Femmes leaders en capital du risque biotechnologique

Intervenant 1 :
Bienvenue à Insights de Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à nous pour un autre épisode passionnant de notre série de balados Biotech Decoded. Je m’appelle Yaron Werber, analyste en biotechnologie à Cowen, et je suis très heureux d’être accompagné d’Abbie Celniker et de Nina Kjellson dans cet épisode intitulé « Femmes dirigeantes dans le domaine du capital-risque en biotechnologie » dans lequel nous discuterons de leur point de vue sur la création et le financement d’entreprise en 2023, de la façon dont les sociétés de biotechnologie s’adaptent aux nouvelles réalités du marché et de leurs expériences en tant que dirigeantes dans le domaine du capital-risque en biotechnologie.
Abbie Celniker a plus de 30 ans d’expérience à des postes de direction dans le capital-risque, dans la R&D, et des postes de direction exécutive. En tant que partenaire de Third Rock Ventures, elle se concentre sur la création, le développement et la stratégie de nouvelles entreprises. Elle a été cheffe de la direction d’Eleven Biotherapeutics et de Taligen, et cadre supérieure chez Alexion, Millennium et Novartis. Abbie Celniker siège à plusieurs conseils d’administration.
Nina Kjellson investit dans des sociétés de biotechnologie et de santé numérique qui répondent à des besoins non satisfaits en matière de produits thérapeutiques et d’accès. Elle a une longue carrière d’investisseuse en capital de risque chez InterWest Partners et Canaan Partners, et a siégé à plusieurs conseils d’administration. C’est une ardente défenseuse des femmes entrepreneures et investisseuses. Elle est aussi mentor et membre de plusieurs conseils d’administration d’organismes à but non lucratif. Abbie, Nina, c’est toujours un plaisir de vous recevoir. Merci de vous joindre à nous.
Nina Kjellson :
Je suis ravie d’être ici.
Yaron Werber :
Oui, c’est vrai qu’on fait ça souvent. Je pense que ce sera notre 11e ou 10e épisode, et celui-ci m’enthousiasme particulièrement, parce que je vous connais tous les deux depuis longtemps. J’ai beaucoup de respect pour vous deux. Évidemment, on essaie de plus en plus de mettre en avant des femmes qui sont vraiment des cheffes de file en biotechnologie, et on a immédiatement pensé à vous. C’est drôle, je vous ai vu toutes les deux séparément, dans la même semaine. Abbie, je sais que vous venez de déménager vos bureaux à Boston. Comment sont les nouveaux bureaux et est-ce que Newbury Street vous manque? C’est la grande question.
Abbie Celniker :
Oui, on est ravis de nos nouveaux bureaux dans le quartier de Fenway. On voulait déménager à Fenway pour pouvoir catalyser l’arrivée d’autres sociétés de biotechnologie qui déménagent là-bas et faire en sorte qu’un plus grand nombre de nos sociétés puisse y déménager. Ce qu’on ne savait pas, c’est le fait qu’être tous ensemble au même étage allait complètement changer notre dynamique. Newbury Street, c’était super, c’était une bonne période. Mais dans nos bureaux là-bas, on était un peu séparés sur différents étages, dans différents bâtiments. Là, on est tous au même endroit. C’est agréable, c’est formidable. L’énergie à Fenway est excellente. La possibilité de collaborer de façon impromptue a tout changé, surtout depuis la pandémie de COVID-19, c’est incroyable.
Yaron Werber :
Mais soyons honnêtes, la vraie raison de votre déménagement, c’est parce que vous vouliez vous rapprocher des Red Sox.
Abbie Celniker :
Quand on regarde par la fenêtre, on voit le jumbotron, mais on ne voit pas le match. C’est la politique du bâtiment, on ne peut pas voir le terrain. Mais voilà. On est tous de grands fans des Red Sox, sauf ceux qui sont fans des Yankees.
Yaron Werber :
Oui, j’adorais vos anciens bureaux, ils étaient tellement emblématiques. C’était sportif de devoir se déplacer d’un endroit à l’autre.
Abbie Celniker :
C’était aussi sportif dans le sens où souvent, l’ascenseur était en panne et on passait notre temps à essayer de trouver une salle avec la bonne température. Parce que c’était des bâtiments qui avaient cent ans et qui avaient été bricolés ensemble. Mais c’était une place très confortable. Il y avait plein de sociétés géniales et de personnes formidables. Donc on est un peu tristes, mais ce nouvel espace a créé une énergie qu’on n’avait jamais connue avant, donc c’est super.
Yaron Werber :
C’est génial. Et Nina, comment va le meilleur chien du monde, Fauci? Il va bien? Est-ce qu’on lui fait encore des compliments sur son nom, ou est-ce que c’est passé un peu?
Nina Kjellson :
Le nom de Fauci, ça fait encore rire les gens. Je crois que ça le ramène à sa génération, parce que tout le monde sait que c’est un chiot de la pandémie. Et il vit sa meilleure vie. Il est pourri gâté. C’est un chien très heureux, et très paresseux. Il s’intéresse plus à ses friandises au foie qu’à la désinformation sur les vaccins ou à l’enquête du grand jury. Donc mon petit Fauci est très heureux. Et je suis toujours très fière qu’il porte le nom de quelqu’un que je considère comme un héros national.
Yaron Werber :
Abbie est une grande admiratrice de Fauci, apparemment. Regardez ça. Elle a même un… Montrez-nous, Abbie.
Abbie Celniker :
C’est le bobblehead de Fauci qui est sur mon bureau et qui est avec moi depuis le début de la pandémie. Donc je partage votre respect et votre appréciation pour les contributions du Dr Fauci, Nina.
Nina Kjellson :
Vous n’auriez pas dû décrire aussi précisément l’emplacement des nouveaux bureaux, parce que je vais vous séparer de ce bobblehead de Fauci.
Yaron Werber :
Je vais aller sur Amazon et essayer de m’en trouver un. Envoyez-le.
Abbie Celniker :
On va le protéger.
Yaron Werber :
Merci, Nina. Bon, on va discuter un peu. Il y a beaucoup de choses à dire sur la biotechnologie. Pour ceux d’entre vous qui nous écoutent plus tard, on est à la mi-décembre 2022. Le marché est instable. C’est le moins qu’on puisse dire. C’est les montagnes russes partout, mais surtout dans le secteur de la biotechnologie. Franchement, le secteur de la biotechnologie a atteint un creux en juin, puis il a dépassé les attentes depuis. En fait, on est à peu près dans la même situation, voire même légèrement mieux, que certains indices, selon ce qu’on regarde. Mais on n’en a pas du tout l’impression.
Vous êtes toutes les deux dans le secteur depuis un moment, vous avez connu beaucoup de cycles haussiers et baissiers. Les cycles baissiers arrivent toujours en force après les cycles haussiers. Et évidemment, on a toujours le temps de s’adapter, ou en général on n’a pas vraiment le temps de le faire. Mais celui-ci a l’air vraiment pire, étant donné la vitesse à laquelle les évaluations ont chuté et de la rapidité avec laquelle cela s’est produit. Abbie, je vais peut-être commencer par vous. Comment ça affecte vos perspectives de création et de financement de nouvelles entreprises pour l’an prochain?
Abbie Celniker :
D’abord, nos perspectives sont toujours relativement positives. Créer une entreprise, c’est encore un domaine où vous contrôlez pas mal le type d’entreprises que vous construisez. Ce n’est pas comme hériter d’une entreprise dans laquelle vous investissez, là, vous créez vraiment un plan d’affaires pour que les entreprises soient peut-être plus réactives à cet environnement. Donc on crée des entreprises avec une vision claire sur les catalyseurs cliniques, parce qu’on sait que c’est ce que recherchent les investisseurs. Mais on essaie aussi de présenter des technologies perturbatrices, parce qu’on pense qu’elles créent aussi beaucoup de valeur. Donc on prend un peu plus de temps pour réfléchir à la façon dont on va construire ces sociétés qui combinent des technologies perturbatrices et une vision de la clinique pour des thérapies révolutionnaires. C’est vraiment ça qu’on fait, et on continue à le faire.
Je pense qu’on fait plus d’essais de résistance quand on crée des entreprises, en regardant comment l’industrie pharmaceutique et les grandes sociétés de biotechnologie évoluent. Les stratégies qu’on a pour nos entreprises, est-ce qu’elles sont engageantes? Est-ce qu’il y a un intérêt? Bien sûr, on communique très tôt avec les investisseurs en actions pour nous assurer, encore une fois, qu’on crée des choses que le marché va apprécier à l’avenir. Et on fait des plans qui combinent un peu la réduction des risques et la création de valeur, dans un calendrier qui coïncide avec nos prévisions sur le capital qu’on va pouvoir lever. Donc on fait des choix difficiles. Parfois on ne fait pas un projet alors qu’on l’aurait fait auparavant. Mais on est toujours optimistes sur ce qu’on pourra faire en création d’entreprise dans les prochaines années.
Nina Kjellson :
J’ajouterai simplement… Et je vous remercie encore, Yaron, de nous avoir invitées, parce que je pense que c’est très important. Et je pense que vous avez volontairement choisi deux personnes qui sont dans le domaine depuis une vingtaine d’années et qui ont vécu plusieurs cycles. On voit toutes les deux le verre à moitié plein sur les fonds qui vont presque à 100 % dans la création d’entreprises, ou du moins dans les entreprises en démarrage et de série A. Et pour compléter un peu les propos d’Abbie, je voudrais dire qu’il y a beaucoup de fonds qui commencent à explorer cet espace de la création d’entreprises en phase de démarrage qui, pour le moment, ne sont pas encore là à 100 %. C’est les fonds publics et les fonds mixtes qui s’intéressent à la création d’entreprises en phase de démarrage, mais qui n’en sont pas encore là. Et certains entrepreneurs doivent certainement être un peu anxieux.
Je dirais qu’à Canaan, on considère que la création d’entreprises, c’est mélanger plusieurs ingrédients. Il faut une bonne base scientifique et une excellente technologie, il faut du capital de création, il faut du talent dans l’exécution, et il faut un plan d’affaires qui répond aux besoins du marché. Et Abbie a parlé de ces aspects. Et puis il y a aussi notre capacité interne à aider à former et à soutenir ces projets. Et pour nous, à Canaan, on ne voit pas de changement dans la dynamique scientifique et technologique. En fait, ça n’a jamais été aussi bien.
Le montant des fonds levés en capital de risque depuis trois ou quatre ans est vraiment ahurissant. Quand on repense à 2019, la première partie de l’année, environ 70 milliards de dollars ont été levés en capital de risque dans le secteur des soins de santé. Donc il y a plus qu’assez de capital disponible dans les fonds de capital de risque, même si on exclut les fonds publics et les fonds mixtes.
Donc on se concentre vraiment, comme le disait Abbie, sur le choix du modèle d’affaires qui va faire écho avec les investisseurs les plus difficiles sur le plan du financement et avec les marchés des PAPE — parce que pour le moment, ils ne sont pas là — et avec les marchés de sortie. L’autre chose, c’est qu’étant donné le temps qu’on consacre à nos portefeuilles actuels et à leur refinancement pour répondre aux besoins des marchés tels qu’ils sont, quelle capacité et quelle disponibilité on a pour former de nouvelles idées? Ensuite, bien sûr, et on en parlera peut-être aussi, le marché des talents est encore très difficile d’accès dans cet environnement. Mais peut-être pour des raisons différentes, parce qu’il y a tellement de création d’entreprise et que tout le monde cherche d’excellents dirigeants.
Yaron Werber :
C’est formidable, et vous avez toutes les deux soulevé beaucoup de points très importants à observer. Évidemment, le délai avant une introduction en bourse va s’allonger. Les valorisations sont beaucoup plus faibles. Donc c’est plus difficile de lever des fonds, et c’est plus difficile de lever le montant de capital nécessaire, en fonction du plan d’affaires. Alors Nina, vous faites plutôt des entreprises de produits en ce moment, ou plutôt des entreprises de technologie? Ou est-ce que vous êtes agnostique? Parce que ça dépend vraiment de l’ensemble d’occasions qui se présente.
Nina Kjellson :
Je pense qu’en marge, mais très légèrement en marge, on a préféré avoir quelques occasions dans notre pipeline. Donc je ne dirais pas qu’on était des investisseurs qui développaient des plateformes juste pour la science, mais on aime bien penser que si on a un produit phare, on ne veut pas faire un pari entièrement binaire.
Cela dit, on produit vraiment des histoires. Et chaque investissement qu’on fait a tendance à être lié à la thèse du programme phare. Et je pense que dans ce marché, dans cet environnement, ce qui est vieux est nouveau. J’ai l’impression que c’est même vrai dans les grands magasins. Avec les manches bouffantes, les pantalons bouffants et les blousons de cuir, on est de retour dans les années 1980. Et les thèses d’investissement les plus tendance, c’est les médicaments. De préférence avec des données cliniques. Donc oui, je pense qu’on est plutôt axés sur les produits ou sur la validation clinique. Et c’est à cause des calendriers. C’est ce que les marchés de sortie favorisent, que ce soit les investisseurs publics ou les acteurs stratégiques. Les acteurs stratégiques cherchent à combler les lacunes de revenus dues à la perte d’exclusivité. Plus le marché est important, plus les revenus sont élevés, mieux c’est. Alors on a tendance à suivre ce que veulent les acteurs stratégiques.
La thèse de Canaan a toujours été d’investir davantage dans la sortie stratégique que dans le PAPE. On pense que les grandes entreprises avec de grandes équipes auront toujours l’occasion de lancer leur PAPE, mais que la sortie stratégique est la plus fiable. C’est ce qui façonne notre point de vue, et probablement plus que jamais.
Yaron Werber :
En parlant des années 1980, mon fils m’a emprunté mon costume de Top Gun d’il y a 15 ans. Je pouvais pas le croire. On tourne vraiment en rond. Abbie, qu’en pensez-vous? Produits ou plateformes?
Abbie Celniker :
On a tendance à considérer les plateformes comme un moyen de créer un pipeline. On veut vraiment développer des sociétés qui ont un pipeline d’actifs. C’est une question de création de valeur et de réduction des risques. L’idée des plateformes juste pour faire des plateformes, et de faire des tas d’opérations autour d’une seule plateforme et de monétiser une plateforme comme ça… C’est pas comme ça que Third Rock a l’habitude d’utiliser les technologies de plateformes. On préfère créer ce qu’on appelle des moteurs de produits. C’est quand on met en place la bonne technologie et la bonne biologie pour créer des découvertes de médicaments vraiment efficaces, des sortes de stratégies translationnelles vraiment efficaces. Et pour ça, il faut avoir des technologies en place. Donc avoir une plateforme c’est bien, mais ce n’est pas ça qui génère de la valeur. Ce sont les produits qui génèrent de la valeur. Et c’est une chose à laquelle on s’intéresse beaucoup.
La bonne nouvelle, c’est que souvent, les plateformes sont telles que vous pouvez faire des financements non dilutifs avec des acteurs stratégiques autour d’une plateforme spécifique, qui n’est peut-être pas dans un domaine concurrent avec le pipeline que vous construisez. Mais je pense que l’époque des très grandes opérations avec les plateformes est révolue pour le moment. C’était vraiment une approche à la Celgene, et ensuite ça a été Gilead qui a fait beaucoup de ces opérations. On ne compte plus sur ces types de demandes. Du coup, on est vraiment concentrés sur la façon dont la plateforme va changer notre capacité à créer un pipeline vraiment différencié.
Je pense que c’est exactement ce que Nina disait. Concernant la visibilité sur les types d’opérations que les sociétés pharmaceutiques et les grandes entreprises de biotechnologie réalisent, il y a beaucoup de stratégie qui entre en jeu dans la façon de construire ces pipelines pour pouvoir conserver la propriété des actifs et créer de la valeur pour votre entreprise. Mais il y a aussi des actifs qui pourraient être mieux développés en collaboration avec un partenaire, ou vendus à un partenaire, tout en atténuant le besoin de capital de risque grâce à ces stratégies.
Yaron Werber :
Et… Quand on pense au capital, il y en a beaucoup, mais il est de plus en plus cher. Le délai avec un PAPE va s’allonger, ce qui veut dire que vous pourriez avoir besoin de soutenir votre portefeuille plus longtemps. Est-ce que vous syndiquez plus ou est-ce que vous prenez encore la plupart des investissements de départ vous-même? D’abord Abbie, puis Nina?
Abbie Celniker :
Oui, je dirais que depuis le début de notre cinquième fonds, qui a été lancé il y a quelques années, on a commencé une stratégie pour syndiquer davantage dans nos programmes de démarrage. On continue à faire la plupart des investissements de départ nous-mêmes, mais pour nos séries A, on cherche vraiment à construire des syndicats stratégiques, parce qu’on pense qu’ils augmenteront notre capacité à lever des fonds lors de la série B. Et puis quand on rassemble les personnes dans les syndicats, ils apportent plus que de l’argent; ils apportent une vraie expérience dans certains domaines dans lesquels on crée des entreprises. Ils nous aident à avoir une approche plus holistique sur la façon dont on crée les syndicats. On le fait beaucoup plus.
Je dirais que dans nos premiers fonds, on a pris la majorité des séries A. Pas seulement les séries C, mais la plupart des séries A. Ça a changé au moment du fonds cinq, où on vient de terminer d’investir. On commence à investir dans notre sixième fonds, où la syndication est une stratégie importante.
En plus, ça nous permet aussi d’investir un peu plus tard. On n’est pas obligés de tout mettre d’emblée au début des séries A. On peut intégrer des choses dans les entreprises pour leurs séries B, et même dans leurs séries C, tout en maintenant le type de propriété qu’on recherche, mais aussi en repérant des occasions d’atténuer complètement le risque qui serait entre nos mains. Je pense que ça nous rapproche des financements privés. Mais il faut quand même toujours établir les types de relations qui nous permettront d’atteindre les résultats cliniques. Ça prend du temps, et on doit créer des entreprises et des syndicats pour obtenir des données cliniques, parce que le marché nous dit dans quoi ils vont investir. Donc les premiers investisseurs qu’on attire doivent aussi avoir de grandes ressources financières.
Yaron Werber :
Et vous, Nina?
Nina Kjellson :
On a tendance à syndiquer tôt, et c’est ce qu’on a fait… Je pense qu’on aime beaucoup avoir une forte participation et de l’influence sur les plans de financement, la stratégie et les aspects cliniques et réglementaires, particulièrement. Ça favorise une approche autonome et précoce. Mais on découvre qu’à la série suivante, en général, au moins la moitié du financement — surtout dans un environnement comme celui d’aujourd’hui — doit venir de l’intérieur. Et même si on est un grand fonds dans l’ensemble, notre part dédiée aux soins de santé en tant que fonds diversifié ne dépasse pas un tiers, ou 40 %. Donc on comprend l’importance d’avoir un ou deux membres d’un syndicat dès le début. Et comme l’a dit Abbie, c’est extrêmement intéressant d’avoir un partenariat de réflexion dans la construction, et un réseau pour le recrutement dès le départ. Donc même si c’est excellent d’avoir cette influence et cette forte propriété dès le début, d’expérience, on a compris qu’à long terme, c’est bénéfique d’avoir un partenaire de syndicat. Et c’est d’autant plus vrai en période difficile.
Yaron Werber :
Absolument. Donc, quand on regarde la classe des PAPE des dernières années, et même en fonction de la cadence de ces PAPE ou de leur année, ils étaient un peu différents. Mais l’oncologie ciblée, la thérapie cellulaire, les médicaments génétiques, les neurosciences… Ils étaient tous assez en vogue. Qu’est-ce qui sera en vogue après? L’inflammation? Quelles technologies? Qu’est-ce que vous en pensez?
Abbie Celniker :
Je vais commencer. Je pense qu’on regarde beaucoup en direction de la prochaine génération de certaines technologies transformatrices. Je pense que les thérapies cellulaire et génique sont toujours très en vogue et vont continuer à l’être. Mais on cherche à avancer vraiment avec la prochaine génération, pas de façon progressive. Et je pense que ça sera encore plus le cas dans les trois ou quatre prochaines années, mais ça va prendre du temps. Ça va certainement prendre du temps. Les universitaires qui travaillent sur les technologies au départ commencent tout juste à produire les premières données qui nous donnent beaucoup d’espoir pour les thérapies cellulaire et génique 2.0. C’est un domaine sur lequel on est concentrés.
Je pense toujours que le domaine neurologique est tendance, et je pense qu’il va continuer à l’être. La neurodégénérescence et la neuropsychologie sont des domaines où il y a eu une véritable explosion dans la compréhension scientifique. Il y a eu des changements dans la compréhension de ce qui pourrait être des biomarqueurs raisonnables dans certaines de ces indications qui vous donnent l’occasion de prendre un peu moins de risque dans votre développement clinique. Et je pense que le besoin non satisfait est tout simplement incroyable. Tous les jours on entend parler de la crise de la santé mentale à laquelle le monde est confronté en ce moment. Et je pense que pouvoir jeter un nouveau regard sur ce qui peut se faire dans le domaine de la neuropsychologie, c’est quelque chose qui nous passionne.
Je pense aussi que c’est assez intéressant de voir de plus en plus la biotechnologie s’impliquer dans les maladies métaboliques et cardiovasculaires, en proposant une nouvelle façon d’aborder les choses, avec des cibles qui étaient impossibles à traiter et qui peuvent l’être maintenant grâce aux technologies de découverte de médicaments de deuxième et troisième génération. Donc je pense qu’il y a beaucoup de choses qui vont… On revient peut-être à ce qu’on disait — ce qui est ancien est nouveau. Et il y a beaucoup de choses qui nous donnent l’espoir que la prochaine génération de technologies sur lesquelles on avait travaillé arrive enfin et que ça va faire une grande différence.
Nina Kjellson :
Je suis d’accord. Moi, j’insisterais juste sur l’immunité, l’inflammation, la neurologie, et l’intersection des trois, la fibrose inflammatoire. À mesure qu’on avance, les biomarqueurs améliorés nous aident à mieux comprendre ces domaines et à vraiment tester cette biologie dans les essais cliniques. Je suis aussi d’accord pour dire que, malheureusement, les épidémies de maladies cardiovasculaires et d’obésité ont créé de nouvelles possibilités. Parce que maintenant, on peut obtenir des premières lectures avec des biomarqueurs chez des populations de bénévoles en santé. Donc ça les rend plus abordables pour nous, en tant qu’investisseurs en capital de risque. Parce qu’on n’a pas forcément besoin d’aller jusqu’à des phases 2 ou 3 de grande envergure avant de savoir ce qu’on a en main. Et la réglementation, je pense, a aussi aidé à créer ces possibilités.
Pour la prochaine génération, je pense que sans aucun doute, l’ARN aura une place énorme. Et les thérapies à base d’ARN de nouvelle génération, comme les modulations de petites molécules d’ARN, sont des domaines très prometteurs. Toutes les choses annexes qu’il faut pour améliorer l’ARN, les vaccins ou les médicaments, vont aller plus loin que ce qu’on a vu pendant la pandémie, qui était un événement exceptionnel. Et puis l’IA et la biologie synthétique vont continuer à être des mots à la mode. Mais au-delà de tout ce battage et ces écrans de fumée, il y a de vrais enjeux et de vraies possibilités d’investissement.
Yaron Werber :
Ah oui, absolument. L’IA. Et si vous regardez les données de Relay, l’IA a fait une entrée en scène fracassante. C’est l’un de nos grands thèmes pour l’an prochain. La fibrose inflammatoire, c’est un thème majeur. Et je suis d’accord avec tout ce que vous avez dit. La grande question avec les thérapies cellulaires, maintenant qu’on commence vraiment à voir une différence entre les gagnants et les moins gagnants, et le grand défi dont j’allais vous parler maintenant, c’est l’intensité concurrentielle et la densité thérapeutique, avec tous ceux qui ont une bonne cible ou des modalités différentes pour atteindre la même cible.
Alors, quand on pense aux sociétés privées et à la création de nouvelles sociétés, où sont les points de pression? Nina, vous avez parlé des talents. Le capital n’a pas l’air d’être le principal problème. Est-ce que c’est le fait de trouver des sciences novatrices? Le fait de trouver des cibles novatrices? Est-ce que c’est la concession de licence par des organisations universitaires? Quels sont les principaux points de pression?
Abbie Celniker :
Oui, d’abord, je ne dirais pas que le capital n’est pas un problème. On se concentre toujours beaucoup sur le capital, mais j’y reviendrai peut-être dans un moment.
Je pense que les fondateurs, les établissements d’enseignement et les bureaux de transfert de technologie sont maintenant très axés sur les affaires. Ils ont vraiment une mentalité différente de ce qu’elle était il y a quelques années, où on voulait simplement voir sa technologie progresser et où on était prêt à collaborer et à être généreux en mettant son temps et sa technologie au service d’une entreprise. Aujourd’hui, il y a beaucoup plus de négociations avec les bureaux de transfert de technologie, beaucoup plus d’argent au départ, la nécessité d’examiner beaucoup plus en profondeur les occasions de PI, et ça devient aussi concurrentiel. Aujourd’hui c’est « Est-ce que vous avez la liberté d’exploitation? », alors qu’avant, on était plutôt sûrs de trouver un actif avec une bonne FTO, mais c’est de plus en plus difficile. Je pense que c’est un aspect qui a changé.
Je pense aussi que la guerre des talents s’améliore un peu, mais ce qui est intéressant, c’est que beaucoup de gens se retirent des fonctions d’exploitation. Soit ils prennent carrément leur retraite, soit ils se tournent vers des fonctions de conseil ou autre. Donc c’est plus difficile de former des équipes. C’est vraiment plus difficile de former des équipes. Je pense que là où je suis encore confiante, c’est que si vous prenez le temps; si vous êtes capable de former les bons groupes assez tôt, que vous prenez le temps et que vous êtes capable de faire quelques expériences pendant les phases de démarrage, vous pouvez vraiment obtenir des données sur l’hypothèse clinique et lancer une entreprise de manière à avoir une vision sur la clinique. Et là vous pouvez gérer les problèmes de financement. Là, vous êtes capables d’attirer des membres d’équipe plus sophistiqués.
Il y a juste beaucoup de personnes qui cherchent cette vision sur la clinique, et c’est l’un des sujets sur lesquels on doit continuer à se remettre en question, pour comprendre comment on peut se différencier et comment on fait évoluer un objectif. Si vous travaillez sur un objectif et que quelqu’un d’autre travaille dessus aussi, comment vous pouvez vraiment vous démarquer avant de lancer l’entreprise, de manière à présenter cette thèse, à en parler réellement et à encourager les gens à s’engager? Même s’ils ont déjà investi dans une autre entreprise qui travaille peut-être avec un objectif similaire, ils pourraient être intéressés à renchérir. Parce qu’ils voient une vraie différenciation dans l’approche.
Nina Kjellson :
Je pense que dans un contexte d’aversion au risque — je crois que c’est ce qu’on vit en ce moment — il y a beaucoup de défis, parce que c’est trop facile de dire non. Donc je pense que pour les entreprises privées, c’est difficile de trouver des investisseurs qui veulent bien se séparer de leur capital. Les investisseurs, ils recherchent la perfection. Donc même, s’il y a du talent et du capital, vous devez vraiment vous démarquer de la foule. Ça, c’est un défi.
Je pense que les deux choses qui nous prennent le plus de temps. La première — et Abbie le disait — c’est valider de nouvelles technologies cibles et vraiment démontrer leur véracité, susceptibles de se traduire en clinique et de se différencier de ce qui est proposé ailleurs. C’est très difficile, et il faut être précis, il y a toujours une expérience en plus à demander.
L’autre chose c’est d’essayer — surtout pour la science en phase précoce, en préclinique précoce ou tardive, voire même en clinique précoce — d’essayer d’évaluer si c’est judicieux d’agir malgré l’encombrement; quand il y a déjà beaucoup de produits, et des produits peuvent en être à un stade similaire au vôtre. Découverte tardive, traduction précoce. C’est très difficile de prédire comment tout cela va se dérouler, et donc c’est très facile d’avoir une approche d’aversion au risque dans ce contexte. C’est comme essayer de prédire l’avenir. Et je pense qu’on doit essayer de se mettre à la place de l’industrie pharmaceutique — du côté commercial de l’industrie pharmaceutique — et de se dire « Qu’est-ce qui sera le profil concurrentiel et le profil du produit cible dans un état futur? ». Alors vous passez votre temps à faire ça à l’année longue, vous et votre équipe. Et surtout, d’autant plus important que les marchés qu’on dessert sont de plus en plus concurrentiels.
Abbie Celniker :
Je voudrais ajouter une chose à ce que Nina vient de dire. Ce concept de viabilité commerciale, les profils des produits cibles que vous visez, il faut vraiment essayer de comprendre si c’est une indication vraiment importante et s’il y a une manière d’y arriver différemment. On passe énormément de temps à en parler avant même que la science commence, et c’est un peu différent de la façon dont on faisait les choses auparavant. Je pense que c’est quelque chose qu’on a toujours fait, plutôt dans l’industrie pharmaceutique. Mais je dirais qu’avec l’exigence de ces marchés en ce moment, c’est quelque chose qu’on fait aussi. On passe beaucoup plus de temps à se concentrer là-dessus.
Yaron Werber :
Oui, parce que si vous regardez la biotechnologie, on sait tous qu’il y a le risque précoce, et aussi le risque plus tardif. Le risque plus tardif est évidemment lié à l’exécution, mais il est de plus en plus commercial. Mais avec les valorisations et les opérations d’investissement sur le marché public, il y a les thèmes, et il y a la réalité. Et généralement ils ne correspondent pas. Je pense que c’est une grande partie du défi. Selon si le marché est favorable ou non, on se retrouve abandonné à différents stades. Dans ce marché, les gens sortent tôt, quand ils réalisent qu’il n’y aura pas de marché, finalement. Dans un marché en effervescence, ils attendent un peu, puis ils quittent avant le lancement.
Donc c’est très difficile pour une entreprise de savoir où elle en est. Et je crois que souvent les entreprises ont du mal à comprendre pourquoi les choses changent si rapidement. De notre côté, on sait tous à peu près où on en est. On sait qu’il y a 90 minutes dans une partie de soccer et qu’on est à la minute 78, mais on ne sait pas s’ils vont marquer trois buts ensuite ou non, pour ainsi dire. Et je pense que ça rend les choses très difficiles pour vous. Donc je suis très content que vous fassiez ça.
L’une des questions que j’allais vous poser, aussi, c’est, est-ce que vous voyez beaucoup de déperditions, beaucoup de gens qui passent d’une entreprise à l’autre? Ou est-ce que les gens maintenant sont plus susceptibles de rester à leur place parce que c’est pas aussi facile?
Nina Kjellson :
On constate que les gens sont un peu plus prudents pour deux raisons. On fait beaucoup de création d’entreprise et de recrutement — comme Abbie et l’équipe de Third Rock — et on a constaté qu’il était impératif, quand on envisageait un nouveau poste, qu’il y ait un certain bilan pour une entreprise en phase de démarrage. Donc on remarque que les gens sont réticents à se déplacer, parce que les séries de démarrage ou les séries A ne représentent pas systématiquement 75, 100 ou 200 millions, comme on l’a beaucoup vu ces trois dernières années. Les gens s’inquiètent de la durée du financement avant de faire le grand saut. Ils s’inquiètent du risque et de ce que sera le marché du capital pour les entreprises en phase de démarrage soutenues par des entreprises de capital de risque par rapport à l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Surtout s’ils viennent de grandes entreprises de biotechnologie ou pharmaceutiques.
Ce qui est intéressant, et assez touchant, c’est certaines personnes, même si elles sont dans des entreprises plus en difficulté ou dans lesquelles elles sont pleinement investies, elles restent par loyauté, ou parce qu’elles veulent soutenir les équipes et finir ce qu’elles ont commencé. Même s’il y a une forte probabilité pour que leur entreprise ne s’en sortent pas, ou qu’elles fassent partie de la dernière vague de réduction des effectifs. C’est agréable, ce sens de la loyauté. Elles veulent attendre et voir comment les choses se passent.
Donc bien sûr, il y a des réductions d’effectifs, des licenciements, des fermetures, plus que ce qu’on peut voir en première page des journaux et des revues de l’industrie. Ça se passe discrètement, et ça secoue tout le secteur, et surtout les personnes. C’est une période difficile dans tous les domaines de notre secteur.
Abbie Celniker :
Ce qui est très intéressant à voir, comme le disait Nina, c’est que ces licenciements, ces fermetures, ça pousse les gens à prendre des pauses. Je pense qu’il y a un an, il y avait… Je ne veux pas dire une arrogance, mais un peu d’arrogance, non? Les gens jouaient vraiment le jeu. Ils disaient : « Je suis là depuis deux ans, je peux aller ailleurs et diversifier mon propre portefeuille en passant d’une entreprise à l’autre. » On voit ça de moins en moins, aujourd’hui. Je pense que, honnêtement, il y a plus de talents disponibles grâce à ça. Donc on arrive à pourvoir des postes un peu plus rapidement qu’il y a, disons, 18 mois.
Je dirais que le grand changement de ces 18 derniers mois, c’est que les postes ne restent pas vacants pendant un an ou plus, comme c’était le cas pendant la période de pic, en 2020-2021. Ça a vraiment diminué, dans le sens où vous pouvez trouver des gens plus vite.
Je voulais juste revenir sur ce que Nina a dit au sujet de la loyauté des gens envers ces entreprises quand elles traversent cette période de transition. C’est remarquable, et je pense que c’est gratifiant. Ça crée une connexion et un sentiment de confiance avec les personnes que vous avez fait entrer dans ces entreprises. Mais je pense que c’est aussi parce qu’elles ont confiance en nous, et que les gens les aident à mieux s’en tirer. Elles comprennent qu’il y a toujours de la création d’entreprises. Donc quand elles sont dans un grand écosystème, comme à Boston ou à San Francisco, elles sont assez confiantes. Elles savent que si elles restent encore trois ou quatre mois, ça ne changera pas leur capacité à trouver un boulot ensuite, et ça peut faire toute la différence pour qu’une entreprise se stabilise. C’est vraiment touchant de voir ça, c’est sûr.
Nina Kjellson :
Je ne sais pas pour Abbie, mais on a connu une période haussière sans précédent de 10 ans. Avant le cycle de biotechnologie, c’était plutôt quatre ou cinq ans. Donc la plupart des personnes qui y participaient savaient qu’on traversait des périodes d’abondance et des périodes de famine. Et une grande partie des recrutements que j’ai fait au cours de ma carrière dans le secteur, c’était pas seulement recruter pour une entreprise, mais proposer aux personnes de faire partie de la famille Canaan, ou de la famille Interwest, ou de la famille Bay City Capital. Une partie du discours était très axée sur le fait qu’une entreprise de biotechnologie financée par des capital-risqueurs en phase de démarrage, c’est risqué. Vous allez travailler dur, et même si vous avez du talent et que vous travaillez bien, on ne sait pas si la complexité de la pharmacologie préclinique ou de la physiologie humaine va permettre d’aboutir à un investissement réussi. Parce qu’il y a tellement d’éléments externes qu’on ne peut pas contrôler. Mais vous rejoignez une famille, et on va vous aider à vous placer avec un autre membre de cette famille ou de cet écosystème de biotechnologie financée par des entreprises de biotechnologie financée par des capital-risqueurs.
On a vécu cette longue période de 10 ans où vous recrutiez des gens qui pensaient que tout était génial, que ça allait lever une série A, peut-être une série B, et ensuite devenir public. Et maintenant, on revient à une période où les gens rejoignent des familles et des écosystèmes de fonds de capital-risque et des collectifs de capital-risque. Mais ils n’ont jamais vu, ou alors ils ont oublié, ou ils ne verront jamais, les périodes de déclin précédentes.
Yaron Werber :
Alors, je voudrais, peut-être… Je voudrais faire un commentaire, rapidement. En fait, on a regardé en interne, et on s’est dit… Pour revenir à ce que vous avez dit, c’est très difficile de savoir qui seront les gagnants dès le début. Même les entreprises prometteuses qui sont privées dans chaque domaine, c’est rare que les plus en vogue soient celles qui arrivent à trouver la formule gagnante. En fait, c’est très, très difficile à savoir. Donc j’imagine qu’être entrepreneur dans ce contexte, c’est pas facile.
Vous êtes toutes les deux présentes, et il faut vraiment qu’on parle du rôle des femmes en biotechnologie et de la façon dont ça a évolué. Vous avez tous les deux des parcours très différents, mais très symbiotiques, et en fin de compte, évidemment, assez convergents. Abbie, vous êtes une scientifique, puis une dirigeante, puis une capital-risqueuse. Nina, vous avez été une capital-risqueuse presque toute votre vie. Comment le rôle des femmes... En fait, je vais aborder les choses de manière un peu plus personnelle. Comment votre carrière en tant que femme a-t-elle évolué au fil du temps? Avez-vous déjà senti que le fait d’être une femme rendait les choses plus difficiles, et est-ce que ça devient plus facile? Je sais que c’est un sujet controversé, alors qui veut commencer?
Abbie Celniker :
Je me lance. Honnêtement, c’est sûrement parce que je suis une scientifique et que j’ai commencé ma carrière dans un environnement scientifique où, au départ, c’est environ 50/50, non? On n’a pas ce genre de phénomène de cas isolés. Mais après on voit l’attrition, et c’est ça qui a été étrange pour moi, tout au long de ma carrière, c’est de comprendre pourquoi les femmes disent non. C’est juste parce qu’on ne leur donne pas d’occasions. C’est que parfois, les femmes décident de ne pas prendre le risque ou de ne pas se battre pour passer au niveau supérieur. Et quand on quitte la structure scientifique et qu’on arrive dans une structure plus commerciale, que ce soit pour être directrice générale d’une entreprise ou pour se trouver vers le capital de risque, on voit certaines femmes qui n’essaient même pas de se lancer dans ce domaine.
Et ça, je pense qu’il faut qu’on trouve un moyen d’encourager la jeune génération de femmes qui arrivent maintenant à être patientes, à être résilientes, à savoir ce qu’elles veulent et à trouver une forme de courage, si vous voulez, de se battre un peu plus longtemps. Parce qu’ensuite vous vous retrouvez dans une position où vous êtes la seule, mais votre voix est quand même entendue. Et vous pouvez influencer pareil. Et je pense que le plus important, c’est de vouloir les choses suffisamment pour pouvoir continuer à repousser les limites. C’est pas facile, et je ne suis pas naïve, je ne dis pas qu’il suffit de le vouloir pour le faire. C’est pas ce que je dis. Ce que je dis, c’est que si vous êtes patientes et capables de supporter les hauts et les bas de l’assimilation dans les postes que vous occupez, on va vraiment arriver à briser les plafonds de verre et à voir plus de femmes à ces postes dans les générations à venir.
Yaron Werber :
Est-ce que c’est de l’autosélection, ou est-ce qu’il y a simplement moins de femmes? Ou moins d’exemples de réussites ou de modèles à suivre?
Abbie Celniker :
Je pense que c’est tout ça en même temps. Il y a beaucoup d’études qui ont montré que les gens sont prêts à occuper un poste où ils voient des personnes qui leur ressemblent, quelle que soit la catégorie de diversité. Et si vous ne voyez personne qui vous ressemble, vous n’allez pas vous battre pour essayer d’entrer, parce que vous allez vous dire « Comment je pourrais réussir si personne ne l’a fait avant moi? » C’est pour ça que je dis que c’est tout ça en même temps, Yaron.
Je pense que c’est l’une de nos obligations, en tant que femmes à des postes de responsabilité, d’être présentes, de nous exprimer, d’aller soutenir les femmes qui arrivent. Non seulement pour être leurs mentors, mais aussi pour les parrainer. Parce que comme ça, dans la prochaine génération, et celle d’après, on verra plus de personnes à ces postes. Il faut qu’ils soient convaincus que les gens ne sont pas arrivés là artificiellement, dans une sorte de système de quota, mais qu’il y a une vraie authenticité à la raison pour laquelle elles sont là.
Yaron Werber :
Nina, allez-y. C’est un domaine qui vous passionne.
Nina Kjellson :
C’est vrai. Donc arrêtez-moi si je deviens trop intense. Pour moi, c’est vraiment les deux. Au cours de ma carrière, j’ai eu la chance incroyable, dès le début, de travailler dans des entreprises et des organisations avec beaucoup de diversité, avec un esprit de méritocratie, et aussi avec beaucoup de femmes à des postes de direction. À Canaan, on est presque à 50 % des femmes. Et en ce moment, on a cinq commanditées, ce qui est tout simplement extraordinaire en termes de cohorte de pairs et de camaraderie. Donc je me sens très chanceuse à cet égard. Mais quand je pense à mes débuts dans l’investissement en sciences de la vie, dans un fonds spéculatif à New York en 1999, et quand je pense au congrès JP Morgan qui arrive, et à ma première participation à un congrès JP Morgan, et à l’expérience d’être une jeune femme dans cet océan de costumes à rayures à ce congrès, et à ce parcours, au fait de se sentir différent des autres, et à toute ma carrière, je me dis qu’il y a beaucoup de stéréotypes de genre, conscients et inconscients, dans l’industrie.
Quand je pense au nombre de fois où j’ai ressenti comment les hommes de notre secteur m’ont comparée à d’autres femmes, et que ce n’était pas en tant que collègues professionnelles ou intellectuelles, en me donnant une vraie place à la table. Je pense qu’on a encore un long chemin à faire avant que les choses soient vraiment équitables. Et c’est très lié avec ce qui est important pour réussir dans le secteur. C’est les clubs auxquels vous avez accès pour le flux d’affaires, les conversations auxquelles on est vraiment intégrées, le pouvoir de négociation sur une opération, un recrutement, un licenciement, un syndicat. Ce qui est vraiment essentiel pour réussir en tant qu’investisseuse en capital de risque, dirigeante, scientifique ou chercheuse dans le secteur.
Certaines des choses dans lesquelles je m’implique, dans ce sens, ont beaucoup à voir avec le fait de créer une camaraderie entre femmes, de fournir ce club d’initiées, ce courtage de pouvoir, et ces conversations entre les femmes. C’est un peu comme « Si tu ne peux pas les rejoindre, bats-les », ou crée tes réseaux parallèles. Et en même temps, comment on peut travailler pour favoriser l’inclusivité et la diversité, et comment mélanger les deux pour pouvoir avoir une industrie où tout le monde à un rôle à jouer.
Il y a Woven, la plateforme qu’on a créée pour que les femmes dirigeantes et investisseuses se rassemblent et se retrouvent de différentes manières. Et la promesse c’est la sororité, le partage de flux d’affaires, le partage d’idées, le fait de faire entrer les autres dans des conseils d’administration, de s’aider à trouver des postes qui nous permettent de faire progresser nos carrières.
Et il y a aussi un de mes partenaires, qui est plutôt orienté côté technologique, mais qui a aussi un aspect santé maintenant. C’est AllRaise. C’est fait spécialement pour les investisseurs. C’est une excellente organisation, à but non lucratif, qui aide vraiment à promouvoir tous les investisseurs et investisseuses, et aussi à soutenir toutes les femmes qui sont soutenues en tant qu’investisseuses.
Tout ça, c’est vraiment important. Et je vais juste dire, juste en passant, je vais pas donner des chiffres précis, parce que je n’ai pas vu la recherche primaire, mais j’ai vu des données vraiment décourageantes. Pendant la pandémie, on a beaucoup mis l’accent sur la diversité, l’équité et l’inclusion. Et une grande partie était axée sur la race et l’ethnicité, et pas seulement sur le genre. Mais je pense que la marée montante soulève tous les bateaux. Et ça s’est vu dans notre industrie et dans le capital-risque, on a vraiment régressé en termes de nombre d’entrepreneurs divers soutenus, en termes de fondateurs ou d’équipes exécutives entre 2021 et la première moitié de 2022.
Ce qui est préoccupant, c’est que ça pourrait être un moment plutôt qu’un mouvement, et que la DEI était peut-être un petit bonus ou une initiative de marketing plutôt qu’un vrai engagement durable. Et j’en parle pour qu’on fasse attention, qu’on continue à faire du bruit, parce que c’est impératif pour les affaires. Il y a tellement de données maintenant sur les statistiques de rendement des entreprises diversifiées qui prennent de meilleures décisions, qui ont de meilleures performances en termes de revenus, une meilleure gouvernance. Donc c’est pas seulement un impératif moral, c’est un impératif commercial; il faut qu’on le fasse.
Abbie Celniker :
Pour revenir sur ce que vous avez dit, Nina, ce n’est pas un moment. Il faut juste que ça soit pleinement intégré dans le tissu de nos affaires. On ne peut pas devenir léthargiques, on ne peut pas s’en lasser. Ça doit vraiment être quelque chose qu’on intègre dans notre manière de recruter, de nous développer et d’où on recrute. Il y a tellement d’aspects différents, de choses qui nous inquiètent, le fait que ce soit un moment dans le temps, et tout ça. Et c’est tout simplement impossible. Impossible. Et les gens se disent : « Combien de temps devez-vous rester en poste? » Je suis prête à rester jusqu’à mes 90 ans si nécessaire, juste pour m’assurer de créer un environnement qui donne envie aux autres d’essayer. Donc, entièrement d’accord, il faut vraiment intégrer ça dans l’ensemble, c’est tout.
Yaron Werber :
On en est où? On en est à quelle manche, là?
Abbie Celniker :
Mon Dieu, la deuxième?
Yaron Werber :
Il est tôt.
Abbie Celniker :
Je pense qu’on n’en est plus à la première manche. Je le sens bien. J’ai l’impression qu’on a fait des progrès, mais qu’il y a des phénomènes qui sont très difficiles à décrire et qui alimentent ce sentiment d’exclusion. On cherche l’inclusion et le sentiment d’appartenance, et c’est très difficile pour toute personne de couleur, une femme, ou toute autre personne avec une caractéristique diverse, de ne pas se sentir exclue quand 75 % des gens autour de la table s’écoutent mutuellement différemment de la manière dont elles écoutent les personnes qui se trouvent à leurs côtés. C’est encore très, très vrai. Il faudra beaucoup de temps pour que ça change suffisamment pour qu’il y ait un changement réel et durable. Ça va juste prendre du temps.
Yaron Werber :
On va avancer. Et merci, c’était très utile. Merci beaucoup. J’espérais que vous diriez qu’on est un peu plus avancés, mais la réalité, c’est qu’on en est encore au début. La bonne nouvelle, c’est qu’il y a beaucoup de choses à changer et beaucoup de temps pour le faire. J’espère que la prochaine fois qu’on se parlera, on en sera à la quatrième manche, mais on verra.
OK, on arrive à ma partie préférée du balado, on approche de la fin. Une petite touche personnelle et un peu d’humour. Et j’allais vous poser une question un peu différente, donc je vais changer la question et vous surprendre un peu. Peut-être Abbie, pour commencer, c’était quoi votre premier emploi, et qu’est-ce que vous avez aimé ou pas aimé dans cet emploi.
Abbie Celniker :
Ça va vous paraître vraiment étrange. Mon premier emploi, c’était d’appliquer de l’huile de lin sur les toits en bardeaux à Phoenix, en Arizona, pour garder les toits en bardeaux en cèdre en santé et en bon état. C’est mon frère qui m’avait trouvé ce boulot, donc je montais sur les toits, et je mettais de l’huile de lin sur les toits en bardeaux.
Yaron Werber :
Oui, c’est super. Je ne m’attendais pas à cette réponse. Mais c’est important. C’est comme une durée de vie de 20 ans contre environ 40 ans, ou quelque chose comme ça.
Abbie Celniker :
Oui.
Yaron Werber :
Et vous, Nina?
Nina Kjellson :
Eh bien, je sais pas ce que ça dit de moi, mais mon premier emploi rémunéré, qui n’était pas de la garde d’enfants au noir, c’était au département juridique de Tyco Grinnell, où je classais des documents de conformité. La plupart des auditeurs sont peut-être trop jeunes pour connaître Tyco et ses problèmes juridiques, mais on va pas en dire plus.
Yaron Werber :
Oui, c’était un moment marquant. Moi quand j’étais jeune, je travaillais à… Mon père avait une petite usine et je fabriquais des antennes pour l’armée israélienne. C’était mon premier emploi, à l’époque où les gens avaient vraiment besoin d’antennes pour leurs réservoirs.
Nina Kjellson :
Il y avait tellement de choses. C’était un peu comme : qu’est-ce qu’on n’aurait pas fait pour gagner un peu d’argent, quand on était petits? Restauration, garde d’enfants et autres petits boulots, juste pour gagner un peu d’argent supplémentaire.
Yaron Werber :
C’est incroyable. Mes enfants sont, disons, de jeunes adolescents, et aujourd’hui les universités insistent beaucoup pour que les jeunes travaillent vraiment. Ça faisait juste partie des choses qu’on faisait. C’était pas quelque chose qu’on faisait pour entrer à l’université. C’était juste la vie, et c’est la meilleure leçon.
Nina Kjellson :
C’est avec ça qu’on se payait nos études.
Abbie Celniker :
En fait, quand on fait le lien avec ce qu’on fait tous ici pour gagner notre vie, embaucher des gens débrouillards, qui sont prêts à se relever les manches et à travailler sans forcément attendre une promotion dans l’année juste parce qu’ils sont restés dans leur emploi. Je pense qu’une grande partie de cet état d’esprit vient du fait qu’il y a des tonnes de gens qui n’ont tout simplement jamais travaillé avant d’obtenir leur diplôme universitaire. Et ils ne comprenaient pas vraiment le concept d’apprendre et de gagner en confiance pour pouvoir réellement faire quelque chose de mieux et ensuite exiger davantage.
Yaron Werber :
Nina, est-ce que vous avez déjà sauté en parachute, ou est-ce que vous pourriez le faire?
Nina Kjellson :
Je l’ai fait, et je pourrais le refaire.
Yaron Werber :
Wow. Vous êtes la première. Ding, ding, ding. Et vous, Abbie?
Abbie Celniker :
J’ai pas sauté depuis un avion. J’ai fait une sortie de faux saut en parachute, en intérieur, où ils soufflent beaucoup d’air pour vous faire flotter.
Yaron Werber :
Oui. Nina, est-ce que c’est amusant de sauter d’un avion? Personnellement, si l’avion fonctionne bien, je retourne sur la piste. Je ne saute pas.
Nina Kjellson :
Amusant, c’est pas vraiment le bon mot. C’est vraiment amusant quand vous avez atterri en toute sécurité et que toute cette adrénaline quitte votre corps, mais il y a quelque chose de spirituel à faire quelque chose de vraiment terrifiant.
Yaron Werber :
Absolument. Excellent. Nina et Abbie, c’était un plaisir de vous voir. Alors, merci beaucoup de vous être joint à nous. C’était vraiment formidable.
Intervenant 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de Cowen.

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