoir qui était responsable de quelle partie de l’entreprise. Et les gens me demandent à quoi ressemble la réussite.
Et vous pouvez répondre qu’il faut lancer plus de médicaments, atteindre notre objectif de revenus et réaliser un certain profit. Mais j’ai dit qu’il y avait une autre façon de savoir si nous réussissions et ils m’ont demandé de quoi il s’agissait. J’ai répondu la chose suivante : quand vous donnez une présentation, si je ne sais pas qui est la personne responsable de l’aspect commercial et celle responsable du développement parce que vous collaborez sur la stratégie et le plan. Ça les a encouragés et ça a fonctionné.
Yaron Werber :
Laura, qu’en pensez-vous? Qu’avez-vous remarqué?
Laura Hamill :
Je suis entièrement d’accord avec David. Et je dirais même que ça va au-delà du personnel médical et commercial parce que ça dépend de la répartition des rôles, n’est-ce pas? Certaines entreprises répartissent la valeur et l’accès en sous-rôles, puis vous avez les affaires gouvernementales, les politiques publiques et la défense des intérêts. Puis vous avez l’aspect médical. Vous avez tous ces différents services. En fin de compte, il y a très peu de secteurs de l’entreprise qui n’ont pas besoin de participer à la plupart des conversations parce que tellement d’interactions sont nécessaires dans notre industrie pour réussir. Vous pouvez réussir le programme de développement. Vous pouvez choisir la bonne étiquette, mais vous serez coincé s’il y a un problème de couverture ou de politiques. En définitive, je pense qu’il faut que le plus de personnes possible aillent dans le même sens, en travaillant à des postes différents. Et, pour reprendre ce que David a dit, nous avons tous une solide expertise en la matière.
Nous sommes tous des spécialistes d’un domaine, et nous devrions nous en réjouir parce que nous devons aller au fond des choses. Personne ne peut approfondir autant que nécessaire dans notre secteur. Je pense donc à la façon dont on peut joindre nos forces dans nos domaines respectifs pour que le problème à résoudre puisse en bénéficier. En fin de compte, on sait pourquoi on le fait. C’est parce qu’on essaie de changer les choses dans le monde, et on essaie de changer les choses pour les patients qui souffrent. Ce serait une honte de ne pas réussir à le faire. Il faut vraiment y parvenir et trouver comment travailler ensemble. En fin de compte, je pense que ce qui compte, ce sont tout simplement les gens et prendre le temps de comprendre leur point de vue pour surmonter l’obstacle qui vous bloque.
Et parfois, quand vous êtes vraiment occupé, c’est difficile parce que vous travaillez 12 heures par jour et que vous n’avez pas vu votre famille depuis une semaine, etc. Il suffit parfois d’aller boire un café et de proposer à quelqu’un d’aller dîner parce que ces choses-là paient.
Yaron Werber :
Oui. Alors, Laura, l’aspect commercial est toujours la dernière étape du long processus et il faut des résultats, mais bâtir la pyramide n’est pas évident, n’est-ce pas? Il ne suffit pas de mettre la cerise sur le gâteau. Et souvent, quand on essaie de le faire, la pyramide ne tient pas vraiment. Et parfois, on commence à voir des choses en cours de route qui ne se passeront probablement pas tout à fait comme nous le voulons, mais il y a eu des années et des années de travail, et c’est très difficile. Tout le monde n’est pas prêt à avoir des conversations difficiles en chemin. David, peut-être que vous êtes encore sur la bonne voie pour vous rendre à Liverpool. Vous vouliez aller à Liverpool, mais Liverpool ne semble plus si intéressant que ça et très peu de gens veulent avoir une discussion trois jours avant d’y arriver pour savoir si ça vaut quand même la peine d’y aller.
Comment est-ce que vous faites pour avoir ces discussions? Et est-ce que les entreprises les ont vraiment pendant la phase 2? Et je ne parle pas des cas où un produit échoue clairement, mais des cas où des concurrents commencent à arriver et où il n’est pas évident qu’ils feront mieux, mais où vous pouvez commencer à vous le dire. Vous pourriez peut-être nous en parler parce que chez nous à Wall Street, c’est ce que nous faisons pour gagner notre vie et nous commençons à voir les tendances à venir. Et notre travail consiste à prendre ces décisions. Nous ne prenons pas toujours les bonnes, mais notre portefeuille diversifié nous protège. Dans certaines entreprises, le portefeuille n’est pas forcément aussi diversifié, n’est-ce pas? Il peut être beaucoup plus limité, et il est essentiel de bien faire les choses.
David Epstein :
Je peux commencer. Je pense qu’ajuster sa direction et sa vitesse est tout à fait logique en cours de route. Vous devez être éveillé et alerte, porter attention à la concurrence, mieux comprendre les besoins des patients, observer l’évolution de votre composé en ce qui a trait à l’examen des ensembles de données, et être prêt à apporter des changements. Et si vous attendez les trois derniers jours pour le faire, vous ne vous donnez pas les moyens de réussir. Il y a deux moments classiques pour faire ces ajustements, même si évidemment vous pouvez les apporter à tout moment : quand de nouvelles données sont générées, vous avez un ensemble de données de phase 2 ou une interaction avec un agent de la FDA, par exemple. Ou parce que vous effectuez un examen du portefeuille et que votre entreprise prend de plus en plus d’ampleur. Vous allez devoir décider de plus en plus ce sur quoi vous travaillez et ce que vous laissez de côté. Quand je me suis joint à Seagen à la fin de l’année dernière, l’une des premières choses que j’ai faites avec l’équipe a été d’effectuer un examen du portefeuille. Nous avons accordé la priorité aux actifs.
Et les actifs au bas de l’échelle n’étaient pas des programmes que nous avons interrompus simplement parce que nous ne pensions pas qu’ils allaient fonctionner, mais parce que nous pensions qu’ils seraient moins utiles compte tenu de notre échéancier et de l’état de la concurrence et du marché. Nous avons donc accordé la priorité à un ensemble d’actifs qui, selon nous, avaient un potentiel de vente phénoménal là où on avait des droits mondiaux ou presque. Nous avons fait part de ce témoignage à JP Morgan et les gens ont commencé à s’y intéresser. Vous pouvez donc être récompensé pour en avoir fait moins, parfois, si vous établissez des priorités et si vous ne faites pas nécessairement ce qu’il faut, et vous devrez peut-être vous ajuster encore et encore. Évidemment, si nous prenons l’autre extrême et que vous changez de plan chaque semaine, vous n’irez nulle part, n’est-ce pas? Parce qu’il faut un certain temps pour mettre au point un médicament, élaborer un plan de lancement pour un médicament ou le lancer. C’est beaucoup de travail. Mais n’attendez pas trois jours avant d’arriver à Liverpool.
Laura Hamill :
Oui, j’y réfléchirais un peu à partir de trois tranches ou segments différents. Premièrement, qu’est-ce qui se passe avec le produit? Dans le secteur, c’est ce qu’on appelle le profil du produit cible. Qu’est-ce qui se passe avec la concurrence? Parce que la concurrence aussi évolue constamment. Elle n’est pas immobile, n’est-ce pas? Est-ce que les entreprises concurrentes investissent plus d’argent que prévu? Est-ce que ce produit a gagné ou perdu en importance? Qu’est-ce qui se passe? Et qu’est-ce qui se passe avec votre entreprise? Parce que les entreprises vont aussi changer de stratégie. Où en sont-elles à cet égard? Je pense que vous devez constamment vous demander à quel point votre entreprise est concurrentielle du point de vue du profil du produit parce que nous faisons tous notre possible et que nous voulons tout.
Et puis, comme David l’a dit, parfois, ces choses ne se manifestent pas, mais si vous figurez parmi les trois meilleurs, vous êtes peut-être encore dans le jeu. C’est une évaluation constante, mais nous ne contrôlons pas tout. Nous nous contrôlons seulement nous-mêmes, n’est-ce pas? Il faut donc s’assurer de ne pas perdre de vue ce qui se passe dans le contexte, tant sur le plan de la concurrence que sur celui du remboursement, où quelque chose de fou s’est produit. Tous ces éléments doivent être continuellement vérifiés au fur et à mesure de l’évolution d’un produit pour vous assurer d’évaluer la valeur globale réelle de l’actif.
David Epstein :
Yaron, pour compléter ce que Laura vient de dire, elle a dit qu’il s’était passé quelque chose de fou en ce qui concerne le remboursement. Un exemple : la Loi sur la réduction de l’inflation a fondamentalement changé beaucoup de choses concernant les médicaments que les entreprises vont développer et le nombre d’indications que chacun de ces médicaments va avoir. Et ainsi de suite. Si vous n’avez pas déjà repensé vos profils de produits cibles et le développement de votre portefeuille depuis l’adoption de cette loi, vous devriez le faire prochainement.
Yaron Werber :
En fin de compte, l’une des choses qui nous inquiètent vraiment, c’est la phase catastrophique où les gestionnaires de régimes d’assurance médicaments doivent payer 60 % des frais potentiels. Ce n’est peut-être pas le meilleur produit qui va l’emporter. C’est peut-être le produit le plus économique pour eux à ce moment-là. C’est malheureusement l’une des choses que nous apprenons en biotechnologie. Quand vous vous mesurez à une grande société pharmaceutique, vous n’avez pas seulement à gagner, vous devez gagner de beaucoup.
Laura Hamill :
Oui. À moins que ça commence à changer aussi, les réductions qui sont versées aux gestionnaires de régimes d’assurance médicaments, qui, en fin de compte, complètent l’assurance maladie, c’est un vaste sujet que les gens ne comprennent pas. Le gouvernement ne comprend pas. Ça a évolué pendant une dizaine d’années et ce n’est pas la meilleure situation pour de bons résultats.
Yaron Werber :
Laura, ça peut être la prochaine question que vous pose parce qu’on en a parlé un peu. David, on en a parlé aussi, les investisseurs ont toujours des questions et ils ne passent pas beaucoup de temps à sonder la direction et à essayer de bien la comprendre. Et c’est peut-être parce qu’ils n’ont pas forcément les outils nécessaires pour vraiment mieux comprendre comment ça se traduit en valeur au fil du temps. Quelles sont les trois questions que vous recommanderiez aux investisseurs de poser quand ils rencontrent des membres de la direction pour comprendre s’ils font du bon travail?
Laura Hamill :
Je commencerais probablement par demander quel est le plan, quelle est la stratégie principale de l’entreprise? Et je chercherais à approfondir. Parfois, si vous restez trop en surface, vous n’obtenez jamais la réponse parce que vous n’avez pas posé la question. Si les produits A et B représentent 90 % de la valeur de l’entreprise, assurez-vous de bien comprendre la stratégie et les objectifs annuels qui s’y rattachent afin de pouvoir poser ces questions essentielles pour déterminer si quelque chose dérape ou si quelque chose a beaucoup changé. Alors, quel est le plan? Quels sont les problèmes ou les progrès liés au plan? Et si quelque chose ne va pas, que ferez-vous pour corriger la situation?
David Epstein :
La direction est très, très importante pour toutes sortes de raisons. Pour revenir à ce qu’a dit Laura, si la direction n’a pas beaucoup d’expérience, elle ne va probablement pas élaborer un super plan. Si elle est composée de responsables inexpérimentés ou pas très bons tout simplement, il y a peu de chances pour qu’elle recrute du personnel compétent. Voici un exemple de questions qu’on ne nous pose habituellement pas, mais qui devrait l’être : qu’ont accompli ces personnes avant? Il y a probablement environ 2 000 personnes qui ont inventé chaque médicament dans notre secteur, mais qui a vraiment fait le travail? Comment collaborent-elles? Comment incitez-vous les gens à vraiment travailler ensemble? Quel est l’ingrédient secret? Et si vous me dites que nous avons tous des actions dans la société, ce n’est probablement pas la réponse que j’attends. Demandez à la direction d’expliquer comment elle fait des choix difficiles parce qu’elle devra en faire beaucoup.
Lors de certaines présentations d’entreprises en phase de démarrage, j’ai entendu parler de certaines de ces nouvelles modalités ou de ces nouveaux médicaments qui vont tout traiter, et qu’on allait trouver une solution en cours de route. Ça me dit juste que ce sont sûrement de bonnes personnes. Elles ne travaillent probablement pas très bien en équipe et il y aura un problème si une crise survient. Mais si elles travaillent très bien ensemble, vous les verrez probablement concevoir plus d’un médicament. Elles vont d’un endroit à l’autre. Elles forment une très bonne équipe et elles travaillent bien ensemble. Beaucoup des choses dont on a déjà parlé, qui consisteront à poser les questions difficiles, à parler du profil du produit cible, à comprendre la concurrence, seront abordées plus tôt et l’équipe trouvera un moyen de s’ajuster et de sortir un produit final à la fin, qui crée tout de même de la valeur pour l’investisseur.
Plutôt que de dire que nous avons embauché beaucoup de personnes qui font quelque chose pour la première fois, simplement parce que nous aimons la science et que nous espérons que ce sera la prochaine structure d’ARNm ou quelque chose du genre. Mais c’est difficile. Il est difficile pour les investisseurs d’évaluer en profondeur les cadres et ces équipes. Maintenant, certains investisseurs flairent les choses, non? Vous les rencontrez, ils vous posent quelques questions et ils parviennent à repérer les personnes qui sont plus susceptibles d’atteindre des objectifs que celles qui ne le sont pas. Je ne sais pas exactement comment ils s’y prennent, mais ces investisseurs existent et je pense que ça demande un véritable ensemble de compétences.
Laura Hamill :
J’ajouterais aussi qu’il faut utiliser d’autres [inaudible 00:38:43]… Vous allez poser la question à l’équipe et je suis sûre que beaucoup d’investisseurs ont des gens intelligents dans leurs équipes qui peuvent poser des questions. Mais restez en contact avec des médecins, surtout si vous investissez dans un domaine en particulier. Continuez à vous informer. Par exemple, si on prend l’oncologie, assurez-vous de consulter le meilleur oncologue de la région pour que vous ayez des informations de qualité plutôt que des informations obsolètes ou celles que voulez entendre.
Yaron Werber :
Oui, il est souvent important de prendre la température. Il est important de comprendre et d’évaluer si les gens sont sur la même longueur d’onde. Voyez comment les gens réagissent quand leur collègue fait un commentaire. Souvent, nous posons aux cliniciens des questions d’ordre financier ou commercial quand leurs collègues ne sont pas dans la salle pour voir comment ils répondent. Parfois, ce que vous entendez vous refroidit et ils prennent leurs distances et ne veulent pas du tout assumer ce sur quoi leur collègue travaille. Ça en dit long. Ce que j’aime le plus avec ces balados est d’apprendre à connaître les gens un peu plus personnellement. Alors, pour vous, Laura, si vous deviez choisir entre gravir l’Everest, faire le Tour de France ou participer à une course de F1, que choisiriez-vous, en sachant que vous devrez mener ce défi à terme?
Laura Hamill :
Oui. Tout d’abord, sachez que je ne suis pas une grande amatrice de temps froid, donc on peut éliminer l’Everest. Je choisirais le Tour de France parce que c’est un exercice excellent et magnifique. Ma seule demande, c’est que la selle soit un peu plus rembourrée.
David Epstein :
Vous avez raison. Entre les trois, je choisirais certainement la course de F1. D’après ma propre expérience, je ne vois rien de plus emballant que de piloter des voitures sur un circuit. Plusieurs choses sont claires. Tant que vous êtes dans l’instant, vous devez absolument vous concentrer, sinon vous risquez de sortir du circuit. Vous devez avoir une stratégie, car la course de F1 comporte de nombreux tours et la façon dont vous terminez est importante. À chaque tour ou à chaque course, on a l’idée de s’améliorer continuellement. Que ce soit par rapport aux personnes avec qui vous êtes en concurrence ou juste vous-même, vous devez améliorer vos propres compétences. Et il y a beaucoup de travail d’équipe. On a parlé plus tôt des équipes qui excellent. Avec la F1, on voit le pilote entrer dans les boxes et son équipe ravitailler le véhicule, changer les pneus, etc.
La magie du travail d’équipe est extrêmement gratifiante. C’est ça, pour moi. Je dois vous dire que le fait d’être sur une piste de course est l’un de ces rares moments où vous êtes en mesure d’exclure le reste du monde parce que les choses vont vraiment vite et que vous devez regarder loin pour réussir. Ça vous sort vraiment du moment présent et ça vous projette dans cet état d’esprit tourné vers l’avenir que je cherche à atteindre. C’est la route que j’essaie d’emprunter pour atteindre cette destination. C’est vraiment amusant. Donc inscrivez-moi à la F1.
Yaron Werber :
Oui, je suis un grand adepte de F1. Je dois admettre que je n’ai jamais mis les pieds dans une voiture de course. Je suis motard, alors j’hésite entre l’Everest et le Tour de France. Je ne sais pas vraiment lequel est le plus difficile pour être honnête. Je sais que je ne pourrai pas terminer le Tour de France. Je ne sais pas ce qui m’inquiète le plus, l’ascension ou la descente. Cette descente à 100 kilomètres à l’heure dans les descentes à Aspen, avec des vents à 50 kilomètres à l’heure, c’est mortel. Je vais probablement choisir l’Everest parce que j’ai vu d’autres personnes y arriver et j’ai l’impression que ça peut être mon cas. Mais ça dépend beaucoup des conditions météorologiques, évidemment.
David Epstein :
Vous nous avez donné le choix entre trois sports extrêmes, j’imagine que les trois sont extraordinairement difficiles.
Yaron Werber :
Je peux vous dire que ma femme ne m’inscrira pas à l’Everest. Elle m’inscrira aux deux autres. J’ai plus de chances d’en revenir. Si vous pouviez changer quelque chose dans votre enfance, ce serait quoi?
Laura Hamill :
J’apprendrais une deuxième langue. Je voudrais apprendre une deuxième langue. Très jeune, je dirais à mes parents que je veux apprendre une deuxième langue. Parce que nous avons déménagé à l’étranger quand nos filles étaient jeunes, et qu’apprendre une deuxième langue a un jeune âge façonne vraiment le cerveau différemment. Et avoir une deuxième ou une troisième langue vous rend plus polyvalent. Et je pense que la communication est essentielle pour tisser des liens avec les gens. Et quand vous voyagez à travers le monde, la capacité à communiquer dans la langue locale est un vrai plus. Donc c’est ce que je voudrais.
David Epstein :
Le mien est un peu similaire. J’aurais aimé voyager davantage. J’ai grandi au New Jersey. Je ne suis pas sûr d’avoir quitté le New Jersey et peut-être même New York avant mes 20 ans. Je me suis joint à Booz Allen et j’ai commencé à mener des missions en Europe. Et quand le monde a commencé à s’ouvrir à moi, j’ai eu encore plus soif de connaissances. Ça a alimenté ma curiosité et j’estime que vivre à l’étranger a fait de moi une meilleure personne. Si je pouvais changer ça, je le ferais.
Yaron Werber :
Oui. J’ai déménagé ici à l’âge de 13 ans. J’ai grandi en Israël, où on a commencé à apprendre l’arabe en quatrième année, puis j’ai dû commencer l’anglais en cinquième année. J’ai quatre sœurs, alors j’aurais aimé avoir un frère. C’est ça que je changerais. Eh bien, excellent. Laura, David, c’est toujours un plaisir de vous voir. C’était vraiment très intéressant. J’apprécie vraiment notre conversation et je pense qu’elle sera très bien accueillie par les cadres et les investisseurs. Je pense que ce sera vraiment un beau mélange des deux. Merci beaucoup. Nous vous en sommes reconnaissants.
Laura Hamill :
Merci. David, c’est un plaisir de vous avoir rencontré.
Yaron Werber :
Oui, merci Laura. Merci, Yaron. Merci de l’invitation. Pour tous ceux qui nous écoutent, c’est un secteur formidable. Nous faisons des choses pour les patients dans ce secteur que pratiquement personne d’autre ne peut faire. C’est un privilège de travailler dans ce secteur. Certains pourraient dire que la situation pourrait être un peu meilleure. Elle va s’améliorer. En attendant, nous allons travailler sans relâche et concevoir de nouveaux médicaments.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.

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